集团公司财务管理某集团财务管理模式设计72816.docx

《集团公司财务管理某集团财务管理模式设计72816.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《集团公司财务管理某集团财务管理模式设计72816.docx（13页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、集团财务管理模式设计 随着现代代信息技术术的飞速发发展以及全全球经济一一体化的进进程，人类类社会从工工业经济时时代进入了了当前的知知识经济时时代。为了了适应时代代发展的变变化，企业业集团财务务管理模式式也正在激激烈的变革革之中。为为了设计出出适应新时时代企业竞竞争与发展展需要的集集团财务管管理模式，需需要首先认认清当前企企业集团财财务管理存存在的问题题。一、集团公公司财务管管理现状在市场经济济的环境下下，集团公公司的兴衰衰成败在很很大程度上上取决于集集团的管理理，而财务务管理又是是企业管理理的中心环环节。目前前，由于诸诸多因素的的影响，我我国集团公公司财务管管理的水平平不容乐观观。1、集团公公

2、司财务管管理观念落落后，缺乏乏科学性。市场经济体体制的逐步步确立和企业财务通则的颁布实施，集团公司面临着一个全新的财务管理环境。但由于长期以来在思想上受到旧的财务制度的约束，集团财务人员的观念比较滞后，尚未建立起诸如时间价值、风险价值、边际成本、机会成本等科学管理的概念。这一切反映在财务管理目标上，就是未能确立起成本控制与资源优化配置的思想；反映在财务管理实践中，便是滋生了许多不科学的做法，比如：筹资时不权衡资本成本，不考虑资本结构；投资时不测算风险报酬，不分析现金流量。2、集团公公司财务管管理各自为为政，缺乏乏一体性。目前，不少少集团公司司在财务管管理上过度度分权，造造成核心企企业驭乏不不力

3、，难以以从集团整整体发展的的战略高度度来统一安安排投资和和融资活动动，结果是是下属企业业各自为政政、各行其其是，追求求局部利益益“最大化”，损害了了集团的整整体利益。这这些体现在在投资上，便便是整个集集团的投资资规模失控控，投资结结构欠佳，投投资收益下下降，经营营风险加大大；体现在在筹资上，便便是整个集集团缺乏内内部资金的的融通，对对外举债规规模失控，资资本结构欠欠合理，利利息支出增增大，财务务风险加大大。这种缺缺乏一体化化的财务管管理，阻滞滞了资源的的合理配置置和要素的的优化组合合，使得维维系集团的的重要纽带带资金纽带带松弛，导导致了企业业集团内部部缺乏凝聚聚力，削弱弱了集团的的整体优势势和

4、综合能能力的发挥挥。3、集团公公司财务管管理不讲配配合，缺乏乏全面性。在旧体制下下，人们形形成了财务务管理无足足轻重的观观念，集团团财务人员员往往是孤孤军作战，且且人轻言微微，同时，其其他职能部部门的管理理人员对财财务管理也也知之甚少少，甚至漠漠不关心，难难以与财务务人员配合合默契。这这就导致了了全面的财财务管理势势必难以进进行。4、集团公公司财务管管理内容不不足，缺乏乏动态性。从目前的情情况来看，有有些集团的的财务管理理通常缺乏乏至关重要要的事前预预算和事中中控制。事事中的预算算与经营业业绩的比较较也难以进进行，事中中控制流于于空谈。至至于事后分分析，虽基基于年终考考核的需要要能得到一一定的

5、重视视，并在年年度利润规规划的基础础上辅以相相关的会计计资料，但但其有效性性也颇受影影响。既然然事前预算算无从谈起起，事中控控制甚为薄薄弱，事后后分析未必必有效，则则下属企业业对决策的的整个执行行过程便超超出了核心心企业财务务管理的视视野，游离离于核心企企业的财务务控制之外外。5、集团公公司财务管管理监管不不利，缺乏乏力度。新的财会制制度实施以以来，从总总体上看，基基本上达到到了预期的的效果。但但由于集团团会计核算算失真、财财务管理混混乱，尤其其是财务监监管的力度度不够，导导致了集团团效益的滑滑坡和资产产的大量流流失，其主主要原因是是：l l 会计人员员不能依法法行使核算算和监督的的职能，只只

