企业决策管理方法与准则23414.docx

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1、 哈佛管理技技能培训教教程：第六六单元 哈哈佛经理管管理方法与与技巧 第第三章 哈哈佛经理决决策技巧 第三章 哈佛经理理决策技巧巧 一、决策策的类型和和程序 决策策是一门科科学 美国管理学学家孔茨(Heroold KKoonttz)把管管理理论学学派划分为为六个学派派：(1)管理过程程学派；(2)经验验学派；(3)人群群行为学派派；(4)社会系统统学派；(5)决策策理论学派派；(6)数理学派派。美国的的卡内基梅隆大学学教授西蒙蒙、马奇等等人，广泛泛汲取了各各个学派有有用的东西西，把古典典学派和行行为学派两两派理论有有机地结合合起来，运运用决策论论和控制论论等数学工工具来分析析和阐述各各种管理问

2、问题，从而而形成了自自己的新的的决策理论论学派。这这一决策理理论学派的的出现，对对管理理论论作出了杰杰出的贡献献。 决决策的定义义 何谓决策?其定义众众说纷纭。有有一点是共共同的，即即决策是从从多种方案案中做出的的选择或决决定，也可可以说是多多方案择优优。通常讲讲的领导“拍板”，指的就就是决策，但但绝不能把把决策仅仅仅理解为一一瞬间的“拍板”，它包括括决策前的的提出问题题、搜集资资料、预测测未来、确确定目标、拟拟订方案、分分析估计和和优选以及及实施中的的控制和反反馈、必要要的追踪等等全过程。 决策是人类类社会确定定方针、策策略的大计计活动。它它涉及到人人的生活的的各个领域域，人和集集体的各种种

3、行动都受受决策的支支配，它是是有意识地地指导人们们的行动走走向未来预预定的目标标。由此观观之，决策策定义的内内涵包括： (1)决策策总是为解解决某一问问题作出的的决定。 (2)决策策是为达到到确定的目目标，没有有目标就没没有方向，也也无法决策策。 (3)决策策是为了正正确行动，不不准备实践践，用不着着决策。 (4)决策策是从多种种方案中作作出的选择择，没有比比较，没有有选择，就就没有决策策。 (5)决策策是面向未未来的，要要作出正确确的决策，就就要进行科科学的预测测。 决策是一个个过程。从从认识论上上考察，决决策过程就就是一个主主观反映客客观的动态态认识过程程，是从实实践中获得得规律性认认识并

4、形成成概念，再再从抽象到到具体形成成决策以付付诸实践的的过程。实实践既是决决策的起点点又是它的的终点，决决策过程是是认识论中中两个飞跃跃的中间环环节。这个个过程贯穿穿着人的逻逻辑判断，特特别是创造造性的思维维活动。问问题源存在在于实践中中，而要从从问题中揭揭示其固有有的本质，保保证概念开开发的正确确并作出科科学的决断断，必须靠靠理性思维维的抽象力力。决策在在实施中发发现了偏离离目标的震震荡，发现现了同客观观规律的反反差，经过过反馈进行行再认识，修修正主观认认识，调整整决策以同同实际达到到具体的、动动态的统一一，这就是是一个从实实践到认识识，再从认认识到实践践的能动的的创造性的的决策过程程。 在

5、整个决决策过程中中要区别决决策研究同同决策行动动两个环节节。决策研研究是智囊囊团的职责责，集中体体现在“谋”上。而决决策行动是是领导者的的职能，集集中体现在在“断”上。谋与与断是有联联系的，多多谋才能为为善断创造造条件，但但“谋”不能取代代“断”，“断”又不能脱脱离“谋”，“谋”得不科学学，由智囊囊团负责，“断”得失误，要由领导者负责。“谋”与“断”要分工，各尽其责。 科学决策要要求按科学学的决策程程序办事，要要求依靠专专家集团运运用科学的的决策方法法提供方案案，也要求求领导者用用科学的思思维方法去去决断。 战战略决策和和战术决策策 决策学是一一门新兴科科学。自从从19544年在美国国首先提出

6、出“决策论”，并将它它应用于企企业经营管管理工作以以来，发展展很快，效效果显著。 由于市场经经济的日益益发展，市市场竞争日日趋激烈，“环境因素”越来越成为决策企业命运的重要因素。因此，企业管理逐渐由生产管理向经营转移，企业管理的职能也正在开始由科学管理的计划、组织、指挥、协调和控制的职能向预测和决策的企业现代化管理方向转移。这是一种必然的发展结果。商品经济越发达，这一转移便越明显。任何一个企业，忽视这种发展趋势，就会在日趋激烈的竞争中被淘汰。任何一个企业家，无视这种发展趋势和发展规律，就会在实践中碰壁，甚至栽跟斗。 很明显，对对企业来说说，战略决决策，不是是一般的企企业经营和和管理问题题的决策

