海尔班组管理手册10267.docx

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1、他山之石 可以攻玉班组管理手手册目录班组长如何何当好“兵头将尾尾”.1海尔观念.1海尔管理模模式.3三个基本原原则.3管理提示.3九个控制要要素.46S.4现场6S管管理帐户卡卡片管理平平台55现场6S管管理考核标标准66班组长上岗岗资格管理理规定.9班组经营营平台操操作考核平平台.110班组管理工工作标准及及问题解决决方法.112 v 班组长如何何当好“兵头将尾尾”班组是企业业的细胞，企企业肌体是是否健壮，要要看每一个个细胞的状状态，细胞胞状态如何何，关键是是班长。因因此，提高高班组长管管理水平是是班组建设设的重要环环节，下面面从七个环环节交流一一下如何才才能当好“兵头将尾尾”。第一是要有有

2、一张“婆婆嘴”，肯动脑脑筋，敢管管，会管，当当一名“明白班长长”。第二是要学学会“以心换心心”，当职工工的贴心人人。也就是是要关心职职工的家庭庭生活，关关心他们在在工作、生生活、学习习中遇到的的所有困难难和需求，以以及为职工工排忧解难难，并加以以海尔企业业文化的正正确引导，帮帮助他们创创造上升的的空间。第三要善于于营造小改改小革、小小发明的氛氛围，协助助那些思路路开阔，肯肯动脑筋的的的职工实实现他们的的“发明创造造”，发挥每每个人的聪聪明才智，挑挑战满足感感。第四要严以以律己，宽宽以待人，勤勤于学习，善善于思考。用用海尔文化化武装头脑脑，提高自自身素质，不不做“糊涂事”。第五是让职职工认同下下

3、道工序就就是用户，用用户的难题题就上我们们的课题，充充分发挥班班组“五大员”的作用，经经常性地进进行沟通和和交流，调调动他们的的工作热情情，创造互互相帮助的的班组“大家庭”氛围，带带动全体班班组成员参参与班组“TQC”活动，共共享胜利成成果，提高高集体荣誉誉感。第六是充分分利用好班班组的激励励机制，通通过各类立立会制度，公公平、公正正、公开地地考评激励励，营造“你追我赶赶”的良好工工作氛围。第七是改善善工作方法法，要勤于于动笔，善善于动脑，确确保事事不不漏项，并并在各方面面做好模范范表率作用用，身体力力行，影响响大家，榜榜样的力量量是无穷的的。v 海尔观念 简化就是把把复杂的事事情变得简简单；

4、简单单化就是把把复杂的事事情边的更更加复杂。 执行命令+照搬照抄抄+闭门造造车=简单单化；个性性化的优质质服务+个个性化的应应变对策实实施+亲身身体验=简简化。 千里之行始始于足下，世世界名牌始始日清。 在信息时代代，昨天的的优势会变变成今天的的劣势，唯唯有动态的的优势才是是优势。 创新是OEEC之帅，OOEC是创创新之资。 一切结论产产生在调查查研究之后后，而不是是之前。 质量不打折折、服务不不打折、信信誉不打折折。 在一个管理理好的企业业内部没有有激动人心心的事情发发生。 什么是不容容易？能够够把别人认认为容易的的事成千上上万的做到到位，就是是不容易。 昨天的成功功经验和辉辉煌可能是是明天

5、成功功的障碍。 所以定单完完不成都是是有原因的的，但都没没有理由。没没有一个定定单完不成成可以有理理由；没有有一个定单单完不成是是没有原因因的；只要要找到原因因就可以找找到解决问问题的方法法，只要强强调理由就就是不想干干。 认同部下的的理由就意意味着干部部的观念和和部下是一一样的。 因为用以前前的方法不不能解决问问题，所以以要解决必必须有创新新；一个企企业的竞争争力是看一一个企业的的员工是增增值的资产产还是负债债。 资本是船，品品牌是帆。企企业是人。文文化是魂。 在互联网时时代，软件件决定硬件件，流通决决定规模。用用户决定利利润。 只有先帮助助员工成功功，帮助客客户成功，企企业才能成成功。 以