6、能按照本本企业领导导的意图办办事。l l 少数财会会人员素质质差，既不不按会计制制度办事，还还钻财经制制度的空子子，迎合本本企业领导导的不正当当要求，甚甚至出坏主主意，坏点点子。l l 放权过多多，企业处处置资产的的权利不受受约束，导导致资产的的大量流失失。l l 新的财会会制度建立立的基础不不牢靠，在在经济生活活中产生副副面影响。新新的财会制制度建立的的环境是：一是在社社会主义市市场经济体体制尚未建建立的情况况下就建立立了市场经经济条件下下的财会制制度。二是是为了尽快快与国际接接轨，使新新财务制度度与西方财财会制度在在模式上基基本一致。西西方财会制制度是建立立在生产资资料私有制制的基础上上的

7、，而我我国是以生生产资料公公有制为主主体的多种种所有制经经济成分并并存的所有有制结构，因因此新制度度在执行中中难免产生生磨檫。l l 下属企业业法人代表表的权利过过大，约束束机制没有有形成。l l 法规不完完善，不配配套，“会计法”难以贯彻彻执行。6、集团公公司财务信信息不准确确，经营风风险无法有有效控制。由于各种原原因，企业业管理者通通过一些方方式对会计计报表进行行合法和非非合法的操操作，从而而使会计报报表的真实实性受到影影响，企业业经营风险险难以得到到有效控制制。比如：通过以下下几种方式式可以影响响利润表的的真实信息息：l l 好消息和和坏消息区区别对待。比比如通过将将好消息列列示在经常常

8、项目，而而将坏消息息作为非经经常项目，从从而为财务务报表分析析设置了一一定的障碍碍。l l 熨平收益益。有些企企业为了使使收益看上上去比较平平稳，就在在收益比较较低的年份份将它作高高，而在收收益比较高高的年份将将它做低。l l 一次性亏亏损确认。有有的管理者者认为与其其年年亏损损，不如一一次把今后后可能的损损失全部列列出来，以以使今后的的收益情况况比较好看看。这种做做法在许多多上市公司司中非常常常见。l l 变更会计计方法。会会计方法的的变更虽然然不影响企企业的现金金流，但必必然会对资资产负债表表和损益表表产生影响响。l l 成本核算算方法的影影响。财务务报表除受受会计方法法的影响之之外，还受

9、受成本会计计方法的影影响。另外，通过过对资产负负债表中有有些会计准准则中没要要求项目的的选列和资资产负债计计量标准的的不同选取取，企业资资产负债表表的作用会会受到影响响。同样，通过过对现金流流分类标准准、投资活活动的划分分等作一些些变动，从从而影响现现金流各项项所占的比比列。以上这些问问题，在经经济繁荣时时期，其负负面影响还还不明显，一一旦客观经经济环境发发生变化，就就可能导致致集团陷入入困境，甚甚至面临崩崩溃的危险险。为了解决决这些问题题，就必须须要重新设设计企业集集团财务管管理模式，以以适应当前前企业竞争争环境的变变化。二、集团财财务管理模模式设计的的原则集团企业应应根据自身身发展的需需要

10、，结合合当前的宏宏观政策和和形势要求求，针对领领域内的微微观环境和和市场竞争争环境，可可以从下列列几个方面面对集团的的财务管理理模式进行行调整。1、集团公公司财务管管理的组织织结构集团公司内内部的组织织机构比较较复杂，一一般分为如如下的结构构层次：一一是集团母母公司；二二是全资子子公司；三三是控股子子公司；四四是参股子子公司。集集团的财务务组织机构构应根据企企业集团组组建的不同同情况和集集团的层次次结构来建建立。集团财务组组织机构的的设置通常常有两种形形式：一是是集团公司司的发展是是以一个主主体公司（企企业）的发发展为核心心的，集团团公司的各各个职能部部门将依付付于主体公公司的各个个职能相同同