7、，所所谓战略决决策是指涉涉及企业命命运和前途途的、重大大的、长远远问题的决决策。如企企业的长远远规划、企企业的经营营总目标、企企业经营方方针的确定定等。 战术决策同同战略决策策不同。所所谓“战术决策策”是指企业业在实现战战略经营目目标、经营营方向、经经营规划等等战略决策策过程中，对对具体经营营问题、管管理问题、业业务、技术术问题的决决策。(见见经营管理理决策分类类示意图6631) 图631决策策分类示意意图 单单一目标决决策和多目目标决策 在企业经营营和管理的的决策中，无无论是战略略决策，还还是战术决决策，都是是为了实现现某种目标标而进行的的。如果企企业决策是是为了达到到同一目标标而在多种种(

8、即两种种以上)备备选方案中中选定一个个最优方案案，那末，这这类决策问问题便称为为“单一目标标决策问题题”。如果所所要决策的的问题，不不是为了实实现同一个个目标，而而是在为实实现若干个个目标的若若干方案中中进行最优优方案的选选择，那末末，这类决决策问题便便称为“多目标决决策问题”。这类决决策问题在在实际工作作中是很少少见的。大大量的、常常见的是“单一目标标决策问题题”。单一目目标决策问问题中，一一般有三种种类型的问问题：第一一种类型是是所要决策策的问题条条件比较明明确，概率率和效益也也可以肯定定。其特点点是各个备备选方案同同目标之间间都有明确确的数量关关系，并且且在各个备备选方案中中都只有一一个

9、自然状状态。因此此，这类决决策问题是是比较容易易解决的单单一决策问问题。这类类决策问题题便称为“确定型决决策问题”或称为“肯定性决决策问题”。第二种种类型是“风险型决决策问题”。这类决决策问题较较为复杂，而而且也较为为多见。在在这类决策策问题中，虽虽然各个备备选方案同同目标之间间也有明确确的数量关关系，但是是，方案中中存在两个个以上的自自然状态。所所谓“自然状态态”，是指决决策者无法法予以控制制的状态。因因此，自然然状态越多多，决策所所冒的风险险越大。然然而多数决决策问题中中的自然状状态的权率率可以运用用数理统计计方法或者者采用预测测的方法求求出。第三三种类型是是“非确定型型决策问题题”或“非

10、肯定性性决策问题题”。有许多多决策问题题是面临着着自然状态态既不完全全肯定，又又不能完全全否定的状状态。这同同风险型决决策问题的的主要区别别在于其自自然状态出出现的概率率无法加以以计算和预预测，主要要靠决策者者的经验和和智慧予以以判断、估估计来解决决。这时，决决策的正确确性往往同同决策者个个人的素质质因素有很很大的关系系。如果决决策者个人人的知识、经经验、智慧慧、魄力等等基本素质质能够综合合运用，做做到适时适适事，恰到到好处，不不失时机，正正确决策，这这就是企业业家决策艺艺术的体现现。 实际上，企企业不但在在进行“非确定型型决策问题题”中，决策策的正确与与否受决策策者个人的的素质和主主观因素的

11、的影响，而而且，在任任何一项决决策过程中中，作为主主要决策者者的企业家家，都必须须根据实际际情况独立立进行判断断来择优确确定方案。因因为：一方方面各种“最优方案案”往往并不不能把所有有未来因素素都全部确确定下来。决决策的科学学性只能给给决策者提提供选择的的宏观依据据，有这个个依据和没没有这个依依据显然是是大不相同同的。但是是，即使是是经“科学手段段”所提供的的备选方案案，也不可可能彻底代代替决策者者(个人或或集体)的的才智、智智慧和决策策者的丰富富的实践经经验和判断断力。另一一方面，由由于决策者者的“效用”态度不同同，所以，对对备选方案案的评价和和选择也不不相同。所所谓“效用”，就是决决策者对

12、于于某种利益益或损失有有各自独特特的反应和和感觉，这这种反应或或感觉，就就称为“效用”。所谓“效用曲线线”，就是以以利益和损损失作横座座标，以效效用作为纵纵座标划出出的曲线(如图632)。从从图中可知知，甲、乙乙、丙三个个决策者的的效用态度度是极不相相同的。决决策者甲，是是个勇于开开拓，敢于于创新者，是是敢于冒风风险，谋大大利的决策策者，对利利益很敏感感；决策者者丙，则与与决策者甲甲具有完全全不同的特特点，是个个因循守旧旧、谨小慎慎微的决策策者，决定定问题慎之之又慎，竭竭力避免冒冒风险。因因此，对利利益反应比比较迟缓，而而对损失特特别敏感；决策者乙乙，则又是是另一种类类型的决策策者，他讲讲究科

