建筑工程施工成本管理体系(DOC 32页)11630.docx

《建筑工程施工成本管理体系(DOC 32页)11630.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《建筑工程施工成本管理体系(DOC 32页)11630.docx（43页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、建筑工程施工成本管理体系目 录第一章 成成本管理体体系的改革革3第一节 成成本管理的的意义3第二节 工工程建设管管理体制改改革3第三节 施施工企业成成本管理体体制改革3第四节 “项目施工工成本核算算”的成本管管理概念4第五节 项项目成本管管理体系4第二章 工工程项目施施工成本管管理5第一节 基基本概念与与名词解释释5第二节 工工程项目施施工成本管管理的原则则6第三节 项项目施工成成本管理的的层次和职职责6第四节 项项目施工成成本费用的的划分7第三章 项项目施工成成本管理体体系的建立立8第一节 项项目施工成成本管理体体系的内容容8第二节 项项目施工成成本管理体体系建立的的步骤与要要求9第三节 建

2、建立项目施施工成本管管理体系应应注意的问问题10第四节 成成本管理手手册10第五节 项项目施工成成本管理的的岗位职责责11第四章 工工程项目施施工成本管管理流程13第一节 概概述13第二节 项项目施工责责任成本的的确定13第三节项目目施工目标标成本的编编制15第四节 月月度项目施施工成本计计划的编制制15第五节 月月度施工成成本核算17第六节 月月度成本分分析17第七节 分分包项目的的成本管理理19第五章 工工程项目施施工成本的的过程控制制21第一节 过过程控制的的内容和原原则21第二节 过过程控制的的程序22第三节 项项目施工成成本控制的的方法22第四节 材材料管理成本控控制的重点点、难点2

3、3第五节 月月度项目施施工成本分分析24第六章 项项目施工成成本核算方方法25第一节 对对项目施工工成本核算算的认识25第二节 项项目施工成成本核算方方法25第三节 表表格核算项项目施工成成本的方法法26第四节 回回击核算项项目施工成成本的方法法26第七章 项项目岗位成成本考核29第一节 项项目岗位成成本意义29第二节 项项目岗位成成本考核内内容29第三节 项项目岗位成成本考核方方法30第八章 项项目施工成成本审计31第一节 项项目施工成成本审核31第二节 项项目施工成成本审计31建筑工程施施工成本管管理体系第一章 成成本管理体体系的改革革第一节 成成本管理的的意义任何社会的的活动及产产品的属

4、性性中都会包包含质量和和成本两项项基本属性性。顾客对商品品成本属性性没有要求求。市场不管企企业赔本还还是赢利，只只要求质量量好，价格格低。农业时代：手工作业业，主要靠靠生产规模模创造效益益。工业时代：机械化作作业，靠技技术先进创创造效益。信息化时代代：自动化化作业，靠靠企业管理理创造效益益。高质量量、低成本本。企业必须在在建立质量量保证体系系的同时，自自觉的建立立高水平的的信息化的的成本管理理体系，组组织起高质质量的运行行，确保低低成本、高高质量提供供产品及服服务。第二节 工工程建设管管理体制改改革计划经济时时代，业主主通常是国国家。改革开放后后，某些工工程采用了了国际招标标方式。鲁布革水电电

5、站为第一一个例子。工程建设管管理体制改改革的内容容：1、实行项项目业主负负责制，采采用招投标标制确定城城建单位。2、国有施施工企业进进入市场，并并有步骤地地实行管理理层与劳务务层分离。管理型公司司：逐步向具具有设计、采采购、施工工一体化能能力的总承承包公司发发展。劳务型公司司：逐步向向专业化公公司发展。项目法施工工组织过程程：管理型型企业参与与投标；中中标后对该该工程组建建一次性项项目管理班班子（项目目经理部），在在一线管理理施工；各各分部分项项工程采取取劳务分包包或工程分分包等方式式分包给劳劳务分包或或专业公司司完成施工工，通过组组装社会资资源，并通通过要素占占有的市场场化、社会会化和专业业