11、的管理部部门，这时时主体企业业的财务部部既使主体体企业的财财务管理部部，又是集集团公司的的财务部。二二是集团公公司是由不不同行业或或生产不同同产品的多多个企业组组建而成，这这时，集团团的财务部部门要重新新设置，如如何设置，由由集团公司司根据具体体情况来定定。一般说来，在在以一个主主体企业为为核心，子子公司较少少，相互间间的生产经经营关系比比较密切的的集团中，主主体企业的的财务工作作量较大，他他的管理质质量直接影影响着集团团的财务状状况和效益益，集团这这时比较偏偏向于采用用第一种形形式。但当当集团公司司向大型化化发展，子子公司较多多，经营多多元化，彼彼此间的独独立性较强强时，集团团比较偏向向于设

12、置独独立性较强强的财务管管理部门。2、集团公公司财务管管理的基本本原则集团公司大大多为跨地地区、跨行行业、跨所所有制甚至至为跨国经经营的资本本运营实体体，是由多多个具有独独立法人资资格的企业业组成的企企业群体。为为此，集团团公司的财财务管理要要在保持集集团利益的的前提下，既既发挥集团团的整体优优势，又要要充分尊重重子公司的的法人地位位，不宜采采取过度集集权的方法法，以便发发挥子公司司的积极性性和主观能能动性。基基于此，集集团公司的的财务管理理应遵循如如下的基本本原则：l l 集团及其其成员子公公司的财务务管理必须须坚持以资资本运营为为核心的原原则。集团团中各个具具有法人地地位的企业业，通过资资

13、本这样一一条看不见见的纽带把把大家的命命运连在一一起，无论论从事何种种经营活动动，都必须须服从集团团资本运营营的宗旨。而而集团对其其成员子公公司的财务务管理，也也要以资本本为核心。集团及其成成员子公司司要认真贯贯彻资本运运营责任制制的原则。为为了切实建建立资本运运营的约束束与激励机机制，使不不同的利益益主体对经经营的资本本真正负责责，避免成成员子公司司对集团的的依赖思想想，杜绝小小富即安、故故步自封的的不良现象象，集团总总部要通过过对资本运运营效率等等内容的考考核，建立立资本运营营责任制，并并在实践中中不断充实实完善。l l 集团财务务管理要体体现集权与与分权相结结合的原则则。集团公公司的发展

14、展需要调动动发挥包括括集团总部部在内的各各个成员子子公司的积积极性，即即：既要发发挥集团的的战略决策策和协调交交易的作用用，又要调调动成员子子公司的主主动性和创创新意识。因因此，在财财务管理上上要适时地地运用集权权与分权的的方法，根根据形式与与任务的变变化，灵活活地调整集集团财务管管理的具体体方式和方方法，不拘拘泥于一种种固定的模模式和既定定的范围，一一切以更好好地完成集集团的目标标任务，取取得最佳经经营效益为为准则。在集权方面面，集团主主要是在方方向性和战战略性的问问题上进行行管理。在在分权方面面，集团各各成员子公公司主要对对具体性的的、战术性性的问题，如如：成本管管理，费用用控制，运运营资

15、金的的管理等。各各自运作管管理，集团团仅给予宏宏观指导。这这样做，既既不影响集集团内各企企业的法人人地位，又又利于集团团总部集中中精力，做做好市场和和宏观规划划，把握集集团的总体体发展方向向。对集团来说说，以下几几个方面的的财务管理理权应全部部或大部分分集中到集集团总部来来：（1） （1） 投投资决策权权。包括对对子公司较较大规模的的扩建、改改造投资和和对外股权权投资的决决策权应该该集中。（2） （2） 子子公司接受受外部投资资的决策权权应该集中中。（3） （3） 子子公司资产产重组或土土地置换的的决策权应应该集中。（4） （4） 重重要财务政政策的制定定权不能分分散到各成成员子公司司，以防各

