(买来共享的)XXXX中级经济师考试_人力资源___学习笔记134.docx

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1、65 / 66 经济师考试 人力资源 学习笔记精编 第一部分组织行为学第一章组织激励1.需需要：因因缺乏或或期待而而产生的的心理状状态，包包括物质质需要和和社会需需要。22.动机机：从事事某种活活动的意意愿。分分为内源源性动机机（内在在动机，意意愿来自自有价值值的工作作本身）和和外源性性动机（外外在动机机，看重重工作带带来的报报偿）。3.激激励：通通过满足足员工的的需要而而使其努努力工作作，从而而实现（组组织）目目标的过过程。（11）从激激励内容容的角度度：物质质激励、精精神激励励 （2）从从激励作作用的角角度：正正向激励励、负向向激励 （33）从激激励对象象的角度度：他人人激励、自自我激励励

2、44.需要要层次理理论：人人均有五五种需要要，按照照从低到到高的顺顺序分别别为：生生理需要要、安全全需要、归归属和爱爱的需要要、尊重重的需要要、自我我实现的的需要。前前三个层层级为基基本需要要，主要要靠外部部因素；后两个个层级为为高级需需要，主主要靠内内在因素素。5.双双因素理理论：满满意的对对立面是是“没有有满意”。 决定满满意的因因素称为为激励因因素不满意意的对立立面是“没没有不满满意”。决决定不满满意的因因素称为为保健因因素。6.ERGG 理论论：人有有三种核核心需要要: 生存存（E）、相互关系（R）、成长（G）。“挫折退化”，如果较高层次的需要不能满足时，对满足低层次需要的欲望就会加强

3、。7.三重需要理论（麦克利兰 ）：成就需要、权利需要和亲和需要成就需要高的人特点: a.选择适度的风险。b.有较强的责任感。c.喜欢能够得到及时的反馈。成就需要的高低与工作绩效密切相关，高成就绩效者在创造活动中更容易获得成功。高成就需要者不一定能成为优秀的经理，因为其只关心自己的业绩而不是影响他人。权力的需要：有促使别人顺从自己意志的欲望。喜欢对人发号施令，十分重视争取地位和影响力。喜欢竞争，追求出色的业绩。亲和需要：寻求别人建立友善且亲近的人际关系的欲望。8.公平理论（ 亚当斯）:将自己的产出与投入的比率与他人比。纵向比较和横向比较、组织内部比较和组织外部比较。薪资水准、教育水平较高的员工，

4、视野较为开阔，依据的信息比较全面，常常以他人为比较对象，进行横向对比；而薪资比较低、教育水平较低的员工则常常作自我的纵向比较。恢复公平的五种方法1）改变自己的投入或产出 感到报酬不足的员工降低自己工作努力程度或者要求加薪。2）改变对照者的投入或产出3）改变对投入或产出的知觉4）改变参照的对象5）辞职 9.期望理论（弗罗姆）:动机是三种要素的产物：效价期望工具动机效价：报酬数量；期望：成功的概率；工具：一旦完成任务就可以获得报酬的信念。10.强化理论：注重行为及其结果11.目标管理：强调通过群体共同参与制定具体的，可行的而且能够客观衡量的目标。自上而下设定目标，层层具体。12.参与管理：下属参与

5、管理，让下属人员实际分享上级的决策权。参与管理的条件： 1）行动前，要有充裕的时间。 2）员工参与的问题必须与其自身的利益相关。 3）员工必须具有参与的能力，如智力、知识水平、沟通技巧等。 4）参与不应使员工和管理者的地位和权力受到威胁。 5）组织文化必须支持员工的参与。 13.质量监督小组：一种常见的参与管理的模式。8到10人，定期开会，分析问题的原因并提出解决方案，监督实施。管理层对小组提出的各种建议具有最后决定权。14.绩效薪金制：绩效薪金制，是指绩效（个人、部门或组织绩效）与报酬相结合的激励措施，通常采用的方式有计件工资、工作奖金、利润分成，按利分红等。 优点：可以减少管理者的工作量。