6、化，以实实现成本最最优化的目目的。第三节 施施工企业成成本管理体体制改革“项目施工工成本核算算”是适应项项目法施工工管理模式式下的施工工企业进行行成本管理理体制改革革的一种模模式。“项目施工工成本核算算”是施工企企业在进行行企业成本本核算，对对主营业务务工程施工工的成本核核算时，以以承建的工工程项目为为基本核算算对象，进进行项目施施工成本核核算。工程施工项项目施工成成本管理核核算分为：两级成本本核算，企企业的工程程施工项目目施工成本本核算（工工程成本核核算）和项项目经理部部的工程施施工项目施施工成本核核算（施工工成本核算算）。三级成本考考核：企业业级、项目目经理部、岗岗位级第四节 “项目施工工

7、成本核算算”的成本管管理概念如下成本管管理概念： 一、施工项项目是成本本中心，施施工企业是是利润中心心施工项目是是施工企业业主营业务务降低成本本的中心。施工企业是是利润的中中心，明确确企业的赢赢利性的经经济组织，突突出了企业业的一切经经营管理活活动，其最最终目的是是获取最大大限度的利利润。二、项目施施工成本管管理的方法法是过程方方法，是对对工程项目目全过程的的实时成本本控制。每个过程的的控制包含含成本计划划、成本计计划执行、成成本监督、成成本核算和和成本考核核等内容。（PPDCA循循环）先算后干，边边干边算。三、施工企企业全员参参与施工项项目施工成成本管理岗位的成本本管理优劣劣，直接与与管理者

8、的的利益相关关联。第五节 项项目成本管管理体系一、建立项项目施工成成本管理体体系的必要要性二、项目施施工成本管管理体系的的特征特征：（一）完整整的组织机机构组织机构的的设计应包包括管理层层次、机构构设置、职职责范围、隶隶属关系、相相互关系及及工作接口口等。（二）明晰晰的运行程程序内容包括成成本管理办办法、实施施细则、工工作手册、管管理流程、信信息载体及及传递方式式等。（三）规范范的项目施施工成本核核算（四）明确确的成本目目标和岗位位责任（五）严格格的考核考核包括施施工项目成成本考核和和成本管理理体系及其其运行质量量考核。考核是全过过程的实时时考核。三、建立项项目施工成成本管理体体系的难点点难点

9、：（一）认识识、思维习习惯要改变变。（大锅锅饭时代过过去了）（二）从成成本管理的的角度，建建立一套约约束机制和和激励机制制（尺度把把握困难）（三 ）施施工产品是是固定的，要要用人的流流动和材料料在平面和和立体的不不断转换，完完成产品生生产过程，管管理难度大大。第二章 工工程项目施施工成本管管理第一节 基基本概念与与名词解释释一、项目施施工成本管管理是指施工企企业结合本本行业的特特点，以施施工过程中中直接耗费费为原则，以以货币为主主要计量单单位，对项项目从开工工到竣工所所发生的各各项收、支支进行全面面系统的管管理，以实实现项目施施工成本最最优化目的的的过程。包括落实责责任制成本本、制定成成本计划

10、、分分解成本指指标、进行行成本控制制、成本核核算、成本本考核和成成本监督。二、项目施施工成本与与项目工程程成本项目工程成成本包含项项目施工成成本。项目施工成成本反映的的是从开工工到竣工直直接成本耗耗费和部分分间接耗费费。工程成本反反映的是为为工程项目目的施工所所发生的全全部直接和和间接耗费费。三、名词解解释1、项目施施工责任成成本在工程开工工前进行工工程成本计计划编制过过程中，预预测施工成成本时称为为项目施工工责任成本本，也称项项目预控成成本。2、施工成成本降低率率相对于项目目施工责任任成本来说说的。3、月度（分分时）项目目施工成本本收入施工过程中中各时间段段的本期成成本收入及及累计成本本收入