16、各行其是。（5） （5） 子子公司主要要财务负责责人的任免免权，应由由集团总部部集中。特特别是对一一些新兼并并、收 购的单位位，集团公公司还应该该直接派主主管人员，以以便加强财财务约束力力。（6） （6） 主主要产品的的出厂价与与内部协作作价的制定定权应由集集团集中。（7） （7） 基基本建设和和技术改造造项目的贷贷款权、流流动资金的的贷款权以以及企业所所得税的结结算权应该该由集团集集中。（8） （8） 其其他集团公公司认为需需要集中的的权利。3、集团公公司财务管管理的层次次划分由于集团公公司对成员员子公司的的投资结构构不同，所所以，在财财务管理的的方式方法法上会有明明显的区别别。一般来来说，

17、集团团公司内部部的财务管管理基本上上可分为直直接管理和和间接管理理两种。一一是对集团团公司的母母公司、全全资子公司司应采用直直接管理；二是对控控股子公司司、参股子子公司列入入间接管理理；三是对对同集团公公司只有经经济协议或或合同关系系，没有参参股关系的的联营、协协作企业，在在财务上只只有结算关关系不具有有管理职责责。根据集集团公司对对成员子公公司的投资资结构的不不同，集团团财务管理理分为三个个层次：l l 第一层，对对母公司和和全资子公公司的财务务必须严格格按照集团团公司的财财务管理要要求和制度度执行。l l 第二层，对对控股公司司的财务管管理要稍微微松懈一些些，应该允允许他们自自行拟订财财务

18、管理制制度，但不不能出现与与集团公司司的财务制制度不一致致或相矛盾盾的条款，各各项财务制制度和重大大财务事项项要由集团团公司的董董事会或总总经理审查查批准后方方可执行。l l 第三层，对对参股公司司的财务管管理要比较较松散一些些。集团财财务管理部部门不应该该对他们限限制具体内内容，只需需要通过集集团公司派派到参股公公司的董事事，按照公公司章程的的规定，参参与投资、分分配等重大大决策，掌掌握分析其其财务状况况、经济效效益和重大大变化等。4、集团公公司财务管管理的主要要内容集团公司财财务管理涉涉及的内容容较多，面面较广，并并与集团公公司的集权权和分权模模式有关，其其主要的内内容有：l l 预算管理

19、理。集团公公司要根据据国家的经经济政策和和产业政策策，结合本本集团的实实际情况，提提出集团下下年度的生生产经营总总体计划，提提供给子公公司作为指指导性大纲纲。而各子子公司编制制的预算经经集团公司司审核、汇汇总、调整整、平衡后后正式下达达，作为子子公司的生生产经营大大纲和检查查、考核的的依据。l l 投资管理理。集团公公司对子公公司的对外外投资、重重组以及一一定规模上上的改造、扩扩建项目进进行全过程程的管理。l l 资金管理理。集团公公司的筹资资、集资、融融资和集团团内部自有有资金的分分配应由公公司决策层层根据需要要统一调度度使用。子子公司正常常的生产经经营活动所所需要的周周转资金应应由各子公公

20、司负责管管理。l l 资产管理理。集团公公司各子公公司应对所所管理的资资产保值增增值负责。子子公司资产产的分离、合合并、租赁赁、拍卖、重重组、发行行债券、破破产等产权权变动事项项以及子公公司的物资资盘亏、盘盘盈、毁损损、报废、出出租等应分分别经集团团公司和有有关政府主主管部门审审批后实施施。l l 价格管理理。集团公公司内母子子公司间相相互提供产产品和劳务务由集团公公司统一定定价，实行行模拟市场场价格。各各子公司对对产品和劳劳务的价格格具有拟订订权，集团团公司对子子公司所拟拟订的价格格具有审定定、协调以以及裁决权权。l l 信息管理理。集团公公司财务部部门应对各各子公司的的会计报表表定期收集集