6、15.斯坎伦计划：融合了参与管理和绩效薪金制两种概念。两项要素不可缺少：一是设置一个委员会；二是制定一套分享成本降低带来利益的计算方法。第二章领领导行为为1.领领导特质质理论：从满足足实际工工作需要要和胜任领领导工作作所需的的要求来来研究领领导者应应有的能能力、修修养和个个性。特特质理论论的缺陷陷 1）忽忽视了下下属的需需要；22）没有有指明各各特质之之间的相相对重要要性；33）忽视视了情景景因素；4）没没有区分分原因和和结果。 22.交易易型和改改变型领领导理论论：交易易型领导导依靠硬硬性的奖奖励和惩惩罚影响响员工绩绩效。改改变型领领导通过过更高的的理想和和组织价价值观来来激励他他的追随随者

7、们，能能够创造造组织在在革新和和变化中中的超额额绩效。33.魅力力型领导导理论：具有自自信并且且信任下属属，对下下属有高高度的期期望。非非道德特特征为个个人利益益使用权权力提升升自己的的个人愿愿景指责责或批评评相反的的观点要要求自己己的决定定被无条条件接受受单项沟沟通对追追随者的的需要感感觉迟钝钝用外部部的道德德标准满满足自我我兴趣 44.领导导权变理理论（一）路路径目标理理论（罗罗伯特.豪斯）领导者的主要任务就是帮助下属达到他们的目标 四种领导行为1）指导式领导（适应外控式下属）：让下属明确标准和程序2）支持型领导（适应结构化下属，这时的领导可以带来高的绩效和满意度）3）参与式领导（适合内控

8、型下属）：主动征求下属意见4）成就取向式领导：设定挑战性目标，鼓励下属展现最佳水平 两个权变因素1）下属控制范围之外的环境因素。如工作结构、正式的权力系统、工作团队等。2）下属的个人特征，如能力、经验、内外控等。（二）费德勒权变理论 团体绩效取决于领导方式与情景因素之间是否搭配。 领导方式:“工作取向”和“关系取向” 环境因素:“关系”“工作结构”“职权”当情景非常有利和非常不利时，采取工作导向型领导方式是合适的；但在各方面因素交织在一起且情景有利程度适中时，采取关系导向以人为重的领导方式更为有效。（三）领导成员交换理论:在确立关系和角色的早期，就把下属分出“圈里人”和“圈外人”。5.管理方格

9、理论:把领导风格画成一个二维坐标方格，纵坐标是“关心人”，横坐标是“关心任务”。五种典型领导风格 （1，1）贫乏型管理（无为而治）：管理者既不关心人，也不关心任务。（9，9）团队型管理（最理想的领导风格）：既关心任务又关心人，最理想。（5，5）中庸式管理：对人和任务都采用简单关心的程度。（1，9）乡村俱乐部型管理（乡村俱乐部型）：极度关心人的需要，但对任务漠不关心。（9，1）任务型管理：极度关心任务，却对人漠不关心。工作效率来自对工作条件进行布置，使人的因素的影响尽可能小。6.领导生命周期理论：影响领导者风格的重要因素是下属的成熟程度。成熟度包括工作成熟度（能力）与心理成熟度（意愿）。四种领导

10、风格：1）指导式（高工作，低关系）；2）推销式（高工作，高关系）；3）参与式（低工作，高关系）；4）授权式（低工作，低关系）。 7.领导者的技能：技术技能、人际技能、概念技能8.领导决策过程：西蒙的三阶段：智力活动、设计活动、选择活动。明茨伯格的三阶段：确认阶段、发展阶段、选择阶段9.决策模型：经济理性模型、有限理性模型、社会模型（非理性模型，心理影响）10.决策风格：两个维度：价值取向（关注任务还是人）和模糊耐受性（有能力在不确定的环境中工作）。四种类型：1）指导型；低模糊耐受性、关注任务。2）分析型；高模糊耐受性、关注任务。3）概念型；高模糊耐受性、关注人。4）行为型。低模糊耐受性、关注人

11、。第三章组组织设计计和组织织文化1.组组织设计计：组织织结构（静静态设计计）及其其运行方方式进行行设计。动动态组织织设计在在对组织织结构进进行设计计的同时时也对运运行制度度进行设设计。组组织结构构通常以以组织图图或组织织树的形形式出现现。层次次结构（纵向结构）；部门结构（横向结构）；职权结构。 2.组织结构设计的主要参数：特征因素和权变因素。 组织结构设设计的主主要参数数特征因素（110项）*管理层层次和管理幅幅度、*专业业化程度度、地区区分布、*分工工形式、关关键职能能、集权权程度、*规范范化、*制度度化程度度、职业业化程度度、人员员结构权变因素（55项）企业环境、企企业战略略、企业业技术、