13、学，尊尊重客观，不不求大利，也也怕损失。可可见，由于于决策者个个人的特点点及其对所所处环境和和对未来的的预测以及及个人素质质的不同，往往往对方案案的评价和和反应是极极不相同的的。因此，一一方面必须须重视科学学决策的意意义，为决决策者提供供科学的、合合理的决策策依据；另另一方面，又又必须要重重视决策者者个人或集集体的才能能和智慧，即即充分发挥挥决策者的的智力和创创造力而不不以“科学决策策”取而代之之，使两者者紧密结合合。既发挥挥决策的科科学性，又又充分发挥挥人的能动动性。这尤尤其在“风险型决决策问题”和“非确定型型决策问题题”中是尤为为重要的。 图632 效用用曲线 程程序化决策策和非程序序化决

14、策 无论是战略略决策问题题或战术决决策问题，也也无论是单单一目标决决策问题或或多目标决决策问题，归归纳起来，都都属于“程序化决决策问题”和“非程序化化决策问题题”两大类。在在企业全部部经济活动动过程中，有有许多问题题需要进行行决策，这这是企业经经营职能的的需要，也也是企业管管理科学化化和现代化化的需要。企企业没有决决策也就没没有管理的的正常秩序序，也不能能正常生产产、运行。企企业没有决决策也就没没有管理，没没有经营。但但是，企业业中也并非非每一项工工作都要进进行决策。一一个企业的的工作千头头万绪，每每天要处理理的问题成成百上千，事事事都要来来一番“科学决策策”并非需要要。比如说说：会计每每天要

15、为计计算成本而而忙碌，出出纳每天要要收付大量量现金，统统计员天天天要为统计计报表而不不停地计算算着各种数数据，等等等。这些事事情都是有有章可循、有有制度、有有职责范围围的。这类类活动是经经常反复进进行的，可可以根据一一定的规定定，一定的的程序去处处理，只需需每次活动动都要作出出新的决策策。所以，属属于这一类类问题，实实际上并不不是不需要要决策，而而是早已进进行过决策策，并且天天天按照已已决策的程程序在进行行着。这类类决策问题题就是“程序化决决策问题”。如作者者计划有编编制程序，工工人操作有有操作规程程。因为为它是重复复进行的，只只要做出决决策，就可可以反复遵遵照程序办办事就行了了。程序化化程度

16、越高高，管理秩秩序、管理理水平也越越高，管理理工作效率率也越高。一一般“战术决策策问题”基本上属属于这一类类决策问题题。或者说说，战术决决策问题，即即管理和义义务问题应应当逐步实实现程序化化。我们在在这里重点点说明的是是另一类决决策问题，它它既非例行行活动，又又不是经常常重复出现现的，而是是一次性的的非例行的的决策活动动，如新产产品开发的的决策问题题、多样化化经营的决决策问题、市市场供需重重大变化的的应变措施施的决策问问题、引进进先进设备备、先进技技术的决策策问题、厂厂房扩建工工程的决策策以及职工工重大技术术革新的推推广应用、企企业经营目目标、经营营方针的制制定等等，这这类决策问问题不仅是是企

17、业经营营和管理中中比较重要要的事情，并并且是不能能程序化的的、新出现现的因而需需要做出新新的决策的的问题，称称为“非程序化化决策问题题”。企业的的战略决策策问题，其其中包括单单一目标决决策问题和和多目标决决策问题，基基本上都属属于“非程序化化决策问题题”。 常规决策是是一种例行行决策，在在日常工作作中经常需需要解决的的一般性决决策，其特特点是，有有一定反复复性和结构构，在决策策方法上已已经定型化化了。决策策者可以凭凭借经验按按照例行规规章和程序序去做出决决定，不必必每次都做做新的决策策。如一个个企业的原原材料的采采购批量和和时间规定定，按时按按量进货即即可，不必必每次都重重新决策。设设备维修也

18、也是一样，到到一定周期期就应按规规定去执行行。非常规规决策，是是不重复出出现的非例例行活动的的决策。如如国民经济济重大项目目的决策，不不但要考虑虑经济因素素本身，还还要考虑社社会、人口口、教育、就就业、环境境等上百种种不确定因因素。又如如大型企业业经营方向向的决策，不不但要考虑虑市场要求求，还要顾顾及技术力力量、设备备能力、材材料供应、能能源条件、运运输力量、环环境保护等等一系列问问题。这类类决策具有有很大的偶偶然性或随随机性，其其特点是，发生的问题很少有重复性；存在着较为复杂的内外环境和条件；在某些环节上无法用定量方法来表达；涉及到重大经营管理问题。这类决策往往需要收集整理一定的定量性数据，