11、。是项目部考考核当期项项目施工成成本盈亏的的主要依据据。4、项目施施工成本总总支出项目从开工工到竣工累累计发生的的、属于项项目施工责责任成本范范围内的所所有支出。5、月度（分分时）项目目施工成本本支出某一时期，项项目在施工工过程中发发生的，属属于项目施施工责任成成本范围内内的各项支支出。6、项目施施工成本计计划总支出出亦称项目目目标成本7、月度项项目施工成成本计划8、月度项项目施工成成本核算9、项目岗岗位成本责责任制第二节 工工程项目施施工成本管管理的原则则工程项目施施工成本控控制遵循以以下原则：1、领导者者推动原则则领导者应指指定项目施施工成本管管理的方针针和目标，建建立成本管管理体系的的建

12、立和保保持。2、以人为为本，全员员参与的原原则管理的本质质是人，人人的本质是是思想和精精神。抓本质，提提高人的积积极性和创创造性，是是搞好项目目施工成本本管理的前前提。3、目标分分解，责任任明确的原原则企业确定项项目施工责责任成本指指标和成本本降低率指指标，是对对工程成本本进行了一一次性分解解。项目经理部部还要对项项目施工责责任成本指指标和成本本降低率目目标进行二二次目标分分解。4、管理层层次与管理理内容（对对象）一致致性原则5、项目施施工成本控控制的动态态性、及时时性、准确确性原则（实实事求是原原则）6、过程控控制和系统统控制的原原则第三节 项项目施工成成本管理的的层次和职职责一、项目施施工

13、成本管管理的层次次1、公司管管理层次是工程项目目施工的直直接组织者者和领导者者，对项目目工程成本本负责。2、项目管管理层次项目经理部部，经公司司授权在现现场直接管管理工程项项目施工。对本项目的的施工成本本及成本降降低率负责责。3、岗位管管理层次项目经理管管理部的各各管理岗位位。执行公司及及项目部制制定的各项项成本管理理程序，在在实际管理理过程中，完完成本岗位位的成本责责任指标。岗位管理是是基础，项项目管理是是主体，公公司管理是是龙头。二、各管理理层次的项项目施工成成本管理职职责1、公司管管理层次的的职责（1）制定定项目施工工成本管理理总目标及及各项目的的成本管理理目标。（2）成本本管理体系系的

14、建立及及运行情况况考核，评评定工作。（3）对项项目施工成成本管理工工作进行监监督、考核核及奖罚兑兑现工作。（4）制定定本单位有有关项目施施工成本管管理的政策策、制度、办办法等2、项目管管理层次的的职责（1）遵守守公司各项项制度、办办法，接受受公司监督督和指导。（2）在公公司成本管管理体系中中，建立本本项目的成成本管理体体系，并保保证其正常常运行。（3）根据据公司制定定的项目施施工成本目目标制定项项目的目标标成本和保保证措施、实实施办法。（4）分解解成本指标标，落实到到岗位人员员，并监督督和指导岗岗位成本管管理工作。3、岗位管管理层次的的职责（1）遵守守公司制度度、办法，自自觉接受公公司监督和和

15、指导（2）根据据岗位成本本目标，指指定具体落落实措施和和相应的成成本降低措措施（3）按施施工部位或或按月对岗岗位成本责责任的完成成及时总结结并上报。发发现问题及及时汇报。（4）按时时报送有关关报表和资资料。第四节 项项目施工成成本费用的的划分项目施工成成本费用包包括施工中中构成工程程实体的全全部材料费费，以及为为确保施工工生产而支支出的机械械台班费或或租赁费，支支付给工人人的人工费费以及项目目经理部为为组织和管管理施工所所发生的全全部费用。不包括公司司的经营费费、管理费费、税金、计计划利润等等一切费生生产性支出出。一、项目施施工成本费费用从不同同的角度可可以划分为为不同的成成本形式1、按成本本