12、人人员素质质、企业业规模、企企业生命命周期等等3.组组织设计计的程序序11.确定定组织设设计的基基本方针针和原则则；2.进进行职能能分析和和职能设设计；3.设计组组织结构构的框架架；设计计组织结结构的框框架即设设计承担担企业管管理职能能和业务务的各个个管理层层次、部部门、岗岗位及其其职责。这这一步是是组织设设计的主主体工作作。4.联联系方式式的设计计；5.管管理规范范的设计计；6.人人员配备备和培训训体系的的设计；77.各类类运行制制度的设设计；8.反馈和和修正。4.组织结构的类型、适用范围：（一）行政层级式：复杂/静态环境（二）职能制结构（集权模式） ：简单静态环境（三）矩阵组织形式：复杂/

13、动态环境（四）事业部制：产品种类多、产品工艺差别大，市场分布范围广，市场情况变化快，要求适应性强的大型联合企业和公司。5.企业文化:很大程度上取决于最高管理层的行为方式和管理风格。六大功能：导向、规范、凝聚、激励、创新、辐射功能。三个层次: 物质层、 制度层、精神层（主要标志和标准）。四种类型：学院型：培养专才。俱乐部型：培养成通才。棒球队型：鼓励冒险和革新。堡垒型：着眼于生存。6.影响组织文化的设计：组织的制度化、规范化、管理层次、集权程度、招聘制度、绩效评估、薪酬制度。7.组织变革的征兆：决策失灵；沟通不畅；组织不能发挥效率；缺乏创新。变革的程序：确定问题、组织诊断、实行变革、变革效果评估

14、。8.组织发展。传统的方法：结构技术和人文技术。现代方法：全面质量管理、团队建设四种人文技术：敏感性训练、调查反馈、质量圈、团际发展。第二部分人力资资源管理理第四章战战略性人人力资源源管理1.战战略性人人力资源源管理：产生背背景来自自两个方方面：一一是战略略管理理理论的发发展，二二是人力力资源管管理面临临量化评评估的挑挑战。采采用战略略的眼光光和方法法，以投投资的观观点来看看待人力力资源。包包括外部部匹配（纵纵向整合合）与内内部匹配配（横向向整合）。2.人力资源作为企业的优势资源应具备的这四个条件：价值性、稀缺性、不可模仿性、不可替代性3.影响组织对人力资源进行投资的因素： 管理层的价值观、对

15、待风险的态度、员工技能的性质、人力资源服务外包的可能性4.企业总体战略与人力资源管理的匹配成长战略内部成长与外部成长战略。 内部成长战略：制定适当的规划以保证及时雇用和培训新员工，改变现有员工的晋升和发展的机会。 外部成长战略：对不同组织的人力资源管理体系进行合并；裁员战略。 稳定战略：确定关键员工，并制定特殊人才保留战略以留住他们。转向或紧缩战略：通过裁员消减成本。5.裁员的挑战挑战一是必须能够裁去那些工作绩效不佳的员工从而实现对劳动力队伍的精简。挑战二是如何提高那些在裁员之后仍然留在企业中的人员的士气。1）可能会在不加薪的情况下被要求承担更多的工作；2）有负罪感；3）为未来担忧；4）员工满

16、意度和归属感都会下降。这时提高士气是最重要的战略性人力资源管理工作。6.企业经营战略与人力资源管理的匹配成本领先战略：短期的、结果导向的绩效评价、拉大工资差距、员工参与差异化战略：激励创新、长远眼光，勇于承担风险、工作说明书界定得非常宽泛聚焦战略：培训和保证顾客满意是这种战略的关键因素。7.战略性与传统人力资源管理的区别最大区别：不直接参与企业的战略决策、相对隔离的状态具体区别：传统的人力力资源管管理战略性人力力资源管管理人员管理职职责职能专家业务管理人人员管理焦点员工关系与内部及外外部客户户的合作作关系管理者角色色办事员、变变革的追追随者和和响应者者办事员、变变革的领领导者和和发起者者创新缓

