平衡记分卡用于绩效管理27049.docx

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1、平衡记分卡用于绩效管理绩效管理体系是一套有机整合的流程和系统，专注于建立、收集、处理和监控绩效数据。它既能增强企业的决策能力，又能通过一系列综合平衡的测量指标来帮助企业实现策略目标和经营计划。绩效管理是管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法以及促进员工取得优异绩效的管理过程。高效的绩效效管理体体系是企企业实现现运营目目标的重重要的工工具。目目前有很很多绩效效管理的的方法如如常用的的（目标标管理）、（关键绩效指标）、360度评价法等等。由于财务指标的局限性，美国学者 S. 和 P. 提出了平衡记分卡的业绩考核新方法，本文对将平衡记分卡用于绩效

2、管理进行探讨。一、 平衡记分卡卡介绍1. 平衡记分卡卡提出的的背景1) 信息时代企企业的成成功，依依赖于对对知识资资产的持持续投资资和管理理，依赖赖于从职职能专业业化向基基于顾客客的流程程运作的的转变。传传统的财财务模式式绩效管管理偏重重有形资资产的评评估和管管理，对对无形资资产和智智力资产产的评估估与管理理显得无无力。2) 顾客需求的的日趋个个性化和和多样化化，要求求不断提提高系统统的柔性性、快速速响应、创创新和优优质服务务水平，以以满足客客户群体体的愿望望。3) 产品与服务务的创新新和改进进将日益益取决于于员工职职业化技技能的提提高、先先进信息息技术的的应用和和组织内内部关键键流程的的协同

3、作作用。传传统财务务模式绩绩效管理理不能完完成这一一过程的的指导和和评价。4) 当企业实施施以上转转变时，其其成败是是不能用用传统的的、短期期性的财财务指标标衡量的的，由此此产生了了建立平平衡记分分卡的必必要性。平平衡记分分卡采用用了衡量量企业未未来业绩绩的驱动动因素的的方法，具具有战略略管理的的功能。内部经营过程要股东和客户满意，哪些业务过程我们应有所长？目标 评估 指标 计划财务要在财务方面取得成功，我们应向股东们展示什么？目标 评估 指标 计划客户要实现我们的设想，我们应该向客户展示什么？目标 评估 指标 计划学习与成长要实现设想，我们将如何保持改变和提高的能力？目标 评估 指标 计划战

4、略与设想战略性的平平衡记分分卡最近的评估估指出，全全世界排排名前110000名的企企业中，约约60%的企业业正在使使用或正正在试用用平衡计计分卡。市市场竞争争越来越越激烈，迫迫使企业业去寻找找提升效效率与自自身能力力的方法法，这也也是企业业考虑使使用平衡衡计分卡卡的深远远意义所所在。2. 平衡记分卡卡的功能能1) 平衡记分卡卡是一个个战略管管理系统统：利用用平衡记记分卡作作为核心心战略管管理的衡衡量系统统，完成成对关键键过程的的有效控控制和资资源的优优化配置置。如：l 对憧憬和战战略加以以阐述和和实施l 对战略目标标和衡量量方法进进行传播播和联系系l 制订计划、确确定目标标和做好好战略倡倡议的

5、衔衔接l 加强战略反反馈和学学习2) 平衡记分卡卡表明了了源于战战略的一一系列因因果关系系，发展展和强化化了战略略管理系系统。包包括：l 阐明战略并并达成共共识l 在整个组织织中传播播战略l 把部门目标标、个人人目标与与战略目目标相联联系l 把战略目标标与长期期具体目目标和年年度预算算相衔接接l 对战略计划划加以确确认和联联系l 进行定期的的和有条条不紊的的战略总总结l 为了解决和和改进战战略而获获得反馈馈3) 对于不同的的企业和和企业发发展的不不同阶段段，平衡衡记分卡卡可以发发挥不同同的功能能。例如如：l 利用平衡记记分卡实实现传统统组织与与新战略略的衔接接l 利用平衡记记分卡作作为实施施组

6、织战战略的工工具l 利用平衡记记分卡作作为企业业的核心心管理系系统，以以完成重重要的管管理过程程l 利用平衡记记分卡作作为企业业目标体体系建设设和业绩绩控制、衡衡量的系系统手段段等。4) 对企业变革革的有效效推动：在变革革中，通通过平衡衡记分卡卡可以有有效处理理组织内内部、外外部各种种变量的的相互关关系，保保证组织织系统变变革过程程中的均均衡性。例例如：l 快速市场反反应能力力的提升升l 信息的采集集与传递递系统；l 研发的快速速与有效效性；l 人员及团队队配合的的有效性性；l 激励系统的的有效性性；l 生产与采购购系统的的质量、成成本、交交期、工工艺的弹弹性；l 配送系统的的稳定与与可靠；l