19、再加上决策者的经验判断。如在竞争的情况下，应发展什么产品?这些产品的市场需要量有多大?本企业在市场上占有率如何?这一新产品的经济寿命有多长?最后，企业应不应发展这种新产品?如果发展，将来的产量应该多少为佳?如不发展，企业现状能不能维持下去?这些问题有些可以定量化，有些要凭经验判断和决策的才智。 高高层决策、中中层决策和和基层决策策 高层决策，是是指上层领领导者所做做的方向目目标之类的的重大决策策，大多数数属于非定定型的或风风险型决策策。 中层决策，一一般是由中中级管理人人员所做的的业务性决决策。 基层决策，是是由基层管管理人员所所做的执行行性决策。 上述三种决决策具有交交叉效应，但但因决策的的

20、层次不同同，具有不不同的职能能、作用和和比重，其其复杂程度度、定量化化程度及肯肯定化程度度都有一定定区别。用用表631示意如如下： 表631高层层决策、中中层决策和和基层决策策的比较 决策种类 高层决策策 中层决决策 基层层决策 性质差别 非定型化化多定型化少少 定型化化多非定型化化少 基本本定型化 层次差别 战略性的的多 业务务性的多 执行性的的多 决策的复杂杂程度 复复杂 比较较复杂 比比较简单 决策的定量量化程度 大部分无无定量化，具具有风险性性 大部分分定量化，小小部分无定定量化 全全部定量化化 肯定程度 不完全肯肯定 肯定定 很肯定定 风风险型决策策 决策是面对对未来的，而而未来又有

21、有不确定性性和随机性性，因此，有有些决策具具有一定的的成败概率率，叫风险险型决策。 现代社会化化大生产，受受客观环境境的制约性性大，一项项重大决策策对环境变变化的适应应性不同，其其后果大不不一样。如如现代汽车车工业，在在面对“能源危机机”的环境下下，想要发发展不用石石油的汽车车，那就需需要投入较较大的研究究试验费用用，根据判判断如能有有很广的销销路，那么么就可以在在投入市场场几年之后后收回投资资并获得较较大利润，这这是成功的的估计。如如果因这种种汽车造价价高，使用用不便，没没有市场需需求，那就就要失败。对对这两种可可能性如何何判断，怎怎样做出选选择，就属属于风险性性的决策。也也就是要冒冒一定风

22、险险，存在着着两个前途途，两种结结果，决策策不当就会会带来巨大大损失。当当然这种决决策也不完完全是盲目目的，要做做各种预测测，进行反反复的技术术经济论证证，决策搞搞得科学，成成功的概率率就会高一一些。 决决策的技术术处理方法法 对于程序化化决策问题题和非程序序化决策问问题，在技技术处理上上，由于企企业管理的的发展水平平不同，所所采用的技技术和方法法也不相同同。因此，决决策问题采采用何种手手段，是企企业管理处处于何种发发展阶段的的重要标志志。关于决决策的分类类和技术处处理，美国国经济学家家西蒙(HHASimoon)曾列列表63 2如如下： 表632 决策策的分类及及技术处理理 决策类型 传统的决

23、决策技术 现代的决决策技术 程序化决策策：重复的的、例行的的决策，由由组织制订订其决策的的具体程序序 (1)习惯惯 (2)标准准的业务程程序(3)组组织结构：共同的目目标、分目目标系统、信信息联系的的渠道 (1)运筹筹学：数理理分析、模模型、电子子计算机模模拟(2)电电子数据处处理 非程序化决决策：一次次的、非例例行的新决决策，按一一般决策过过程来处理理 (1)判断断、直觉、创创造性(2)经经验(3)经经理人员的的选择和训训练 启发发式解题技技术 之应用：(1)决决策者之培培训(2)启启发式电子子计算机程程序之设计计 决策的的程序及要要求 决策程序大大致可分为为发现问题题、确定目目标、搜集集资

24、料、制制定方案、评评估和优选选方案、贯贯彻实施、反反馈及追踪踪检查等七七个过程(如图633所示)。这种划划分是相对对的，既可可简化步骤骤，也可具具体细分，有有的分三大大步骤，有有的分八个个阶段，但但其逻辑顺顺序和科学学要求基本本是一致的的。 发发现问题 任何决策都都是从发现现和提出问问题开始的的。所谓问问题，是指指应该或可可能达到的的状况同现现实状况之之间存在的的差距，也也表现为需需求、机会会、挑战、竞竞争、愿望望等等，是是一个矛盾盾群，是客客观存在的的矛盾在主主观世界中中的反映。矛矛盾的复杂杂性决定着着决策中问问题的复杂杂程度。矛矛盾群是决决策的问题题源。但并并非任何问问题都要决决策，面对对