17、慢、被动动、零碎碎迅速、主动动、整体体时间短期短期中期、长长期（根根据需要要）控制等级制度、政政策、程程序有机的、灵灵活的、根根据成功功的需要要工作设计密集型的劳劳动部门门、独立立、专门门化广泛的、灵灵活的、交交叉培训训，团队队关键投资资本、产品品人、知识经济责任成本中心投资中心8.人人力资源源部门和和人力资资源管理理者的角角色 四角角色论：战略伙伙伴、管管理专家家、员工工激励者者及变革革推动者者。六维角角色模型型：可信信任的参参与者；人才管管理者；组织设设计者；战略设设计师；业务执执行者；商业盟盟友。人力力资源管管理人员员需要具具备的特特征：专专业知识识，商业业知识，管管理变革革能力。9.人

18、力资源管理的职权：人力资源管理是所有管理者的责任，3个原因10.人力资源管理权限：直线经理的人力资源管理职权、人力资源经理的人力资源管理职权（直线职能两方面、服务职能两方面）11.人力资源部门的绩效评价 （一）量化评估对组织人力资源管理活动的3个意义。（二）人力资源管理活动的绩效评估：两个方面：一是对HR部门本身的评价，二是衡量人力资源管理部门的工作对组织整体绩效的贡献。对人力资源管理部门本身的评价，有定量指标（直接核算法）和定性指标（等级评定法），注意两类具体指标的区分。衡量人力资源管理对组织的整体绩效，需要通过中间变量。两种中间变量：人力资源有效性指数（6个指标），人力资源指数（15项因素

19、）。第五章人人力资源源规划1.人人力资源源规划目目标主要要目标：在于使使组织人人员的供供应与预预计空缺缺相吻合合，并为为未来发发展所需需人才做做出安排排。具体体表述：（具体体目标）55点2.人人力资源源规划意意义：有有助于组组织发展展战略的的制定；有助于于组织人人员的稳稳定；有有助于降降低人力力资本的的开支。3.人力资资源规划划类型人力资源规规划战略性人力力资源规规划主要根据企企业战略略确定的的人力资资源管理理的总体体目标和和配套政政策，一一般是三三年以上上的人力力资源计计划战术性人力力资源计计划又称年度计计划，指指为了当当前的发发展，较较多考虑虑微观影影响因素素，为实实现企业业战术目目标而制

20、制定的计计划晋升规划、补补充规划划、培训训开发规规划、配配备规划划、继任任规划、职职业规划划其中：晋晋升规划划：向较较高职位位的移动动。补充规规划：填填补职位位空缺。配配备规划划：中长长期人员员分布状状况。继任任规划：填补最最重要的的管理决决策职位位。4.影影响人力力资源规规划的因因素：外外部环境境因素：经济、政政府、地地理环境境和竞争争因素、人人口统计计趋势内内部环境境因素：技术与与设备条条件、企企业规模模、企业业经营方方向、组组织文化化55.人力力资源规规划的步步骤：66步（1）组织目标与战略分析组织战略目标是人力资源规划的起点。（3）人员预测人力资源规划中最关键的一环。6.人力资源规划的

21、动态原则7.人力资源需求预测：对组织在未来某一时期所需的人力资源的数量、质量以及结构进行估计。（一）人力资源需求预测的程序（自上而下）（1）预测组织未来的生产经营状况。（2）估算各职能工作活动的总量。（3）确定各职能及各职能内不同层次类别人员的工作负荷。（4）确定各职能活动及各职能活动内不同层次类别人员的需求量。（二）人力资源需求预测的方法分定量预测法与定性预测法两种方法。定量预测法：时间序列法、比率分析法、回归分析法定性预测法：主观判断法、德尔菲法（概念、特点、四轮程序、注意原则）8.人力资源供给预测企业内部供给预测的方法：人员核查法（核查现有状态，属于静态预测，多用于短期人力拥有量预测）、

22、人员调配图 （是一种岗位延续计划、揭示了人力资源的准备情况）、马尔科夫分析法（基本思想、应用原理、周期越长越准确、第一步是制作一个人员变动表、关键是要确定出人员转移率）企业外部供给预测：包括地方劳动力市场预测和全国劳动力市场预测，各要考虑什么因素？9.人力资源综合平衡人力资源综合平衡需要平衡三方面的关系：供给与需求平衡（供大于求、供不应求、结构性失衡以及各自的措施）、专项人力资源规划的平衡（补充计划、培训计划、使用计划、晋升计划、薪酬计划之间的平衡）、组织需要与个人需要之间的平衡。10.人力资源信息系统：建立的目的（促进行政与运营效率、促进组织的战略性人力资源管理）人力资源信息系统的内容HR信