16、控制需要要，从成本本管理时间间来划分，分分预算成本本、计划成成本、实际际成本2、按生产产费用用计计入成本的的方法来划划分，分直直接成本，间间接成本3、按耗用用对象和耗耗用层次关关系划分，分分固定成本本和变动成成本二、项目施施工成本费费用的划分分应遵循的的原则1、直接发发生的原则则2、收支口口径一致的的原则第三章 项项目施工成成本管理体体系的建立立管理体系是是以组织为为框架支撑撑，以资源源为基础，通通过规定合合理的程序序和过程而而达到一定定的目的的的一系列组组织活动的的总称。第一节 项项目施工成成本管理体体系的内容容项目施工成成本管理体体系是指企企业为实施施项目施工工成本管理理达到成本本目标所需

17、需要的组织织结构、程程序、过程程和资源。一、组织结结构组织结构的的本质是职职工的分工工协作。内容包括：1、职能结结构结构设置、业业务分工及及相互关系系2、层次结结构又称组织的的纵向结构构，一般宜宜设置34个层次次，公司、项项目、岗位位3、部门结结构又称横向结结构，与成成本有关的的有生产、计计划、技术术、劳动、人人事、物资资、财务、预预算、审计计及负责企企业制度建建设工作的的部门4、职权结结构各层次、各各部门在权权力和责任任方面的分分工及相互互关系。二、程序程序是为进进行某项活活动所规定定的途径。项目施工成成本管理中中，主要程程序文件应应包括：1、项目施施工责任成成本的确定定程序和方方法项目施工

18、责责任成本是是成本管理理的前提和和基础。2、项目责责任合同及及内部岗位位成本责任任合同公司与项目目部、项目目部与各岗岗位人员签签订的相应应责任合同同3、成本计计划和成本本核算根据合同和和工程实际际情况，在在进行成本本管理活动动前要编制制成本计划划，根据成成本计划开开展管理活活动。按成成本计划的的时段进行行成本核算算。4、人工、材材料、机械械等的管理理程序和措措施要对如人工工费费用核核算；材料料采购、验验收发放；机械租用用及核算等等一系列工工作作程序序上的规定定，确保规规范性。5、成本管管理业绩的的考核及激激励机制三、过程和和资源人员、资金金、设备、设设施、技术术和方法等等。过程控制的的步骤和方

19、方法通过程程序文件来来予以明确确。资源的合理理使用和配配置是成本本管理的研研究内容。四、成本体体系文件成本体系文文件一般包包括：1、成本手手册。是阐明某组组织成本方方针，描述述其成本体体系的文件件。内容包括：（1）目的的、方针、目目标；（2）组织织结构、结结构设置、职职责权限、控控制与核算算方法（3）各类类过程的成成本活动要要求（4）各类类文件编制制要求、文文件目录等等2、程序文文件。是为落实成成本手册要要求而规定定的实施细细则。内容包括：（1）有关关规章制度度、管理标标准、工作作标准；（2）各过过程的控制制程序、流流程、实施施办法等。规规定5W11H（whhatwwhowwhenwherre

20、whhyhoow）3、各类作作业指导书书、相关规规程、规定定。属于技术程程序文件。是是直接指导导操作人员员完成成本本活动的文文件。4、成本记记录。是对已完成成的成本活活动提供客客观证据的的文件。第二节 项项目施工成成本管理体体系建立的的步骤与要要求一、在建立立成本管理理体系时，应应遵循的原原则1、任务目目标原则。2、分工协协作原则。3、责、权权、利相符符合原则。4、集分权权原则（授授权合理）5、执行与与监督分开开原则二、建立项项目施工成成本管理体体系的步骤骤两个阶段（或或步骤）三三个层次1、第一阶阶段：建立立各层次的的组织机构构（1）公司司层次的组组织机构（2）项目目层次的组组织机构（3）岗位