7、 与顾客的关关系；满满意的服服务体验验等。5) 评估系统与与控制系系统的完完美结合合：平衡衡记分卡卡不仅克克服了传传统考核核体系的的片面性性、主观观性；而而且实现现了考核核体系与与控制体体系完美美结合。6) 平衡记分卡卡的激励励功能主主要反映映在绩效效与报酬酬的对等等承诺关关系之中中。l 组织、团队队、个人人目标的的相互关关系的一一致性而而产生的的工作意意义的激激励（内内激励）l 成果与报酬酬对等承承诺关系系的建立立而产生生的期望望激励（主主观与报报酬的联联系；外外激励）l 过程指导和和沟通的的激励l 对达成成果果的奖励励（客观观与报酬酬的联系系；工作作的成就就感）3. 平衡记分卡卡的结构构和

8、指标标平衡记分卡卡作为业业绩评估估系统需需要考虑虑协调各各种根本本不同的的战略指指标之间间的平衡衡，努力力达到目目标的一一致；鼓鼓励员工工按照企企业的最最大利益益努力工工作；凝凝聚组织织，增加加沟通，其其核心就就在于“平衡”。因此此，在设设计平衡衡记分卡卡时，管管理者必必须选择择一套指指标。平平衡记分分卡的结结构为：1) 产出（财务务）方面面：如资资本报酬酬率、现现金流、项项目盈利利性等指指标。2) 学习与成长长方面：从创新新和学习习角度评评价企业业运营状状况：可可用新服服务收入入所占比比例、提提高指数数、雇员员建议数数、雇员员人均收收益等指指标。3) 顾客方面：如顾客客满意度度指数、市市场份

9、额额、价格格指数、顾顾客排名名调查等等指标。4) 内部业务过过程方面面：如与与顾客讨讨论新工工作的小小时数、投投标成功功率、返返工、安安全事件件指数、项项目业绩绩指数等等指标。通常情况下下，平衡衡计分卡卡将关键键性衡量量指标按按下列方方法分类类：结果果性指标标和驱动动性指标标；财务务指标和和非财务务指标；内部指指标和外外部指标标。1) 结果性指标标和驱动动性指标标l 结果型指标标：用以以说明战战略结果果，一般般属于“滞后指指标”，它告告诉管理理人员发发生了什什么；如如加快周周转时间间l 驱动指标：属于“超前指指标（或或领先指指标）”，它揭揭示实施施战略时时关键领领域的进进展，并并用以影影响组织

10、织中的行行为。如如驱动指指标鼓励励员工特特别关注注周转时时间并努努力于周周转时间间的减少少，最终终导致成成果指标标的实现现。2) 财务指标和和非财务务指标l 财务指标：费用标标准、收收益标准准、资本本标准等等。l 非财务指标标：计划划方案指指标：如如具有弹弹性的预预算计划划方案、用用于新产产品研发发的方案案、用于于提高销销售人员员质量的的方案、公公关方案案等这类类标准在在评价是是可能需需要运用用主管的的判断，其其中部分分指标是是客观的的。还有有无形标标准：如如工作能能力、雇雇员建议议、员工工忠诚、顾顾客满意意度、社社区的形形象等3) 内部指标和和外部指指标l 内部指标：质量、产产量、员员工满意

11、意度、变变革的力力量、职职业安全全、对市市场的反反应速度度等。l 外部指标：如顾客客满意度度、产品品的市场场形象、顾顾客忠诚诚度（重重复购买买）、企企业的社社会声誉誉等。优优秀的企企业大都都注重外外部指标标，因为为内部指指标相对对稳定、良良好；而而提升企企业的核核心竞争争力，必必须在稳稳定良好好的内部部指标基基础上提提高对外外部指标标的关注注。二、 平衡记分卡卡的适应应性分析析经济全球化化的一个个直接影影响就是是使所有有企业面面临着不不断加剧剧的竞争争。如何何适应加加入之后后的竞争争，使我我国的民民族产业业摆脱落落后局面面，成为为企业面面临的挑挑战。但但分析我我国企业业的现状状，仍存存在诸多多