23、息系统基本职能：（建立人事档案、为其他人力资源活动提供信息、提供决策依据）HR信息系统类型：集中型分散型独立型混合型以及各自的特点。建立HR信息系统的程序：（选择、设计与发展、实施、培训、评价） 第六章工工作分析析1.工工作分析析的作用用与流程程工工作分析析：通过过系统的的方法来来确定工工作的职职责，以以及所需需的知识识和技能能。工工作分析析的作用用：分别别理解在在企业管管理中的的7点作作用、在在人力资资源管理理中的77点作用用（在薪薪酬管理理方面：薪酬管管理建立立在工作作评价基基础上，而而工作评评价又以以工作分分析为依依据。因因此说工工作分析析通过支支持工作作评价来来间接支持持薪酬体体系的设

24、设计。）工作分析的流程：（1）确定工作分析的目的（2）调查工作相关的背景信息（3）运用工作分析技术收集工作相关的信息（4）整理和分析工作相关信息（5）形成工作分析成果（6）核对与应用工作分析的结果 2.工作分析方法：熟悉方法的分类以及每一种方法的特点。工作分析方方法通用的访谈法、问问卷法、观观察法、工工作实践践法、工工作日志志法、文文献分析析法、主主题专家家会议法法现代的以人为基础础的系统统性工作作分析方方法职位分析问问卷法、工工作要素素法、临临界特质质分析法法、能力力要求法法以工作为基基础的系系统性工工作分析析方法关键事件法法、管理理职位分分析问卷卷法、功功能性工工作分析析法、工工作任务务清

25、单分分析法。3.工工作分析析的实施施实实施的时时机（三三个新）。实施主体：人力资源部门、各部门、咨询机构，以及每一种主体的优缺点。标杆职位的选取标准：（职位的代表性、关键程度、内容变化的频率和程度、任职者的绩效）取得相关人员的支持：高层、中层、一般员工。4.工作分析结果职务说明书职位说明书：工作描述、工作规范,概念及各自的区别（工作描述对职位, 工作规范对人）5.工作设计及其原理工作设计目的、内容。工作设计原理（科学管理、工效学、人际关系理论、工作特征模型理论）人际关系理论（工人是“社会人”、企业中存在着非正式的组织、新的领导能力在于提高工人的满意度。）工作特征模型理论（五个核心维度及其构成的

26、激励潜能分数MPS（技能多样性任务完整性任务重要性）/3工作自主性反馈性）6.工作设计的方法（基于工作效率、基于功效学、基于人际关系理论及工作特征模型理论、综合模式）其中，基于人际关系理论及工作特征模型理论的设计方法-激励型工作设计方法，要着重加深对几个措施的理解：工作扩大化、工作丰富化、工作轮换、自主性工作团队、工作生活质量。 第七章人人员甄选选1.人人员甄选选的含义义、作用用、内涵涵、评价价标准（11.标准准化 22.有效效排列 3.提提供明确确的决策策点 44.提供供应聘者者是否胜胜任空缺缺岗位的的信息 5.突突出应聘聘者背景景情况的的重要方方面）2.人员甄甄选的预预测因素素 （一一）胜

27、任任特征模模型概念：优异成成绩者所所具备的的个人特特质，可可以将卓卓越成就就者与表表现平平平者区分分开来的的个人深深层次特特征。胜任任特征的的基本内内容 有有六项（知知识、技技能、社社会角色色、自我我概念、人人格特质质、动机机/需要要），分分为三层层：表层层、中间间层、底底层，注注意每一一层的特特点。效效标参照照和因果果关联胜任任特征的的种类：斯彭斯斯的六大大类型、麦麦克利兰兰的两大大类型。胜任特征模型的5个作用。胜任特征模型的建立一般需要经过八大环节。着重关注： 第三步，“选取制作胜任模型的效标样本”。即从绩效优秀和普通的员工中随机抽取20名员工进行调查（12名绩优者，8名一般表现者），这些

28、被调查的员工称为效标。 第四步，“获取有关胜任特征的数据资料”可以采用访谈法、专家小组法、问卷调查法、全方位评价法、专家系统数据库和观察法等方法获取样本有关胜任特征数据，但一般以行为事件访谈法为主。行为事件访谈法：列出他们在管理工作中发生的关键事例，包括成功事例和不成功事例或负面事例各三项，一般采用问卷和面谈相结合的方式。（二）目前实践活动中经常使用的预测因素1.知识：以概念及其关系的方式存储和积累下来的经验系统。2.技能：以动作活动的方式固定下来的经验系统。3.智力因素：指一般能力，又可以分解为许多方面（1）感知力。（2）注意力。（3）记忆力。（4）语言能力。（5）思维能力。4.非智力的因素