6、定单为中中心，以市市场链为纽纽带，带动动业务流程程化。 企业做到极极致，便是是创造需求求，无有他他奇，只是是本然。 在国际市场场竞争中取取胜，第一一是质量，第第二是质量量，第三还还是质量。 没有旧经济济，只有守守旧者。 海尔人只有有创业没有有守业。 海尔国际化化战略能否否成功，主主要是靠每每一个海尔尔人国际化化，有了每每一个人的的国际化，才才能保证海海尔集团的的国际化。 盘活资产首首先要盘活活人。 在别人先否否定自己之之前先自我我否定。 监控就是爱爱护，委任任就是信任任。 干部怎么对对待问题？要1000%地落实实责任，即即“见数也见见人”的原则。每每个1%的的问题都可可以转化1100%的的责任

7、，1100%的的责任是人人。 干部怎么对对员工？创创造一个充充满活力的的氛围。 干部怎么对对市场？创创与闯。既既要创新、创创造；又要要有闯劲、冲冲劲。 干部的目标标：做超级级领导，即即你的领导导水平达到到了能让在在没有领导导的时候仍仍能够正常常的工作，形形成有活力力的员工，有有合力的组组织。 要想在无序序竞争中生生存和发展展，唯一的的方法是要要企业中的的每一位员员工都要成成为创新的的SBU。 有价值的定定单是企业业发展永恒恒的主题。 创造有效供供给就是创创造市场。 品牌是战胜胜经济衰退退最有力的的武器。 品牌并非是是其本身的的文字和图图形，而是是其内涵，用用户那颗忠忠诚的心就就是这个内内涵的无

8、价价之宝。 只有给员工工提供个性性化的创新新空间，才才能满足外外部用户个个性化的需需求。 有了每个人人具体的SSBU，不不论外部环环境发生怎怎样的变化化，我们都都能取胜。 专注于用户户需求，而而不是专注注于竞争对对手。 在市场竞争争中，你不不可能应付付和压倒所所有的竞争争对手，但但可以领先先于竞争对对手。 如果你想等等待无序竞竞争的消亡亡，其结果果只能是你你与无序竞竞争一起消消亡。 生于忧患，死死于安乐。 管理是一种种实践，其其本质不在在于“知”而在于“行”，其验证证不在于逻逻辑而在于于成果。v 海尔管理模模式OEC管理理法OEC管理理法是英文文Overrall Everry Coontroo

9、l annd Cllear的的缩写，即即每天对每每人每件事事进行全方方位的控制制和清理。“OCE”O-Oveeralll 全方位位E-Eveeryonne 每人人Everyyday 每天Everyythinng 每件件事C-Conntroll 控制Clearr清理OEC管理理法的主要要目的是：“日事日毕毕、日清日日高”每天的工作作要每天完完成，每一一天要比前前一天提高高1%。“OEC”管理法由由三个体系系构成：目标体系日清体系系激励机制制首先确立目目标：日清清是完成目目标的基础础工作；日日清的结果果必须与正正负激励挂挂钩才有效效。v 三个基本原原则闭环原则则：凡事要要善始善终终，都必须须有 P

10、.D.C.A( PP PPLAN 计划、 D DO 实实施、 CC CCHECKK 检查、 A ACTIION) 循环原则则，螺旋上上升。比较分析析原则：纵纵向与自己己的过去比比，横向与与同行业国国际先进水水平比，没没有比较就就没有发展展。 不断优化的的原则：根根据木桶理理论，找出出薄弱项，并并及时整改改，提高全全系统水平平。v 管理提示紧急措施施：将出现现的问题迅迅速处理，制制止事态扩扩大，紧急急措施必须须果断有效效。 过渡措施施：在对问问题产生的的原因充分分了解的前前提下，采采取措施尽尽可能挽回回造成的损损失，并保保证同类问问题不再发发生。 根治措施施：针对问问题的根源源拿出具体体可操作的

11、的措施，能能够从体系系上使问题题得以根治治，消除管管理工作中中发生问题题的外部环环境。 v 九个控制要要素5W33H1S干什么工作作都要考虑虑5W3HH1S 5Wwhyy 目的的 3Hhhow 方法 whhat 标标准 hhow mmuch 数量 whhere地地点 hoow muuch ccost成成本 whho 责责任人 wwhen 进度 ISSsaafetyy安全v 6s整理 （ SEIRRI ）将有用的的和无用的的物品分开开将无用的的物品清理理走，将有有用的物品品留下整顿 （ SEITTON ）有用的留留下后，依依规定摆放放整齐定位、归归位、标识识，保证使使用方便。清扫 （ SEISS