21、、汇总、分分析，并及及时提供给给决策部门门和决策人人，定期进进行财务评评价。l l 财务制度度的管理。集集团公司应应该按照财财政部的要要求，指定定适合本集集团公司内内部财务管管理的办法法、财务会会计制度、纳纳税办法、核核算办法、各各项费用指指标，并根根据上级政政策的变化化及时修订订。l l 财务人员员的管理。集集团公司的的财务部门门负责管理理各子公司司会计人员员的业务培培训、业绩绩考核、工工作变动以以及子公司司财务主要要负责人的的任免等事事项。5、集团公公司财务管管理的约束束机制集团公司在在宏观政策策和形势指指导下，应应建立健全全各项财务务管理制度度，敦促成成员子公司司各行其职职、各保其其效，

22、并建建立确保资资本保值、增增值的一系系列约束机机制。l l 对各类资资产进行监监督管理，控控制资金流流向。（1） （1） 固固定资产技技术改造投投资，由集集团总部统统一规划，各各成员子公公司具体组组织实施，实实行“项目负责责制”或“项目承包包制”，讲求投投资报酬率率。（2） （2） 集集团成员子子公司日常常合理的、规规定限额以以内的资产产损失，经经过健全的的审批手续续，可由其其自行处理理；对超出出限额的资资产损失，必必须由成员员子公司提提出处理意意见，报集集团总部统统一处理（或或者由集团团总部签署署意见后，再再由成员子子公司报当当地财政机机关）。（3） （3） 成成员子公司司对外投资资的各类财

23、财产，必须须在进行可可行性研究究的前提下下，报集团团总部批准准。（4） （4） 成成员子公司司一般不得得对外提供供经济担保保，确属特特殊情况者者，必须报报请集团总总部审批。l l 适时地对对成员子公公司的成本本、费用管管理工作进进行指导、检检查，防止止效益流失失。集团总部要要根据“两则”“两制”及国际会会计的要求求，结合实实际情况，制制定本集团团的管理办办法，各成成员子公司司再据以制制定实施细细则，报集集团总部备备案。其执执行情况，由由集团总部部每半年组组织一次检检查，实行行定期检查查与日常指指导相结合合的管理办办法。l l 加强财务务成果核算算与利润分分配的管理理，维护所所有者权益益，保证企

24、企业的发展展后劲。（1） （1） 各各成员子公公司不得擅擅自扩大营营业外支出出，若遇公公益、救济济性以及非非公益、救救济性捐赠赠，必须事事先报集团团总部批准准。（2） （2） 集集团总部要要审批成员员子公司的的税后利润润分配方案案，审查利利润分配表表及相关资资料，监督督其按规定定提取法定定盈余公积积金与公益益金。（3） （3） 加加强资本金金管理，成成员子公司司“实收资本本”若发生结结构变化或或数额变化化，特别是是涉及到产产权变动的的事项，必必须事先报报集团总部部批准。l l 建立财务务报告制度度，设计财财务指标考考核体系。（1） （1） 各各成员子公公司都要按按月、季、年年向集团总总部报送财

25、财务会计报报表，并保保证其真实实性、合法法性和完整整性，有条条件的地方方要先经注注册会计师师对其财务务报告进行行验证。（2） （2） 各各成员子公公司要随报报表编写财财务报告说说明，尤其其是对一些些期后事项项、或有负负债、或有有损失等，都都要向集团团总部说明明清楚，必必要时可由由总部对其其财务报告告进行某些些调整。（3） （3） 按按照财务评评价指标的的要求，选选择有关反反映经济运运行状况和和运行质量量的敏感指指标，根据据日常收集集整理的财财务、统计计等信息，及及时向其发发出是否接接近临界值值的警示，发发现异常，及及时提出建建议或措施施，以防患患于未然。（4） （4） 集集团公司要要对成员子子

26、公司建立立以资本金金利润率为为核心内容容的财务指指标体系，评评价经营者者的业绩，实实行资本经经营责任制制考核。l l 建立财务务总监制度度。有条件的集集团公司应应该向成员员子公司派派出财务总总监或总会会计师，代代表集团公公司总部对对他们的资资本运营进进行指导、监监督，参与与财务管理理工作。财财务总监的的主要职责责有：（1） （1） 参参与重大经经营决策，制制定管理制制度。（2） （2） 参参与拟订筹筹资方案，签签批资金收收支事项等等。（3） （3） 拟拟订年度财财务预算、决决算方案，审审核财务报报告。（4） （4） 组组织开展财财务会计管管理活动。（5） （5） 拟拟订利润分分配方案。（6）