12、的问题题：1) 财务方面： 我我国企业业多数面面临现金金流的问问题，在在具有高高营业额额的情况况下，利利润率却却很低。因因为机制制的闲置置资产使使用率低低，坏账账多等为为企业头头疼的问问题。2) 市场方面： 缺缺乏相关关的市场场信息，决决策不能能科学化化；不能能够进行行市场细细分，缺缺乏客户户忠诚度度；无法法应对竞竞争对手手和经济济全球化化的挑战战，市场场份额无无法扩大大甚至在在缩小。3) 产品/服务务： 我国企企业的产产品缺乏乏创新是是一个现现实，投投入很少少，新产产品上市市周期过过长；在在质量和和国外企企业相比比不具有有竞争力力，存货货周转率率高。4) 管理方面： 管理理能力差差，管理理策

13、略不不清晰。对对资源配配置和财财务结果果的关系系缺乏认认识，员员工贡献献的衡量量和薪金金制度的的制订不不能适应应经济的的发展。平衡记分法法一方面面考评企企业的产产出（上上期的结结果），另另一方面面考评企企业未来来成长的的潜力（下下期的预预测）；再从顾顾客角度度和从内内部业务务角度两两方面考考评企业业的运营营状况参参数，充充分把公公司的长长期战略略与公司司的短期期行动联联系起来来，把远远景目标标转化为为一套系系统的业业绩考评评指标。因因此，通通过平衡衡记分卡卡策略的的实施，能能够从内内部和外外部、现现在和未未来多个个方面作作用于中中国企业业，提高高企业的的竞争力力。我们们认为平平衡记分分卡适合合

14、如下的的企业：1) 以目标、战战略作为为导向的的企业：当企业业树立了了的长远远发展目目标之后后，战略略的作用用就是为为解决“如何才才能达到到这个目目标”的问题题提供思思路。平平衡计分分卡的成成功之处处就是将将企业战战略置于于管理的的中心，所所以企业业要应用用平衡计计分卡，须须以战略略作为企企业的导导向。 2) 具有协商式式或民主主式领导导体制的的企业：在激烈烈的竞争争中，采采用平衡衡计分卡卡要求企企业必须须采取“四轮驱驱动”（前轮轮是员工工的积极极参与，后后轮是管管理者的的管理）模模式，唯唯有这样样，才能能使企业业机动灵灵活、反反应快速速地运行行于市场场经济之之中，而而不会陷陷入经营营管理失失

15、败的泥泥潭之中中。平衡衡计分卡卡必须在在民主式式管理风风格的企企业平台台上运行行，使员员工能够够充分参参与企业业战略的的制定与与实施。3) 成本管理水水平较高高的企业业。 平平衡计分分卡要求求衡量出出一位顾顾客和一一个员工工给企业业带来的的利润是是多少，这这个要求求在传统统的成本本管理方方法下是是不能实实现的。只只有引入入新的成成本管理理方法作业业成本法法，才能能真正发发现每一一位顾客客所能给给企业带带来的利利润情况况。当然然，除了了成本之之外，企企业还需需要注重重产品的的质量及及其他一一些影响响顾客的的因素。4) 高科技类型型的企业业。这类类依赖于于对知识识资产的的持续投投资和管管理，要要求

16、持续续的技术术创新，传传统的财财务模式式绩效管管理对无无形资产产和智力力资产的的评估与与管理显显得无力力，无法法兼顾企企业的眼眼前利益益和未来来发展的的关系。采采用平衡衡记分卡卡的绩效效考核，有有利于实实现企业业以战略略为导向向，实现现企业的的价值。以笔者所在在的中小小型的软软件企业业为例，通通过对公公司当前前绩效管管理方式式的分析析，认为为以往的的绩效考考核方法法如定量量分析表表格法、综综合排序序法、领领导主观观评价法法等存在在问题，比比如过于于重视眼眼前的工工作结果果，不能能很好兼兼顾未来来发展，不不能反映映技术的的进步；对于非非财务指指标和外外部指标标的重视视不够；缺乏对对关键绩绩效指标

17、标的考核核，工作作重点不不明确；未将公公司的战战略目标标融入到到日常绩绩效管理理中，具具体工作作和企业业战略的的衔接不不够；对对于企业业的学习习和成长长关注不不够，迫迫切需要要持续的的技术创创新。因因此建议议引入平平衡记分分卡的绩绩效管理理方式。三、 平衡记分卡卡的建立立过程平衡记分卡卡的关键键在于“平衡”，与传传统的指指标不同同，平衡衡计分法法从四个个角度得得出的信信息，可可使经营营收入等等外部考考核指标标与新产产品的开开发等内内部考核核指标之之间达到到平衡。因因此用于于平衡记记分卡的的关键绩绩效指标标的选择择必须兼兼顾这四四个方面面的指标标，根据据企业战战略发展展的实际际确定不不同指标标的