25、纷繁复杂杂的问题，要要经过一系系列思维活活动，对问问题进行归归纳、筛选选和提炼，善善于抓住有有价值的问问题，把握握其关键和和实质。如如果真正的的问题没有有抓住，或或者抓得不不准，决策策就决不到到点子上。 图633 科学学决策的一一般程序 明确问题包包括两个方方面，一是是要弄清问问题的性质质、范围、程程度以及它它的价值和和影响。不不能停留在在表面现象象和笼统的的感觉上，要要分析问题题的各种表表现、同未未来需要的的不适应状状况。区分分问题的不不同类型，诸诸如全局性性的或局部部性的；战战略性的还还是战术性性的；长远远性的或暂暂时性的；已经显现现的或潜在在的；能够够解决的或或暂时无条条件解决的的等。要

26、搞搞清问题之之间的相关关性、层次次性、历时时性，认识识其状态趋趋势和特点点。没有对对问题本质质的、整体体的认识，没没有把握客客观事物的的运动规律律，就没有有决策的正正确方向和和前提。为为能抓准问问题，必须须深入进行行调查研究究，搞清事事实，明确确问题。二二是要找出出问题产生生的原因，分分析其主观观原因和客客观原因，主主要因素与与次要因素素，直接原原因与间接接原因等。对对问题产生生的原因作作纵向和横横向分析。纵纵向解剖是是指从问题题的表面开开始进行分分析，层层层深入，究究其根底。横横向分析是是指将同一一层次的原原因及其相相互关系搞搞清楚，从从而找出主主要原因。 确确定目标 发现问题后后，接着就就

27、要确定目目标。所谓谓目标，是是指在一定定条件下，根根据需要和和可能，在在预测的基基础上所企企求的终极极要求，或或决策所要要获得的结结果。 确定目标是是决策中的的重要一环环，目标一一错，失之之毫厘，谬谬以千里。明明智的决策策者有这样样的体会，“目标一旦定好，决策问题已经解决一半”。确立目标要注意以下几个问题： (1)要有有层次结构构，建立目目标体系。目目标是由总总目标、子子目标、二二级子目标标从总到分分、从上到到下组成的的一个有层层次的目标标体系，是是一个动态态的复杂系系统。大文文豪托尔斯斯泰说：“要有生活活目标，一一辈子的目目标，一段段时期的目目标，一个个阶段的目目标，一年年的目标，一一个月的

28、目目标，一个个星期的目目标，一个个小时的目目标，一分分钟的目标标，还得为为大目标牺牺牲小目标标。”决策目标标固然不必必分得这样样细，但必必须有总有有分，目标标之间相互互衔接，使使整体功能能得到有效效发挥。 (2)目标标是可能计计量其成果果、规定其其时间、确确定其责任任的。 (3)要规规定目标的的约束条件件。 如把产值、利利润增长一一倍作为目目标，同时时要规定在在产品的品品种、结构构、质量、规规格符合一一定的前提提条件下来来完成。执执行的结果果如不符合合这些条件件，那么即即使产值、利利润的计划划已经完成成，也不算算达到了目目标。约束束条件主要要有资源条条件、质量量规格、时时间要求及及法律、制制度

29、、政策策等限制性性规定。 (4)建立立衡量决策策的近期、中中期、远期期效果的三三级价值标标准，建立立科学价值值、经济价价值及社会会价值指标标，并进行行综合权衡衡，以构成成价值系统统，以此作作为评价标标准。 (5)目标标的确定，要要经过专家家与领导的的集体论证证。 搜集资资料，掌握握情报信息息 搜集与决策策有关的经经济、技术术、社会等等各方面的的情报资料料，是进行行科学决策策的重要依依据。情报报信息量的的大小、正正确与否，直直接影响到到决策的质质量。要想想在决策上上不失误，必必须有丰富富可靠的情情报来源、迅迅速的情报报传递、准准确的情报报研究，这这是决策科科学化的重重要物质技技术基础。没没有一批

30、定定量的数据据，就不可可能为决策策作出定性性分析。因因而，要尽尽可能大量量占有数据据和资料。资资料来源，一一方面是统统计调查资资料；一方方面是预测测资料。搜搜集情报信信息资料要要达到以下下要求： (1)资料料必须具有有完整性，凡凡与目标要要求有关的的直接或间间接资料，都都要尽可能能搜集齐全全； (2)资料料情报必须须具有可靠靠性，要有有依据，要要具有时间间、地点、对对象的连续续性要求，数数字要准确确无误； (3)对资资料要做系系统分析，着着重从事实实的全部总总和、从事事实的联系系去掌握事事实，从事事物的发展展中全面估估计各种对对比关系，以以保证掌握握情报信息息的科学性性； (4)对一一些不确切