12、O ）打扫、去去脏、去乱乱等保持清清洁的过程程对过程要要有具体明明确的频次次及规范要要求（如每每天清理设设备 2 次）清洁 （ SEIKKETSUU ）清扫的必必然结果，要要有明确的的标准，使使环境保持持干净亮丽丽，一尘不不染。如“漆漆见本色、铁铁见光”等等。维护成果果，根绝一一切污染源源、质量污污点和安全全隐患。素养 （ SHITTSUKEE ）每位员工工养成良好好习惯，自自觉进行整整理、整顿顿、清扫、清清洁的工作作。变成每个个岗位的“两两书一表”，并并能日清日日高。安全 （ SAFEETY ）人、机、料料、法、环环均处安全全状态和环环境下。有消灭一一切安全事事故隐患的的机制。v 什么叫“

13、6S 大大脚印”？“ 6S 大脚印”是是海尔在强强化“ 66S ”管管理中，为为深入到每每个班组、每每个员工而而创建的一一种全员参参与的管理理方法。- “ 66S 大脚脚印”在什什么地方有有？“ 6S 大脚印”的的位置在每每个班组的的工作现场场。- “ 66S 大脚脚印”怎么么使用？“ 6S 大脚印”的的使用方法法是： 在在班组会上上，当天的的优秀典型型站在“ 6S 大大脚印”上上，对当天天的工作进进行小结，介介绍自己的的创新经验验和做法，共共同提高。v 现场“6SS”管理帐户户卡片管理理平台目的：调动动员工参与与现场“6S”管理的意意识，营造造全员参与与现场管理理的氛围，体体现“事事有人人管

14、、人人人都管事”的理念，从从而提高全全员的整体体素质，保保证产品质质量螺旋上上升。范围：事业部部全体员工工流程：现场“6S ”标准制定“6S ”管理标准培训效果检查闸口现场问题终端按类扣分兑现帐户积分公布现场问题终端按类扣分兑现索赔索酬价值兑现问题整改复审合格不合格积分超限处理程序说明：1 市场链推进进办负责事事业部现场场“6S”管理标准准的指定。2 各部门组织织本部门人人员就现场场管理“6S”管理标准准进行培训训，考试合合格后方可可持“6S”管理帐户户卡上岗岗。3 各部门又66S经理负负责每日对对管理辖区区域的现场场管理“6S”水平达标标情况进行行检查、纠纠偏，在帐帐户卡上登登记、扣分分和兑

15、现。4 各部门又66S经理（办办公室负责责人）每月月将本部门门各帐户积积分情况公公布，按照照10100原则对示示范终端和和问题终端端激励兑现现。5 每个人的“6S”管理帐户户上的基本本分为200分，区域域出现问题题按照“6S”标准BOOM相应类类扣分兑现现。每月根根据个人累累计得分排排序（10010原则则），示范范终端正激激励50元元，问题终终端负激励励50元，每每月基本分分被扣为00分的，下下岗培训，否否决当月550%工资资。v 现场“6SS”管理考核核标准类别考核类别序号现场达标标标准扣分价值兑现整理区域责任化1区域定置合合理，物就就其位-1分-5元2区域定置线线不得破坏坏-1分-5元3区

16、域标识明明确，责任任标签完好好-1分-5元4责任人标签签与实际责责任人对应应-1分-5元5通道内不得得存放任何何物品-1分-5元6与生产无关关的物品不不得存放在在工位上-1分-5元7不得越区存存放或存与与标牌不符符的物品-1分-5元8空容器存放放于指定区区域（物资资标签销毁毁）-1分-5元9区域内垃圾圾清理及时时，不得散散落在地面面-1分-5元10物料、工位位器具摆放放有序，不不得出区压压线-1分-5元11不良品日清清及时，不不得与正品品混放-2分-10元12工位上的物物料不得混混放，分类类存放-1分-5元13所负责的物物料、工装装不得私自自存放-1分-5元整顿物料定量化1明确本工位位的最大最