29、（掌握）指智力因素之外的对个体的行为产生重要影响的个体特质因素。主要包括：情绪、动机、气质、个性/人格、综合素质3.筛选申请材料和笔试筛选申请材料：个人简历、申请表，以及各自的优缺点。笔试法：论文形式的笔试、测验形式的笔试，以及各自的优缺点。4.面试：4个特点，流程（准备、初始阶段、深入阶段、结束）种类（结构化、半结构化和非结构化面试）结构性的面试优点、缺点、适用。两种比较有效的结构化面试形式：行为事件面谈法、情景面试非结构化的面试优点、缺点、适用（中高级管理人员）半结构性面试优点、缺点面试常见偏差及解决的办法5.心理测验 心理测验的种类心理测验能力测验智力测验、职职业能力力测验、特特殊能力力

30、测验人格测验自陈量表、投投射法自陈量量表著名名的大五五人格测测验、卡卡氏166种人格格测试等等。投射法法：投射射测验主主要测试试的是成成就动机机等深层层次的个个体特质质。实施心心理测验验需要注注意的55个问题题。6.评评价中心心优缺点点及形式式定定义：评评价中心心指在相相对隔离离的环境境中，以以团队作作业的形形式进行行一系列列的活动动，从而而客观地地评价个个体能力力的方法法。借助助多种筛筛选手段段的组合合；是目目前测试试准确率率最高的的一种方方法。评价价中心的的形式：无领导导小组讨讨论、角角色扮演演、文件件筐、管管理游戏戏。7.测测量的信信度与效效度信信度的概概念及四四种信度度类型、效效度的概

31、概念及四四种效度度类型。第八章绩绩效管理理1.绩绩效管理理及其作作用、特特征绩效：一定素素质的员员工在职职位职责责要求下下，实现现的工作作结果和和在此过过程中表表现出的的行为。绩绩效考核核与绩效效管理的的概念联联系和区区别绩效管管理的作作用：在组组织管理理中的作作用（11）有助助于组织织内部的的沟通（2）有有助于管管理成本本的节约约 （3）有有助于促促进员工工的自我我发展（44）有助助于建立立和谐的的组织文文化（5）是是实现组组织战略略的重要要手段在人人力资源源管理中中的作用用（11）为其其他人力力资源管管理环节节的有效效实施提提供依据据。为薪酬酬发放提提供依据据；为为人员配配置和甄甄选提供供

32、依据；帮助组组织有效效实行员员工开发发。（22）可以以用来评评估人员员招聘、员员工培训训等计划划的执行行效果。有有效的绩绩效管理理特征：敏感性性、可靠靠性、准准确性、可可接受性性、实用用性。一一般满足足前三个个特征即即认为有有效。2.战略性性绩效管管理（一）适适用于取取得竞争争优势战战略的绩绩效管理理成成本领先先战略和和差异化化战略下下的绩效效管理的的特点（二二）适用用于不同同竞争态态势战略略的绩效效管理防御御者战略略、探索索者战略略、跟随随者战略略下的绩绩效管理理的特点点33.绩效效计划、监监控与辅辅导 绩效效计划是是绩效管管理的第第一个环环节，也也是绩效效管理过过程的起起点。绩效效计划目目

33、标两种种类： 绩效目目标和发发展目标标绩绩效计划划的制定定步骤: 准备备阶段、沟沟通阶段段绩绩效监控控优点：可以随随时发现现员工工工作中出出现的问问题并及及时加以以调整。局限：工作行为和工作结果相比更加主观，有时很难进行客观、准确的评价。绩效辅导：为了提高员工绩效水平和自我效能感的一种经常性的管理行为，它帮助员工解决当前绩效实施过程中出现的问题。绩效监控与绩效辅导是两个目的完全不同的绩效实施环节。绩效监控指的是在绩效考核期间内管理者为了掌握下属的工作绩效情况而进行的一系列相对正式的活动。绩效辅导的内容：（1）探讨绩效现状；（2）寻找改进绩效的方法。绩效辅导的6步骤 4.绩效考核方法（理解每一种