31、切的问题或或疑难问题题，要召集集专家及有有关人员进进行集体会会诊，以做做出定性分分析和概率率估计。 做好预测工工作，是确确定目标和和搜集资料料两个阶段段都十分必必要的事情情。 科学的决策策要有科学学的预测。科科学决策需需要的科学学依据包括括经济依据据、现状依依据、预测测依据。对对事物的过过去和现状状进行定量量定性分析析是重要的的，但还是是不够的。决决策是在今今后执行的的，分析历历史和现状状是为了预预测未来。没没有科学的的预测，就就没有科学学的决策。我我国过去一一些决策上上的失误，其其中一个重重要原因，就就是科学依依据不足，尤尤其缺乏预预测依据。只只有通过科科学的预测测从而获得得决策所必必要的未

32、来来发展的信信息，才能能有可靠的的科学依据据。 制制定多种方方案 拟定供选择择用的各种种可能方案案，是决策策的基础。这这项工作主主要是由智智囊机构承承担的。如如果只有一一个方案，就就没有比较较和选择的的余地，也也就无所谓谓决策。国国外常有这这样的说法法：“没有选择择就没有决决策”。一些经经理人物也也常用这样样的格言来来提醒自己己：“如果你感感到似乎只只有一条路路可走，那那很可能这这条路就是是不该走的的”。我们过过去经常是是一个方案案，一上一一下，这种种作法似应应改进。拟拟定方案阶阶段的主要要任务是，对对信息系统统提供的数数据、情报报，进行充充分的系统统分析，并并在这个基基础上制定定出备选方方案

33、。要求求做到： (1)必须须制定多种种可供选择择的方案，方方案之间具具有原则区区别，便于于权衡比较较； (2)每一一种方案以以确切的定定量数据反反映其成果果； (3)要说说明本方案案的特点、弱弱点及实践践条件； (4)各种种方案的表表达方式必必须做到条条理化和直直观化。 在制定方案案的步骤上上一般分两两大步： 第一步是设设想阶级。要要求有创新新精神和丰丰富的想象象力。这些些都取决于于参谋人员员的知识、能能力、智慧慧和胆识。既既要实事求求是，又不不能因循守守旧。思想想要敏锐、有有洞察力并并富于远见见。第二步步是精心设设计。如果果第一步需需要大胆设设想，这一一步却更要要冷静思索索、反复计计算、严密

34、密论证和细细致推敲，即即经得起怀怀疑者和反反对者的挑挑剔。这一一步，主要要搞好两项项工作：一一是确定方方案的细节节；二是估估计方案的的结果。既既要有好的的主意，又又要有好的的结果。 优选方方案 在方案选择择之前，先先要对各种种备选方案案进行评估估。要尽可可能采用现现代科学的的评估方法法和决策技技术，如“可行性分分析”、“决策树”、“矩阵决策策”、“模糊决策策”等技术，对对预选方案案进行综合合评价。这这项工作主主要由智囊囊机构的高高级研究人人员、政策策研究人员员及从社会会上聘请的的专家小组组来承担。其其主要内容容是，通过过定性、定定量、定时时的分析，评评估各预选选方案的近近期、中期期、远期效效能

35、价值，分分析方案的的后果及其其影响。在在评估的基基础上，权权衡各个方方案的利弊弊得失，并并将各方案案按优先顺顺序排列，提提出取舍意意见，交决决策机构定定夺。 选择最优化化方案是决决策的关键键一环，也也是领导的的至关重要要的职能。在在此用得上上“一着不慎慎，满盘皆皆输”这句警句句。做好方方案优选，需需要满足两两个条件：一是要有有合理的选选择标准；二是要有有科学的选选择方法。 1关于选选择方案的的标准 什么样的方方案是最佳佳方案?其其标准是什什么?这就就需要建立立价值标准准；达到什什么程度才才符合要求求，是最优优呢，还是是满意就行行?这又提提出一个“满意标准准”问题；如如果一个方方案执行起起来会出