17、最小存放量量-1分-5元2工位在产存存放不能超超出最大量量-1分-5元3材料摆放整整齐有序，作作到目视知知数-2分-10元4工位物料有有自检卡标标识，作到到目视知态态-2分-10元5材料及半成成品不得落落地存放-2分-10元6物料箱最高高存放3层层，不得超超高存放-1分-5元7周转箱物资资标签齐全全，标签方方向一致-2分-10元8空周转箱及及仓库笼不不得有物资资标签-1分-5元9周转箱、仓仓库笼内禁禁止放两种种以上的物物料-1分-5元10工位上严禁禁存放呆滞滞物资-2分-10元11工位“五定定”送料牌完完好无损，清清洁-2分-10元12工位物料箱箱不得落地地存放-1分-5元13带外包装的的材料

18、，必必须干一台台开一台-1分-5元14工位严禁存存放纸箱为为外包装的的物料-1分-5元清扫清洁车间无尘化1责任区域内内清洁无杂杂物，地面面清洁卫生生-1分-5元2区域内的风风扇、消防防器材等清清擦干净。-1分-5元3工位器具、案案台等清洁洁无尘。-1分-5元4定置线胶带带干净无油油迹。-1分-5元5工位器具上上不得粘有有海绵条、胶胶带-1分-5元6所负责的看看板标牌清清洁完好。-1分-5元7未经同意不不得私自开开窗-2分-10元8物料箱表面面清洁，仓仓库内无杂杂物。-1分-5元9首件台干净净无尘，完完好无灰尘尘。-1分-5元10首件台上的的首件必须须为正在生生产的，无无呆滞及废废品-2分-10

19、元类别考核类别序号现场达标标标准扣分价值兑现清扫清洁器具标准化1工位器具合合理使用，不不得人为破破坏-1分-5元2用周转箱当当工作案台台-1分-5元3电动、风动动工具合格格证齐全-1分-5元4工位器具责责任明确，清清洁干净完完好-1分-5元5工位器具不不得超重存存放物料-1分-5元6工位器具上上（内）禁禁止存放私私人物品-1分-5元7工位器具必必须按规定定存放相应应物料-1分-5元8工具不得随随意放在地地上-1分-5元类别考核类别序号现场达标标标准扣分价值兑现清扫清洁设备清洁化1设备外观无无灰尘，呈呈现本色-1分-5元2设备周围无无杂物，地地面清洁干干净-1分-5元3操作工持证证上岗，掌掌握设

20、备原原理-1分-5元4设备责任明明确，责任任标签完好好-1分-5元5设备线体下下无卫生死死角-1分-5元6设备没有跑跑冒滴漏的的现象-1分-5元7设备润滑及及时有效-1分-5元8设备点检表表填写及时时有效-2分-10元9设备运输带带清洁无灰灰尘-1分-5元10线体滚杠上上无胶带和和海面-1分-5元11禁止将衣物物存放在设设备上-1分-5元12计量器具清清洁，合格格证齐全，维维护及时-1分-5元类别考核类别序号现场达标标标准扣分价值兑现素养6S习惯化1熟练掌握66S概念和和标准-2分-10元2工作服穿着着规范，干干净-2分-10元3行走规范，节节奏符合要要求-2分-10元4停线时不得得聚堆说话话

21、聊天-1分-5元5工作时不得得吃零食-2分-10元6不得随地吐吐痰，乱扔扔杂物-1分-5元7工作中禁止止大声喧哗哗，打闹-1分-5元8劳保用品佩佩带规范，清清洁干净-2分-10元9办公桌及工工作案台物物品摆放整整齐-1分-5元10不得在工位位器具上乱乱写乱画-1分-5元11上岗佩带上上岗证-2分-10元v 现场“6SS”应知应会会我应知 我应会 我应做 v 现场积分记记录日期问题类别问题类别项项目扣分累计扣分积分剩余兑现执行人闸口口v 班组长岗位位管理规定定一、 目的为提高班组组长素质，规规范人员上上岗资格管管理。二、 适用范围事业业部班组长长三、 班组长上岗岗资格： 3.1、班班组长上岗岗须