27、（6） 审审核投资项项目的可行行性报告。另另外，财务务总监要对对成员子公公司的经济济运行结果果承担相应应的责任。l l 编制集团团公司的合合并会计报报表。为了保证集集团公司的的整体利益益以及股东东和债权人人的利益，集集团公司应应该编制合合并会计报报表，以便便反映各成成员子公司司的经营成成果和企业业集团整体体的经营成成果及财务务状况，并并定期向外外部公布。l l 加强财务务会计队伍伍的建设。（1） （1） 集集团公司财财务部门要要履行业务务管理和人人员管理两两种职能，对对财务会计计人员实行行系统管理理，财务会会计机构设设置及职能能范围要统统一规划。（2） （2） 搞搞好在职财财会人员的的培训和教

28、教育。如：每年对会会计人员的的培训不少少于半个月月；对财务务负责人的的培训不少少于1个月月，并对培培训情况作作记录。（3） （3） 加加强财会人人员的执业业资格管理理，如：每每年审核一一次会计证证，对财务务负责人进进行一次岗岗位能力评评测等等。（4） （4） 针针对集团公公司的特点点，建立对对成员子公公司财务人人员的业绩绩考核机制制。这项工工作可由监监事会、内内审机构等等监督考核核。三、国外集集团公司财财务管理模模式分析国内的集集团公司在在财务管理理上基本上上都是采用用完全独立立的分权模模式，即各各分、子公公司负责自自己的财务务核算与财财务管理，集集团一般只只对下属公公司进行工工作指导并并在一

29、定时时期组织对对下属公司司进行事后后的审计。这这种模式存存在的问题题已在前文文作了分析析。在八十年代代中期以前前，国外集集团公司的的财务管理理基本上与与我国目前前的这种管管理模式相相似。然而而，随着现现代计算机机信息处理理技术的飞飞速发展，国国外企业集集团在引入入现代化管管理手段的的同时，在在八十年代代后期开始始对原有的的财务管理理模式进行行了彻底的的重新设计计。特别是是19933年以后，在在全球掀起起以BPRR（业务流流程重组）为为主要内容容的管理革革命风潮后后，全球绝绝大多数大大型企业集集团（全球球500强中中的80%以上）几几乎都进行行了公司业业务流程重重组，并建建立了集中中式财务管管理

30、模式。以美国杨森森制药集团团（在中国国设有西安安杨森）为为例，其财财务管理模模式是一个个二级的集集中管理模模式。设在在各地或各各国的制药药公司，在在本地将财财务与业务务数据输入入后直接通通过远程通通讯传递到到集团总部部，集团总总部按不同同的岗位职职责分别设设专人进行行审核，审审核后进行行记帐处理理。业务正正常进行均均以年初预预算为依据据，非常规规性的成本本或费用支支出均要申申述理由报报集团批准准后执行。可以说集团团总部完全全掌握和控控制各地公公司的业务务与财务信信息，各地地公司按当当地本位币币进行财务务核算，总总部则可以以按不同的的货币进行行记帐处理理，并进行行各种成本本与收益的的比较分析析，

31、同时可可以随时生生成合并报报表，掌握握整个集团团的财务状状况。这种种二级集中中财务管理理模式可以以用下图描描述：集团总部投资融资资产重置预算结算报表合并贷款财务分析远程数据据传递各国制药公司预算资产管理帐务成本与费用各国制药公司预算资产管理帐务成本与费用Motoorolaa公司也是是全球性大大型企业集集团，由于于受到NOOKIA、SIEMMENS等等公司的竞竞争压力，Motorola公司从1997年开始公司“业务流程重组”，目前尚在进行之中。本次Motorola公司的管理重组对以前的管理模式进行了彻底地重新设计。最后形成的管理模式也是三级集中式财务管理模式。Motoorolaa公司在美美国总部