36、现现几种不同同的可能结结果，这时时应按什么么标准去选选择?这就就产生了不不确定情况况下的选择择标准问题题。 (1)价值值标准。这这是选择方方案的基本本判据。其其内容有确确定各项价价值指标，分分清主次，综综合评价。一一般从系统统性、先进进性、效益益性、现实实性四个方方面进行综综合评价。其其中效益性性是核心。 (2)“最优标准准”还是“满意标准准”?能达到到最优标准准何乐而不不为呢。但但在实际工工作中往往往难以达到到。因为人人们的认识识受许多因因素的限制制，如主客客观条件、科科技水平、情情报信息以以及环境、时时间等限制制。有的最最优方案对对某一企业业是适用的的，在另一一企业就不不一定适用用；有的在

37、在短期看是是最优的，而而长期效果果不一定很很好。因此此，绝对的的最优标准准是不存在在的，最优优也是相对对而言的。决决策理论学学派的代表表西蒙，提提出一个现现实的标准准，即“满意标准准”，或“有限合理理性标准”。方案只只要“足够满意意”即可，不不必追究“最优”。多数决决策是按“满意标准准”行事的。当当然，这样样做并不排排除在可能能条件下达达到最优的的可能性。 2选择方方案的方法法选择方案案的方法甚甚多，归纳纳起来，有有经验判断断包括淘汰汰法、排队队法、归纳纳法，数学学方法，以以及试验法法等。 (1)经经验判断。这这是最古老老的一种传传统的方法法。四十年年代前的管管理决策基基本上都是是依靠经验验判

38、断。今今天把数学学方法、物物理模型、网网络模型方方法引进决决策中后，经经验判断的的方法仍然然是不可缺缺少和忽视视的。尤其其是一些涉涉及到社会会、心理因因素等复杂杂问题和非非计量性多多的决策，需需要有领导导者的经验验判断。 所谓归纳法法，是在方方案众多的的情况下，先先把方案归归成几大类类，先看哪哪类最好，就就选中哪类类，然后再再从中选出出最好的方方案，如选选择厂址的的决策，往往往采取这这种方法。这这个方法的的优点是可可以较快缩缩小选择范范围。缺点点是可能漏漏掉最优方方案。因为为最优方案案也可能处处在不是最最好的那个个类中。不不过在不允允许进行全全面对比的的情况下，这这个办法仍仍常被采用用，因为按

39、按此法选出出的方案一一般还是比比较满意的的。 (2)数学学方法。运运用数学方方法选择方方案，在550年代以以后发展很很快。因为为在控制变变量属于连连续型的情情况下，经经验判断方方法很难直直接找到最最优或满意意方案，要要借助于数数学方法。所所谓连续型型变量是指指这个变量量的两个变变异值之间间，可以存存在无穷多多个中间数数值。如产产值、成本本、利润等等就是连续续变量。连连续型的控控制变量就就是意味着着备选方案案无穷多。若若要选择一一个最优生生产批量，在在这个批量量时其单位位成本最低低。假如这这个批量数数字可在11000斤斤至20000斤之间间选择，若若每隔100斤拟一个个方案，则则共有1001个方

40、案案，如果每每隔每一斤斤拟一个方方案，则可可拟出10001方案案。间隔单单位再划小小，方案数数目可以更更多。从理理论上讲，由由于间隔单单位可以划划得任意小小，因此方方案就无穷穷多。即使使是10001方案，要要把每个方方案的成本本都算出，然然后再进行行比较和选选择，那就就太麻烦了了。而用数数学方法就就简便得多多，这就是是有名的最最优经济批批量公式： N=2Snn a 它是美国哈哈里斯于11915年年发明的，目目前已在许许多经济决决策中应用用。运用数数学方法，可可以使决策策达到精确确化。但到到目前为止止，尚有许许多复杂的的决策，用用数学方法法还解决不不了，要综综合运用选选择方案的的多种方法法加以解

41、决决。 (3)试验验法。社会会问题的决决策，虽然然不可能创创造出象实实验室那样样人为的典典型条件，如如科技界那那样去实验验。但对重重大问题的的决策，尤尤其是对新新情况、新新问题及无无形因素起起重大作用用不便用数数学方法分分析时，先先选择少数数几个典型型单位进行行试点，然然后总结经经验以作为为最后决策策的依据，也也不失为一一种有效的的方法。有有些复杂的的决策，虽虽然反复计计算、讨论论、比较，仍仍然没有多多大把握，这这时，实验验就被提上上日程。但但也不是事事事都经过过试验。在在方案选择择过程中，往往往是在选选择范围已已经缩小到到只剩下两两个关键方方案而定不不下来时，或或方案已初初步选出但但仍感到还