22、经过理理论考试和和操作技能能考核合格格后持“资格证书书”方可上岗岗。 3.2、班班组长掌握握本班组所所有工序的的操作技能能和工艺要要求。 3.3、班班组长熟知知班组长长作业指导导书和工工序操作指指导书内内容并按两两书开展工工作。四、 上岗程序：4.1、分分厂提出班班组长上岗岗申请，由由工会和劳劳工处组织织班组长应应知应会知知识培训。4.2、劳劳工处协同同质管处实实施班组长长岗位操作作技能考核核。4.3、工工会组织班班组长理论论知识考核核，考试分分数80分分合格。4.4、未未办法上岗岗资格证书书的班组长长，工会不不予承认，不不享受班组组长上岗待待遇。五、 班组长上岗岗待遇 5.1、持持有班组长长

23、上岗资格格证书的班班组长可享享受班组组升迁管理理规定的的班组长待待遇。 5.2、未未取得上岗岗资格证书书的班组长长可试用并并在一个月月内参加补补考，试用用期间享受受80%的的工资待遇遇。 5.3、试试用期满考考试不及格格者免去班班长职务下下岗，优秀秀员工转为为合格员工工。 5.4、上上岗后对班班组长连续续跟踪考核核三个月，工工作无创新新无上升趋趋势则试用用不合格，免免去班长职职务。六、 考核班长的的程序： 6.1、班班组长上岗岗后，因班班组长作风风问题导致致投诉，一一经查实给给予作风否否定处理，累累计三次下下岗处理。 6.2、班班组长上岗岗后，管理理不到位，所所管理班组组出现连续续降级现象象，

24、按班班组升迁管管理规定考考核。 6.3、班班组长连续续三个月排排序为各分分厂的后两两名，则停停止其班组组长工作，进进行培训，经经考核合格格后方可再再上岗。v 班组经营营平台操操作考核平平台一、 目的：规范班组长长日清格式式，提高管管理水平及及工作积极极性，明确确考核标准准，体现公公平、公正正、公开原原则。二、 适用范围： 事业部部全体生产产现场生产产型班组。三、 操作考核平平台序号项目操作平平台考核平平台责任位闸口位跳闸条款1对班组成员员的考评1.每日对对班组成员员按照班组组人数至少少10%比比例评出优优劣，优劣劣价值按+10元兑兑现。2.优劣考考评在班组组看板中表表彰批评栏栏以班组组优劣考评

25、评表体现现，同时在在班组经经营平台中中损益平平衡分析中中反映。3.优劣考考评要注明明角度及典典型事例，从从质量、成成本、效率率、现场、安安全、设备备、全员参参与7个角角度进行分分析。4.班组组优劣考评评表填写写认真，字字迹清晰。5.每月月月底根据平平日排序奖奖班组成员员汇总按AABC分类类反馈工会会存档。每出现一项项不达标兑兑现班长-5元；劳劳工处及工工会查出不不符合项兑兑现车间主主任1/22价值，并并进行全厂厂通报。班组长车间主任总总闸口：工工会连续出现三三项不达标标项，整改改无效果；本班组排排序连续两两个不反馈馈或拖期。2对班组成员员的考评1.每日对对班组长的的班组经经营损益表表进行考考评

26、，确定定班长当日日工作是笑笑脸、平脸脸、哭脸，按按+10元元兑现价值值。2.对班长长的优劣考考评要注明明角度，如如评语是对对当日工作作否决及批批评，则不不能给予笑笑脸，自相相矛盾。3.每周对对班长的班班组经营周周工作计划划及考核表表进行确确认，按+20元兑兑现价值。4.每月对对班长班班组月度经经营指标OOEC台帐帐进行确确认，按班班长的指标标完成情况况确定当月月收入。每出现一项项不达标项项兑现车间间主任-55元。车间主任工会连续三日未未审班组长长日清；连连续两次整整改不合格格。3班组经营营平台填写写重点控控制点1.每月227日更换换下月的班班组经营平平台。2.每月229日前将将下月的班班组经营