21、位层次的组组织机构2、第二阶阶段：制定定各层次的的目标、制制度及管理理实施细则则或程序文文件（1）公司司层次工程程项目施工工成本管理理办法（程程序）1）项目施施工责任成成本的确定定及核算办办法（程序序）2）物资管管理或控制制办法（程程序）3）成本核核算办法（程程序）4）成本的的过程控制制及审计5）成本管管理业绩的的确定及奖奖罚办法（2）项目目层次1）目标成成本的确定定办法（程程序）2）材料及及机具管理理办法（程程序）3）成本指指标的分解解办法及控控制措施4）各岗位位人员的成成本职责5）成本记记录的整理理及报表程程序（3）岗位位层次1）岗位人人员日常工工作规范（标标准）2）成本目目标的落实实措施

22、第三节 建建立项目施施工成本管管理体系应应注意的问问题1、正确处处理企业层层次与项目目层次的关关系2、正确处处理项目层层次和劳务务分包层次次的关系3、完善项项目施工成成本管理的的内部配套套工作4、配套完完善其他的的管理系统统5、认真解解决项目施施工成本管管理工作中中出现的问问题第四节 成成本管理手手册成本管理手手册是规范范、指导项项目经理部部进行成本本管理的主主要文件，是是成本体系系文件的主主要组成部部分，是项项目经理部部及岗位人人员落实成成本管理目目标，进行行项目施工工成本控制制和项目施施工成本核核算的指导导性文件。（项项目层次的的实施细则则）一、成本管管理手册的的编制依据据（项目经经理组织

23、有有关人员编编制）1、公司成成本体系文文件2、与业主主签订的工工程承包合合同3、施工组组织设计或或方案4、公司与与项目签订订的内部项项目施工责责任合同5、工程规规模、特点点及现场实实际情况二、成本管管理手册的的编制要求求1、管理方方法要结合合实际，采采取的措施施通过努力力能够做到到，可操作作性强。2、成本管管理目标要要明确。3、人员分分工及职责责要具体。4、要有明明确严格的的工作程序序三、成本管管理手册的的编制步骤骤1、项目经经理组织有有关人员进进行项目经经理部机构构设置和任任务分工。2、确定本本项目的成成本管理体体系。3、制定目目标成本并并进行分解解，落实到到人。4、制定岗岗位职责和和项目管

24、理理制度。5、制定项项目部总的的成本降低低措施和各各岗位人员员的成本降降低措施。6、汇总成成册，分发发到人。四、成本管管理手册的的基本内容容1、工程概概况：规模模、结构、特特点等2、项目组组织机构，包包括人员配配备、岗位位设置及资资质情况3、公司规规定的项目目承包经营营指标，包包括项目施施工责任成成本及各项项管理目标标如质量、安安全、工期期指标等4、项目施施工目标成成本及管理理目标5、成本管管理运行程程序及相应应的规章制制度6、岗位职职责及岗位位指标7、成本降降低措施，包包括总的成成本降低措措施及各岗岗位的成本本降低措施施8、项目施施工成本核核算办法。包包括数据的的收集、整整理、核实实、传递、

25、报报表9、奖励制制度及各类类人员的业业绩考核办办法第五节 项项目施工成成本管理的的岗位职责责项目施工成成本核算岗岗位责任制制度主要明明确项目施施工成本管管理和项目目施工成本本核算过程程中有关部部门和项目目有关人员员的岗位责责任、资料料报送程序序等有关内内容。项目施工成成本核算岗岗位责任制制度是建立立在会计核核算法基础础上提出，同同时又是直直接核算基基础上制定定的。一、公司层层次1、公司项项目施工成成本管理领领导小组（1）建立立小组，落落实成员权权限和责任任及运作方方式（2）建立立和保持成成本管理体体系（3）确认认体系的评评审结论（4）确认认施工责任任成本降低低的考核结结论，批准准并兑现奖奖惩2

26、、工程管管理部门（1）参与与项目施工工责任成本本预测，提提供施工组组织设计（2）安排排项目施工工生产计划划（3）负责责材料和机机械设备管管理、业务务工作协调调和指导，审审核料具收收发存月报报表、盘点点报表和耗耗用单据的的审核、管管理（4）负责责材料进场场、领用、消消耗和库存存、盘点等等材料、工工、器具的的日常管理理工作。（5）审定定月度项目目工程报量量和工、料料、机分析析。3、合同预预算报价部部门（1）编制制施工图预预算和工料料机分析（2）洽谈谈、审核和和签订分包包合同，落落实分包成成本（3）计算算、分析、落落实和审核核项目施工工责任成本本和各期项项目施工成成本收入。竣竣工后，落落实项目与与企