18、合理理权重。总总结成功功实施平平衡计分分企业的的经验，可可以将平平衡计分分卡的实实施概括括为以下下步骤：1) 建立公司的的远景与与战略。确确定公司司的行业业及发展展，找到到当前的的位置以以及未来来的目标标。可采采用“分析”“分析析”等方法法。公司司的远景景与战略略要简单单明了，使使其能够够可以采采用一些些业绩衡衡量指标标。 2) 构建或确定定公司的的构思与与战略，可可成立平平衡计分分卡小组组去解释释公司的的远景和和战略，并并建立财财务、顾顾客、内内部业务务、学习习与成长长四类具具体的目目标。这这些衡量量点应该该明白易易懂，出出于战略略的考虑虑也可以以增加其其他方面面的目标标。3) 确定成功的的

19、关键因因素，为为四类具具体的目目标找出出最具有有意义的的业绩衡衡量指标标。 采采用系统统思考的的方法，充充分考虑虑标准间间的相互互影响，确确保他们们“平衡”地放映映了所需需考虑的的各方面面。4) 加强企业内内部沟通通与教育育。利用用各种不不同沟通通渠道各各层管理理人员以以及员工工知道公公司的远远景、战战略、目目标与业业绩衡量量指标，获获得他们们的认可可。5) 制定具体行行动计划划。确定定每年、每每季、每每月的业业绩衡量量指标的的具体数数字，并并与公司司的计划划和预算算相结合合。注意意各类指指标间的的因果关关系、驱驱动关系系与连接接关系，确确保他们们既包含含短期目目标，也也包含长长期目标标。6)

20、 执行和评价价：按照照行动计计划的优优先级进进行执行行，将每每年的报报酬奖励励制度与与平衡计计分卡挂挂钩。 7) 反馈与调整整：经常常采用员员工意见见修正平平衡计分分卡衡量量指标并并改进公公司战略略。宽网时代的知识软件主流供应商财务客户内部经营过程学习/增长追求经济价值增值度；降生产开发成本。用户的满意度和忠诚度；与经销商的友好合作关系。高效的运作流程员工的学习与发展；学习型组织。增加产品的市场份额。提供顾客满意的产品；满足经销商的系统定制需求。组织重组；绩效管理。员工培训；知识管理；技术创新。营业额；市场份额；毛利率。顾客数量；顾客意见数量；经销商数量。日常运作效率；产品开发周期；员工满意度

21、。技能矩阵；研发的快速与有效性。构想方面战略目标制胜因素衡量标准增大市场推广和促销活动的力度以用户需求为导向改进现有软件产品为经销商提供定制化的软件系统组织结构重组和业务流程重组实施平衡记分卡的绩效管理定义新产品研发项目，鼓励创新通过（购买和研发）的模式，提升公司技术能力确定并开展员工培训活动行动计划按照平衡记记分卡的的原理，采采用以上上的步骤骤，可初初步建立立笔者所所在公司司的平衡衡记分卡卡草案（参参考示例例性）：我们希望通通过平衡衡计分卡卡在以下下几个方方面发挥挥传统绩绩效管理理方法所所不能起起的平衡衡作用： 1) 外部衡量和和内部衡衡量之间间的平衡衡：将将评价的的视线范范围由传传统上的的

22、只注重重企业内内部评价价，扩大大到企业业外部；同时以以全新的的眼光重重新认识识企业内内部，将将以往只只看内部部结果，扩扩展到同同时还注注意企业业内部流流程及企企业的学学习和成成长这种种企业的的无形资资产。2) 所要求的成成果和这这些成果果的执行行动因之之间的平平衡：清楚其其所追求求的成果果（如利利润、市市场占有有率）和和产生这这些成果果的原因因即动动因（如如新产品品开发投投资、员员工训练练、信息息更新）。正正确地找找到这些些动因，通通过平衡衡记分卡卡的实施施而有效效地获得得所要的的成果。3) 强调定量衡衡量和强强调定性性衡量之之间的平平衡：通过平平衡计分分卡引入入定性的的指标以以弥补定定量指标

23、标的缺陷陷，使绩绩效评价价体系具具有新的的实际应应用价值值。 4) 短期目标和和长期目目标之间间的平衡衡：企企业发展展的速度度越来越越快，现现实已经经使企业业不但要要注意短短期目标标（如利利润），而而且还必必须将未未来看得得更远些些，以制制定出长长期目标标（如顾顾客满意意度、员员工训练练成本与与次数），通通过平衡衡记分卡卡监督企企业在向向未来目目标前进进的过程程中的位位置和方方向的指指标。四、 平衡计分分卡应用用应注意意的问题题1. 对实施平衡衡记分卡卡的难度度有所准准备虽然平衡计计分卡模模式的观观念已经经具有一一定的普普遍性与与实际效效果，企企业通过过采用平平衡计分分卡而脱脱胎换骨骨的例证证