27、月月度OECC台帐班班组经营周周工作计划划及考核表表编制完完毕，并找找上级领导导确认。3.每月330日前将将本月的班班组经营月月底及周工工作计划考考核表、班班组综合管管理考核表表、工序瓶瓶颈问题累累计显示、例例会及民主主生活会各各种总结性性表格填写写完毕，并并由闸口人人签字确认认。4.班组组经营平台台中班班组经营损损效力表月月度、周经经营计划及及考核表所所有的指标标及完成情情况均为量量化数值。5.当日指指标完成情情况要找相相关闸口位位确认。6.TQCC活动简表表，信的国国以上班组组每月一项项质量改进进，免检以以上班组每每月两质量量改进。1.每出现现一项不达达标项兑现现责任位-5元，车车间主任负

28、负连带责任任。2.每拖期期一天兑现现-5元。3.一个月月内无任何何质量，班班组降级。4.每月评评最优班组组一个，激激励班长+50元，车车间主任+25元。班组长车间主任工工会总闸口口同时出现三三项不符合合项；连续续两次整改改不合格。4激励兑现1.班长每每月根据班班组日优劣劣考评表及及班组经经营平台做做出对班组组成员的激激励汇总，与与工资自我我经营表相相符。2.车间主主任根据班班组经营平平台做出出对班组长长的日清考考核及周清清考核。3.班长的的月收入按按照班组组经营平台台中班班组月度经经营指标OOEC台帐帐的总收收入计值。4.工会汇汇总对班班组经营平平台的抽抽查通报价价值，报劳劳工处。1.班组当当

29、月日清考考核月班组组经营平台台不符，每每出现一人人兑现班长长-5元。班长劳工处月度出现三三项不符合合项；班长长总收入与与台帐不相相符。v 班组管理工工作标准及及问题解决决方法序号工作项目工作标准可能遇到问问题解决措施1班前准备确认生产产计划、型型号、时间间、材料备备货。确认上班班质量缺陷陷点、数量量以及应注注意问题。检查设备备停机及润润滑例保情情况。确认现场场6S考核核结果及考考核问题点点。检查当班班所有人员员上岗证情情况，必须须持证上岗岗。检查各工工位设备及及器具完好好无损。与上班长长现场交接接，包括生生产、成品品、半成品品、原辅材材料及工艺艺通知等。上班出现现批量质量量事故，不不良平超标标

30、，影响接接班。生产计划划临时调整整，所需材材料不足。设备故障障停机。上班交班班现场不达达标。上岗证牌牌为佩带。组织人员员现场学习习，分析原原因，如因因无首件和和工序通知知应立即向向有关部门门反馈所要要激素文件件，并按要要求做首件件封样。清点现场场材料，按按4小时物物流要求备备料，组织织生产。询问上班班班长，了了解原因，作作好交接班班记录，确确定开车时时间。按交接班班要求，不不达标不接接班，并向向车间主任任反馈。如属转岗岗，应报分分厂技术科科，培训合合格后方可可上岗；未未携带，兑兑现责任价价值。2班前会集合合班组成员员于会前11分钟在固固定区域列列队面向“6S”站好，队队伍排队整整齐，每排排不超

31、过110人，班班长面向队队伍站中间间。全组成员员着装统一一洁净，统统一佩带上上岗证，劳劳保用品佩佩带齐全。班长喊口口令，全体体成员行动动统一、动动作规范、精精神饱满。班组成员员迟到。工作服脏脏。劳保用品品佩带。按劳动纪纪律规定，按按迟到论处处，兑现责责任价值。令其更换换并兑现责责任价值。佩带整齐齐后再上岗岗。3班前会班前点名名，班长宣宣读姓名，班班组成员听听到喊到，要要求声音洪洪亮清晰，保保证班组成成员听清楚楚。宣布班前前会开始，公公布作日产产量，质量量完成情况况。公布作日日本班前三三质量问题题，包括题题点、责任任人。安全条例例宣贯。公布其他他指标完成成情况。公布作日日最优及最最劣员工，同同时

32、公布主主要优劣点点。请优质典典型人员出出列自我评评析，优质质典型站在在6S大脚脚印上，讲讲述自己作作日工作措措施及方法法，值得推推广点，讲讲述完后回回到所站位位置，班长长给予讲解解考评角度度。 部署工作：1.今日生生产品种，产产量计划，时时间要求及及注意事项项。2.产品质质量目标及及主要控制制点可能发发生的问题题对策。 其他工作安安排：1.班长带带领喊口号号，口号可可以为海尔尔理念、班班组目标、分分厂目标，要要求口号不不超过五句句，喊口号号洪亮整齐齐，有振作作精神作用用；2.班长宣宣读班前会会结束散会会，班组成成员回到工工位接班生生产。3.班长按按要求填写写班组经营营平台，字字迹工整、清清楚，