34、方法的特点）系统的绩效考核方法：目标管理法（MBO）、平衡计分卡法（BSC）、关键绩效指标法（KPI）、标杆超越法。非系统的绩效考核方法：排序法、配对比较法、强制分布法、关键事件法、不良事故评价法、行为锚定法。各种绩效考核方法的比较绩效考核方方法优点缺点排序法、配配对比较较法、强强制分布布法1.对员工工整体绩绩效水平平给出评评价2.比较成成本低廉廉、评价价尺度统统一不能显示员员工某具具体领域域的绩效效问题，无无法应用用于绩效效反馈面面谈关键事件法法设计成本很很低1.可执行行性不高高2.关关键事件件记录不不全且无无法统一一3.员员工间不不具备可可比性不良事故评评估法帮助企业避避免员工工工作失失误

35、不能提供丰丰富的绩绩效反馈馈信息行为锚定法法1.可执行行性好，评评价误差差低2.适合于于绩效反反馈面谈谈设计成本高高、设计计周期长长目标管理法法、关键键绩效指指标法、平平衡计分分卡1.提供组组织绩效效的系统统化解决决方案22.对组组织战略略发展支支持程度度高3.为员工工绩效提提供综合合和具体体的评价价设计成本高高，耗费费大量人人力物力力标杆超越法法1.可以为为组织提提供明确确的赶超超目标22.有利利于激发发组织斗斗志1.易使企企业陷入入模仿标标杆的漩漩涡中失失去自身身特色22.如果果标杆选选取出现现偏差，还还可能导导致决策策失误5.绩绩效评价价中容易易出现的的问题及及应对方方法 晕轮轮效应、趋

36、中倾向、过宽或过严倾向、年资或职位倾向、盲点效应、刻板印象、首因效应、近因效应。 强制分配法6.绩效反馈面谈 （一）绩效反馈面谈的目的1.向员工反馈绩效考核结果。2.向员工传递组织远景目标。将工作目标和组织愿景结合起来。3.弄清员工绩效不合格的原因。绩效管理的目的是改进绩效，不是简单奖惩。4.为下一个绩效周期工作的展开做好准备。（二）绩效反馈面谈的操作流程1.面谈准备阶段（1）全面收集资料；（2）准备面谈提纲；（3）选择合适的时间和地点。2.面谈实施阶段（1）分析绩效差距的症结所在。（2）协商解决办法。（3）绩效反馈面谈的原则与技巧。 3.面谈评价阶段（三）绩效反馈面谈的内容绩效反馈面谈的内容

37、（1）就绩效现状达成一致。（2）探讨绩效中可改进之处，并确定行动计划。（3）商讨来年的工作目标。 （四）面谈中评价者的误区（不适当发问、理解不足、期待预期结果、自我中心和感情化的态度、以对方为中心及同情的态度） （五）绩效面谈的技巧（时间场所的选择、认真倾听、鼓励员工多说话、以积极的方式结束对话） 7.绩效改进与结果运用绩效改进的程序：绩效诊断与分析（第一步、基本环节）、组建绩效改进部门、选择绩效改进方法（卓越绩效标准、六西格玛管理、ISO质量管理体系、标杆超越） 绩效结果的应用：根据考核结果的工作态度和工作技能两个维度的交叉，组织员工可以划分为四种类型：（1）对于贡献型的员工，组织要给予必要

38、的奖励；（2）对于安分型的员工，组织要对其进行必要的培训以提升其工作技能；（3）对于堕落型的员工，组织要对其进行适当的惩罚、敦促其改进绩效；（4）对于冲锋型的员工，主管人员应当对其进行绩效辅导。绩效考核结果的应用的5个方面 8.特殊群体的绩效考核 团队绩效考核的流程（先考核团队负责人，再进行成员评价） 团队绩效考核指标确定的方法（三个步骤、四种方法）知识型团队的绩效考核方法以结果为导向，而不是行为。考核指标：（1）效益型指标。（2）效率型指标。（3）递延型指标。（4）风险型指标。 国际人力资源的绩效考核：国际人力资源的供给有三种来源：从母公司派遣驻外人员、从东道国选聘人员、从第三国选聘人员。