27、业的项项目施工成成本总收入入。（4）制定定项目月度度成本收入入的具体计计算方法4、财务部部门（1）负责责成本核算算工作的管管理、指导导和协调工工作（2）参与与审核、确确定施工责责任成本和和月度成本本收入（3）审核核、确定月月度成本支支出和总支支出（4）审核核、确定施施工成本降降低额，综综合审核、审审定项目其其他各项经经济指标（5）制定定项目施工工成本核算算方法、方方式二、项目层层次1、项目经经理（1）遵守守规章制度度，及时回回收工程款款（2）制定定计划，控控制支出，节节约超支全全面负责（3）分解解、落实成成本岗位责责任，检查查、考核完完成情况（4）组织织和审核、审审批成本核核算资料，分分析盈亏

28、原原因，制定定措施（5）参与与和监督分分包合同、订订货合同等等的签订、复复查、报批批和实验、检检查，监督督合同执行行（6）按月月组织检查查成本计划划执行、成成本落实情情况。组织织分析，制制定相应措措施2、主管工工程师3、项目工工长4、预算员员5、统计员员6、材料员员7、机械管管理员8、项目会会计师第四章 工工程项目施施工成本管管理流程第一节 概概述项目施工成成本管理是是对项目施施工成本活活动过程的的管理，这这个过程充充满部确定定因素，是是一项设计计质量、安安全、工期期，特别是是成本等各各项管理的的综合管理理。项目经理责责任制、项项目施工成成本核算制制的建立、推推广、完善善。一、工程项项目施工成

29、成本管理的的内容：1、施工成成本预测（公公司和项目目经理部确确定项目施施工责任成成本）2、施工成成本计划编编制（项目目经理部编编制）3、施工成成本控制（过过程控制）4、施工成成本核算5、施工成成本分析（动动态）贯穿施工项项目成本管管理的全过过程，主要要目的是利利用成本核核算资料，将将目标成本本（计划成成本）与施施工实际成成本进行比比较，分析析盈亏原因因，制定措措施。6、施工成成本考核及及奖惩兑现现二、工程项项目施工成成本管理流流程第二节 项项目施工责责任成本的的确定一、项目施施工责任成成本测算方方法1、定性预预测方法定性预测是是根据已掌掌握的信息息资料和直直观材料，依依靠具有丰丰富经验和和分析

30、能力力的内行和和专家，运运用主观经经验对未来来成本做出出预测，常常用方法有有专家会议议法和德尔尔菲法（专专家预测法法）。（数数据不多，精精度要求不不高情况下下可采用）2、定量预预测方法定量预测也也称统计预预测，它是是根据已掌掌握的历史史统计数据据，运用一一定的数学学模型进行行计算，借借以揭示有有关变量之之间的规律律性联系，用用于预测和和推测未来来发展变化化的一类预预测方法，常用方法有有：（1）高低低点法（2）时间间序列分析析法（3）回归归分析法（4）量、本本、利分析析法（以上方法法理论性很很强，精度度不能满足足项目施工工成本预测测的要求）（5）因素素分解法施工图设计计完毕，利利用工程量量做基数

31、，利利用企业施施工定额或或参照国家家定额进行行成本预测测的条件已已经成熟，因因此，采用用因素分解解法确定项项目施工责责任成本比比较合适。准准确、可靠靠、可操作作性强。二、项目施施工责任成成本的确定定程序针对项目部部的项目施施工责任成成本，需要要公司以投投标书为基基础，组织织有关部门门，进行细细致的测算算，经合议议组讨论确确定。结论论不但以文文件形式表表现，测算算过程及依依据也应包包含在文件件内，提供供内容详尽尽的底本，对对项目经理理部公开，以以便核对合合项目部编编制施工成成本计划（目目标计划）时时参考。三、项目施施工责任成成本的确定定依据（1）公司司与业主签签订的合同同合相关文文件（2）施工工