33、记录录准确。班班前会记录录放到指定定区域悬挂挂。班组成员员缺勤。连续两天天出现重复复质量问题题，不良品品超标。优劣角度度不明确。出现紧急急备班组长顶顶位生产，班班后了解缺缺勤原因并并走访。组织召开开班组周质质量例会，分分析原因，确确定责任人人，制定措措施，成立立TQC小小组改关。车间主任任闸口，对对弄虚作假假，轮流坐坐庄者通报报批评。正确引导导，消除不不好意思问问题。4班后会列队集合合同班前会会。当日工作作总结讲评评，劣质典典型站6SS剖析。班组材料料清点，整整理记录投投入产出帐帐。材料小于于1小时在在产。不良品未未清理完。反馈接班班班长组织织备货。找出责任任人清理、清清退。5班组周质量量例会

34、每周一次次，由班组组长或班组组技术质量量员支持，班班组成员参参加讨论，提提出本班前前三位质量量问题，找找出原因，确确定责任人人，整改措措施，是否否作为TQQC攻关。生产任务务急，无时时间开会。质量问题题多，找不不准课题。事先征集集议题，开开短会，确确保效果。按先易后后难的办法法排序，逐逐个解决。6班组民主生生活会每月中旬旬召开，由由班组工会会小组长主主持。征求班组组成员对分分配，班长长及车间主主任工作作作风、奖罚罚等方面的的意见，并并整理反馈馈给分厂综综合科、车车间主任。班组成员员对分配不不满。对管理人人员有意见见。查清原因因反馈车间间及厂部解解决，与反反馈人沟通通交流，求求得理解。如属实，反

35、反馈厂部，由由厂部按规规定处理。7生产组织按分厂、车车间、班组组生产作业业计划组织织生产，要要求符合生生产过程连连续性，协协调性、平平行性、节节奏性、经经济性。停线设备故障障维修工解解决不了查找原因因，属质量量问题解决决质量问题题，找责任任人培训，如如解决不了了反馈车间间主任、工工艺员，停停线10 分钟报企企划处。马上找维维修工，如如维修工不不在现场，找找设备科长长并反馈厂厂长。反馈厂部部、设备事事业部长或或本部长。8员工培训讲解安全全操作规程程注意事项项。工艺文件件学习。海尔文化化、规章制制度、现场场6S。新员工比比例超过220%以上上，操作技技能抵，质质量不稳定定。先对先员员工进行技技能培

36、训，然然后安排相相应工位老老员工进行行帮促。9不良品管理理不良品要要标记，贴贴上不良品品卡，写明明初判，由由质量管理理员、检验验员终判，班班长依据奖奖罚兑现在在责任人三三E卡。不良品未未帖不良品品卡与正品品混放。不良品判判罚不准确确。不良品奖奖罚未兑现现在三E卡卡上。按一级上上溯原则兑兑现责任人人。反馈质量量管理员。查明为兑兑现原因后后记入三EE卡，对责责任人进行行培训，填填写培训记记录。10开工首件首件按首首件检验表表内容对工工件每一项项进行质量量检验。检验合格格，操作者者、检验员员闸口确认认。首件质量量标准不到到。首件不合合格，闸口口不及时。认真检查查，对问题题点进行整整改。反馈检验验处领导兑兑现责任人人。1150件一检检每50件件进行检查查。工件尺寸寸必须达到到技术要求求，符合首首件检验标标准。根据首件件检验表的的内容，对对工件每一一项进行检检验。第50件件未检验。设50件件检查表进进行控制，班班长每2小小时抽查。12班组QC活活动每月有成成果，每周周有例会活活动。每月末对对小组活动动成果进行行总结，拿拿出可参与与发布的成成果。不知如何何开展活动动。小组成果果不知由谁谁来确认。查阅同类类活动步骤骤，及各种种工具的运运用方法，并并