42、还不放心时时，不妨去去作试验为为妥。 以上各种选选择方案的的方法都各各有利弊，采采用何种办办法还要从从实际出发发，灵活运运用，还可可创造更加加科学的方方法，以能能更简明地地准确地找找到最优方方案或满意意方案。 方案优选，就就是领导者者的决断，是是决策行动动，也是决决策全过程程中最核心心、最关键键的一着。在在这个决定定性的环节节上见领导导者的高低低。通常说说的领导“善断”，也就是是方案“优选”无“优选”，即无“善断”。在现代代化建设中中，真正做做到“善断”，不是一一件易事，要要求领导者者要有很高高的决策的的素养，要要有战略的的系统的观观点，科学学的思维方方法，丰富富的经验判判断和很强强的鉴别能能

43、力。 贯贯彻实施 方案择定后后，要付诸诸实施，在在普遍实施施前进行“试点”。试点要要注意选择择在整个系系统中具有有典型性的的地方，不不能人为地地创造某些些特殊条件件，这样纵纵然试点成成功，也很很难以实践践。在试验验实证中，应应特别注重重“可靠性”分析。可可靠性的概概念，即在在规定条件件下和预定定时间内，完完成任务或或达到目标标的成败概概率。其中中“失败率”是一个重重要标志。“失效”与“可靠”作为一对矛盾范畴，看其在试行过程中的变化规律。一项决策，有时在早期“失效率”高，转入正常阶段“失效率”下降，到后期因条件变化，需要调整决策时，“失效率”又上升，呈现出一种“浴盆曲线”状态。有的呈现“S”型曲

44、线，是波动式的。采用必要的控制性措施，可以正常实施，达到预定目标。有的“故障频率高”，需要采取排除措施或应变措施加以解决。如果方案在实施试点中根本行不通，那就要推倒重来了。 对于可靠性性的概率表表示，视不不同方案可可以有不同同的系数。如如一项科研研决策方案案，可靠性性系数用KKv表示，则则Kv=KK1K2K3K4K5。用表表633来表示示： 表633 可靠靠性系数 系数名称 符号 数数值 故障频率系系数 K1 0912 故障持续时时间系数 K2 0912 平均寿命系系数 K3 0911 耐用度系数数 K4 0911 有效度系数数 K5 0911 经过可靠性性验证后，可可以进入普普遍实施阶阶段。

45、在这这一步骤上上，要抓好好以下工作作： (1)把决决策的目标标、价值标标准以及整整个方案向向下属交底底，动员群群众、干部部和科技人人员为实现现目标而共共同努力，以以求实现。 (2)围绕目标和实施目标的优化方案，制定具体的实施方案，明确各部门的职责、分工和任务，作出时间和进度安排。交方案同时要交办法，层层要有落实方案的具体措施，使总目标有层层保证的基础。 (3)制定定各级各部部门及执行行人员的责责任制，确确立规范，严严明制度，赏赏罚分明。切切忌吃“大锅饭”及粗放管管理。要把把统一指挥挥同调动群群众的积极极性结合起起来，加强强思想政治治工作。 (4)随时时纠正偏差差，减少偏偏离目标的的震荡。 反馈

46、及及追踪检查查 即使是一个个优化方案案，在执行行过程中，由由于主客观观情况的变变化，发生生这样那样样与目标偏偏离的情况况也是常有有的。因此此，必须做做好反馈和和追踪检查查工作。 这个阶段的的任务，就就是要准确确、及时地地把方案实实施过程中中出现的问问题、执行行情况的信信息，输送送到决策机机构，以进进行追踪检检查。 在贯彻实施施方案中一一般遇到的的问题，大大致可归纳纳为三种情情况：一是是执行人员员没有按规规定完成任任务；二是是执行中遇遇到实际困困难，发现现方案中有有不妥当的的问题；三三是已经按按方案执行行了，但未未达到预定定目标。对对发生的问问题要做具具体分析，第第一种是一一个教育和和落实的问问

47、题。第二二种，是需需要修正方方案，使其其更加切合合实际、日日臻完善的的问题。第第三种，如如果属于已已危及到决决策目标的的实现，需需要对决策策进行根本本性的修正正，甚至要要改变决策策目标，这这就需要进进行追踪决决策。如果果证明原决决策是完全全错误的，那那就不属于于追踪决策策的问题，而而是要推倒倒重来的问问题了。 追踪决策是是正常的但但不是注定定要发生的的或经常大大量出现的的，否则就就失去了决决策的科学学性了。对对追踪决策策要有正确确的看法，采采取冷静审审慎的态度度。决策过过程是一个个动态的依依赖于时空空变量的复复杂随机函函数，把决决策看成一一个凝固僵僵化的东西西，是不切切实际的。因因此，对方方案进行必必要的修正正是不鲜见见的。就是是对决策进进行根本性性修正的追追踪决策，也也是不奇怪怪的。经过过追踪决策策使方案达达到双重优优化，不但但会减少损损失，而且且可以获得得更佳效益益。 二、决策策的准则及及方法