24、也时有有所闻，然然而，想想成功地地实施平平衡计分分卡仍是是一项大大挑战，需需要投入入相当的的成本与与力度。一一份典型型的平衡衡计分卡卡需要556个个月去执执行，另另外再需需几个月月去调整整结构，使使其规则则化。从从而总的的开发时时间经常常需要一一年或者者更长的的时间。用用于平衡衡记分卡卡的衡量量指标有有可能很很难去量量化，而而衡量方方法却又又会产生生太多的的绩效衡衡量指标标，定绩绩效的衡衡量指标标往往比比相象的的更难。当当组织战战略或结结构变更更的时候候，平衡衡计分卡卡也应当当随之重重新调整整。而负负面影响响也随之之而来。因因为保持持平衡计计分卡随随时更新新与有效效需要耗耗费大量量的时间间和资

25、源源。2. 努力提高企企业管理理信息的的质量与欧美美企业相相比，我我国企业业信息的的精细度度和质量量要求相相对偏低低，这会会在很大大程度上上影响到到平衡计计分卡应应用的效效果。因因为信息息的精细细度与质质量的要要求度不不够，会会影响企企业实施施平衡计计分的效效果，如如导致所所设计与与推行的的考核指指标过于于粗糙，或或不真实实准确，无无法有效效衡量企企业的经经营业绩绩。此外外，由于于无法正正常发挥挥平衡计计分卡的的应有作作用还会会挫伤企企业对其其应用的的积极性性。 3. 正确对待平平衡计分分卡实施施时投入入成本与与获得效效益之间间的关系系平衡计计分卡的的四个层层面彼此此是连接接的，要要提高财财务

26、面首首先要改改善其他他三个方方面，要要改善就就要有投投入，所所以实施施平衡计计分卡首首先出现现的是成成本而非非效益。更更为严重重的是，效效益的产产生往往往滞后很很多时间间，使投投入与产产出、成成本与效效益之间间有一个个时间差差，因而而往往会会出现客客户满意意度提高高了，员员工满意意度提高高了，效效率也提提高了，可可财务指指标却下下降的情情况。关关键的问问题是在在实施平平衡计分分卡的时时候一定定要清楚楚，非财财务指标标的改善善所投入入的大量量投资，在在可以预预见的时时间内，可可以从财财务指标标中收回回，不要要因为实实施了66个月没没有效果果就没有有信心了了，应该该将眼光光放得更更远些。 4. 平

27、衡计分卡卡的执行行要与奖奖励制度度结合公司中每个个员工的的职责虽虽然不同同，但使使用平衡衡计分卡卡会使大大家清楚楚企业的的战略方方向，有有助于群群策群力力，也可可以使每每个人的的工作更更具有方方向性，从从而增强强每个人人的工作作能力和和效率。为为充分发发挥平衡衡计分卡卡的效果果，需在在重点业业务部门门及个人人等层次次上实施施平衡计计分，使使各个层层次的注注意力集集中在各各自的工工作业绩绩上。这这就需要要将平衡衡计分卡卡的实施施结果与与奖励制制度挂钩钩，注意意对员工工的奖励励与惩罚罚。五、 结论通过以上的的分析可可看出平平衡记分分卡相对对于传统统的绩效效管理方方式有很很多优势势。但将将平衡记记分

28、卡应应用于企企业的绩绩效管理理仍要面面对变革革的阻力力，并且且其效果果可能需需要时间间方可显显现出来来，这是是需要注注意的问问题。平平衡记分分卡作为为一种新新的绩效效管理工工具在我我国的应应用才刚刚刚开始始，我们们相信经经过越来来越多企企业的实实践，平平衡记分分卡会不不断的成成熟和发发展，更更加适应应我国企企业的特特性并为为提高企企业的竞竞争力发发挥重要要作用。主要参考资资料：1. “适合中国国公司的的平衡计计分卡”. 200022. “关键绩效效指标（）的设计” 北京人本韬略咨询中心 20013. “平衡记分分卡思想和和方法” 同济济大学人人力资源源工作室室 2200114. “光明乳业业是如何何实施平平衡计分分卡管理理的？” 陆斌斌 20003 中中国企业业家杂志志5. 管理者的的管理工工具 美 苏珊珊.特纳纳 220022 企企业管理理出版社社