32、图预算或或投标报价价书（3）经公公司、业主主、监理批批准的施工工组织设计计（4）施工工劳务分包包合同、砼砼、门窗、构构件等外加加工合同（5）工程程所在地材材料、砼、门门窗、构件件等价格信信息或规定定（6）公司司项目管理理的有关制制度（7）其他他可作为项项目施工成成本总额确确定依据的的资料四、项目施施工责任成成本的确定定1、人工费费的确定核算根据公公司与劳务务分包签订订的合同中中的规定计计算。2、材料费费的确定材料费包括括构成工程程实体的材材料费、周周转工具费费、辅助施施工的低值值易耗品等等（1）主要要材料费（2）小型型零星材料料费（3）周转转工具费3、机械费费的确定（1）定额额机械费（2）大型

33、型机械费4、其他直直接费的核核定5、现场经经费（1）临建建设施费（2）管理理人员工资资及奖金（3）办公公费和物料料消耗（4）交通通费（5）业务务招待费（6）其他他应由项目目包干使用用的现场经经费五、项目施施工责任成成本调整的的依据和方方法1、设计变变更、政策策性调整、施施工方案修修改或公司司与业主施施工合同，劳劳务合同变变更，按变变更的规定定计算。2、由于测测算人员的的失误而造造成的少项项、漏算应应按实调整整。六、项目施施工责任成成本降低率率在完成项目目施工责任任成本降低低率指标的的基础上，降降低成本的的超额部分分，按一定定比例给项项目经理部部提取奖金金。第三节项目目施工目标标成本的编编制项目

34、经理部部编制的内内部成本指指标。一、目标成成本的编制制依据1、项目与与公司签订订的项目经经理责任合合同2、根据施施工图纸计计算的工程程量及参考考定额3、施工组组织设计及及分部分项项施工方案案4、劳务分分包合同及及其他分包包合同5、项目岗岗位成本责责任控制指指标二、目标成成本的编制制方法首先项目预预算员根据据施工图计计算实际工工程量，然然后项目经经理部相关关人员根据据施工方案案和分包合合同确定出出计划支出出的人工费费、实际需需要的机械械费。1、人工2、材料（1）加权权平均法（2）综合合系数评估估法3、周转工工具费的目目标成本4、机械费费（1）定额额机械费用用（2）大型型机械费5、其他直直接费6、

35、临建设设施费、项项目管理费费及代清代代扫的目标标成本7、安全设设施费第四节 月月度项目施施工成本计计划的编制制月度项目成成本计划是是项目进行行成本管理理的基础，属属于控制性性计划。是是进行各项项施工成本本活动的依依据。确定定了月度施施工成本管管理的工作作目标，也也是对岗位位责任人员员进行月度度岗位成本本指标分解解的基础。一、月度施施工成本计计划的编制制原则和依依据1、编制原原则（1）成本本收入的确确定应与项项目施工责责任成本、目目标成本的的确定方法法一致。（2）成本本支出计划划要与实际际发生相一一致的原则则。2、编制依依据（1）项目目施工责任任成本指标标和目标成成本指标（2）劳务务分包合同同、

36、机具租租赁合同及及材料采购购、加工订订货合同等等（3）施工工进度计划划及计划完完成工程量量（4）施工工组织设计计或施工方方案（5）成本本降低计划划及成本降降低措施二、月度项项目施工成成本收入的的确定方法法1、工程量量分摊方法法月度项目施施工成本收收入=项目目施工责任任成本总额额/报价收收入或调整整后的报价价X本月计计划完成工工作量优点：合理理反映收入入，使用于于人工、机机械、材料料缺点：在基基础、结构构阶段工程程量大，可可能赢余较较多，装修修阶段，工工程量小，收收入低，容容易出现亏亏损。2、时间分分摊法对周转工具具、机械费费都可用此此法优点：简单单明了缺点：若出出现延期，则则延期只有有支出三、