32、设设立一级财财务管理中中心，负责责全球的投投资、融资资、贷款与与全球结算算工作。在在全球各大大区分设二二级财务管管理与结算算中心，负负责本区域域的预算审审批、财务务管理、成成本与费用用控制、地地区级结算算等工作。亚亚太区的财财务与结算算中心设在在中国的天天津。北京京汉普管理理咨询有限限公司参与与了天津结结算中心的的业务流程程设计与信信息系统的的实施工作作。各地的的公司只单单纯负责财财务与业务务数据的录录入处理工工作。四、集团财财务管理模模式设计建议集团团在对组织织实施集团团“业务流程程重组”的基础上上（重组二二级公司，清清理三级及及三级以下下公司），设设立二级集集中式财务务管理模式式。现简要要

33、描述如下下。1、财务管管理的结构构和原则l l 对二级公公司财务进进行直接管管理；l l 设定岗位位，集团财财务对二级级公司进行行对口指导导；l l 统一财务务制度、会会计制度；l l 各岗位工工作设计明明细和规范范化；l l 资金结算算与运作一一体化；l l 会计核算算国际化；l l 建立各种种分析体系系；l l 财务简报报体现集团团业绩与财财务状况；l l 财务经理理、副经理理统一调配配；l l 财务经理理二年轮换换；2、二级公公司的岗位位设置根据对外贸贸企业会计计核算工作作的特点，建建议每一个个二级公司司的财务部部门设立以以下四个岗岗位：l l 总帐会计计与财务分分析。负责责总帐、明明细

34、帐、结结帐、财务务报表、业业务情况分分析、财务务状况分析析、财务计计划，一般般由财务部部经理完成成。l l 外贸业务务会计。负负责进货、供供应商与应应付帐款管管理、存货货核算、出出口合同执执行、客户户与应付帐帐款管理、客客户分析、业业务分析、供供应商分析析、出口退退税管理，一一般由副经经理完成。业业务核算按按每项目、商商品和业务务员进行辅辅助核算。l l 费用会计计。负责工工资核算、固固定资产核核算、管理理费用核算算、科目间间转帐、其其他核算，由由会计完成成。l l 出纳。负负责现金日日记帐、银银行日记帐帐、银行对对帐等。3、集团财财务部岗位位设置与职职责集团总部财财务部设置置以下岗位位并对下

35、级级公司负有有业务指导导职责：l l 应收会计计：负责客客户管理、应应收帐款管管理、应收收帐龄分析析、摧款、客客户信誉分分析、客户户交易分析析、业务收收入统计分分析（按商商品、项目目、业务员员分析）、对对二级公司司相应业务务指导与分分析等。l l 应付会计计：负责供供应商管理理、应付帐帐款管理、付付款计划、应应付帐款分分析、购货货价格分析析、采购商商品分析、与与供应商的的交易分析析（按供应应商、采购购人员、项项目分析）、对对二级公司司相应业务务进行指导导与分析等等。l l 集团费用用会计：负负责工资核核算、固定定资产核算算、管理费费用核算、对对二级公司司进行指导导与分析等等。l l 纳税会计计

36、：公司营营业税核算算、增值税税等各税项项核算、出出口退税分分析与处理理、对二级级公司进行行指导与统统计分析等等。l l 总帐会计计：期末处处理、结帐帐、总帐、明明细帐、财财务报表、合合并报表、对对二级公司司进行指导导与分析等等。l l 资金会计计：现金流流量、资金金结算分析析、付款审审批、资金金计划等l l 分析会计计：财务状状况分析、其其他各种业业务分析等等。l l 电算维护护：会计电电算化系统统运行维护护、操作技技巧培训与与研讨、会会计数据安安全管理、 电子数据档案管理等。l l 出纳：现现金日记帐帐、银行日日记帐、银银行对帐，会会计档案管管理。4、集团财财务公司管管理按财务公司司的业务范范围运行和和设置相应应的岗位。