39、国际人力资源的考核面临着两大挑战：文化背景和工作环境的巨大差异、“异地管理”增大了绩效考核的困难。国际人力资源绩效考核的四个特点要掌握：第一，从目标看，不但关注业绩，而且突出战略方向，强调企业的长远发展。第二，从目的看，除了为员工薪酬调整和晋升提供依据外，还加入了新的因素，比如重视个人、团队和公司目标的密切结合。第三，从侧重点看，更倾向于基于结果的绩效考核而不是基于员工特征。第四，从操作过程看，具体实施步骤与传统的绩效考核基本相同，只是在绩效的评价与反馈的过程中，更加注重管理者和员工的沟通。 第九章薪薪酬福利利管理1.薪薪酬的作作用与战战略性薪薪酬管理理薪薪酬的作作用:对对员工方方面的33个作

40、用用、对企企业方面面的3个个作用战略略性薪酬酬管理： 不同发发展战略略下的薪薪酬管理理：（1）成长战略下的薪酬战略。（2）稳定战略或集中战略下的薪酬战略。（3）收缩战略或精简战略。不同竞争战略下的薪酬管理：（1）创新战略。（2）成本领先战略。（3）客户中心战略。全面薪酬管理：更强调薪酬体系的战略性、激励性、灵活性、创新性和沟通性。 2.薪酬体系与薪酬结构体系设计（一）薪酬体系设计的步骤 1.明确企业基本现状及战略目标。2.工作分析及职位评价。3.薪酬调查。4.确定薪酬水平。5.薪酬结构设计。 6.薪酬预算与控制。（二）薪酬结构设计的步骤1.确定薪酬等级数量及级差2.确定薪酬变动范围与薪酬变动比

41、率3.确定薪酬区间中值与薪酬区间的渗透度4.确定相邻薪酬等级之间的交叉与重叠 （三）新的薪酬体系的应用原则：尽可能保证职位薪酬水平不降低。3.奖金管理（一） 个人奖励计划:计件制、计时制、佣金制、管理奖励计划、行为鼓励计划（二） 团队奖励计划：基于团队的奖励计划、收益分享计划（包括斯坎伦计划、拉克收益分享计划、改进生产盈余计划三种方式）。其中：改进生产盈余计划这种方法在于用更少的劳动小时制造出更多的产品，其重点是激励员工完成绩效目标。（三） 短期奖励计划（绩效加薪、一次性奖金、月/季度奖金、特殊绩效奖励计划）（四）长期绩效奖励计划（支付周期通常是三到五年。主要形式：现股计划、期股计划、期权计划

42、。） 4.福利管理福利是企业基于雇佣关系，依据国家的强制法令及相关规定，以企业自身的支付能力为依托，向员工所提供的以非货币薪酬和延期支付形式为主的补充性报酬与服务。（一）福利的构成法定福利（统称“五险一金”）（1）社会保险（包括养老保险、医疗保险、工伤保险、失业保险及生育保险）（2）法定假期（3）住房公积金企业补充福利（收入保障计划、员工服务计划） （二）员工福利管理（计划、预算、沟通、评价与反馈、成本控制）好的福利计划：亲和性、灵活性、竞争性、成本效能、可操作性、特色性。 （三）典型福利计划的设计方法弹性福利计划（两个前提、四种实施方式：附加、混合匹配、核心、标准福利计划）企业年金计划（5个

43、特点）利润分享计划员工持股计划 （四种认购形式）企业健康保险计划 5.特殊群体的薪酬管理（一）经营者薪酬 年薪制股票期权计划（二）销售人员薪酬 （以结果为导向，四种典型模式：纯佣金制、基本加佣金制、基本薪酬加奖金制、基本薪酬加佣金加奖金。） （三）驻外人员薪酬（基本组成要素：基本薪酬、激励薪酬和福利。）6.薪酬成本预算及控制成本预算的方法（自上而下、自下而上）成本的控制（控制雇佣量、基本薪酬、奖金、福利、技术手段）企业人工成本人工成本分析有三个指标：（人工成本总量指标、人工成本结构指标、人工成本分析比率型指标） 第十章培培训与开开发1.培培训与开开发决策策分析（一一）培训训的成本本-收益益分析投资资费用支支付三种种形式：企业独独立支付付，员工工独立支支付，企企业和员员工共同同支付。投资方考虑三个因素：培训支出；：培训收益；：培训后组织支付给员工的加薪。（1）BSC时，培训开发就会提高组织的收益。组织会愿意支付员工培训费。（2）BC时：S0，则BSC组织得到培训收益且不需要增加员工薪酬。