37、月度项项目施工成成本支出计计划的确定定方法四、月度成成本计划的的分解原则：1、指标明明确，责任任到人2、量价分分离，费用用为标五、月度成成本计划的的调整1、公司对对该项目的的责任成本本确定办法法进行更改改时进行调调整2、月度施施工计划调调整时进行行调整3、月度施施工超额或或未完成时时进行调整整第五节 月月度施工成成本核算一、月度成成本核算的的原则1、按要素素构成核算算的原则2、时效性性原则3、准确性性原则4、权责发发生制原则则（当期发发生计入当当期，不管管是否收付付，不是当当期收付不不计入）5、明晰性性原则二、月度施施工成本核核算的程序序1、统计实实际完成工工程量，计计算月度成成本收入2、按成

38、本本构成要素素，收集核核算资料3、成本员员进行月度度核算的一一般要求4、各项要要素消耗量量节超分析析5、月度施施工成本核核算报表审审核6、月度施施工成本分分析会议三、月度项项目施工成成本支出的的核算1、人工2、材料3、周转材材料4、机械5、管理费费6、分包合合同的成本本核算及分分配处理办办法第六节 月月度成本分分析一、施工项项目施工成成本分析的的原则1、实事求求是的原则则2、定量分分析原则（利利用统计资资料、会计计核算及施施工过程中中收集的数数据进行分分析）3、及时性性原则4、为施工工生产管理理服务的原原则二、月度成成本分析的的内容1、人工2、材料3、周转机机具费4、机械费费5、分包成成本分析

39、6、现场经经费分析1）工资及及奖金2）临时设设施费3）业务费费、交通费费等各项费费用7、安全设设施费8、成本盈盈亏异常情情况的分析析三、月度成成本分析的的方法1、比较法法（指标对对比分析法法）2、因素分分析法（连连锁转换法法或连环替替代法）四、成本异异常情况的的分析及对对策1、造成成成本异常情情况的常见见原因1）材料消消费报量与与进度报量量不同步2）材料验验收不及时时，造成上上报材料消消耗报表时时，帐上没没有，实际际上已领并并耗用，造造成报表材材料消耗数数量偏低。3）现场管管理费用一一次性计入入或没有计计入当期费费用。2、避免成成本异常情情况的措施施1）统计工工程量时，要要对施工计计划按分项项

40、工程名称称逐项登记记，未完施施工应按规规定统计2）检查是是否有工程程变更未进进行签证，未未计入统计计工程量3）材料员员编制材料料消耗报表表时，要与与工程量统统计表，限限额领料单单进行对比比4）每月要要进场材料料盘点工作作5）进场材材料要做当当日进场当当日验收上上帐6）现场管管理费用计计入成本时时，严格遵遵守有关规规定五、月度成成本分析制制度六、成本分分析报告内容：1、本月计计划完成分分部分项工工程2、本月计计划支出与与实际支出出的对比及及盈亏计算算3、盈或亏亏的原因分分析4、对今后后改进成本本管理工作作的建议或或措施第七节 分分包项目的的成本管理理一、分包项项目的分类类根据分包的的内容的不不同

41、，我们们可以把分分包分为以以下四类：1、劳务分分包（提供供机具、材材料等，负负责质量安安全等全面面管理）2、专业分分包（包工工包料，负负责总包管管理，对专专业的各项项指标负责责）3、小型机机械或工具具分包（易易损耗且不不易管理的的手动、小小型电动及及中小型机机械，大型型机械如塔塔吊、电梯梯不宜分包包）4、低值易易耗材料分分包类似扫把、小小白线、钢钢丝刷等不不构成工程程实体低值值易耗类材材料，品种种多、价值值小，浪费费多。二、分包项项目的分包包成本通过招投标标确定的分分包项目造造价即项目目施工责任任成本中分分包项目的的分包成本本。分包项目的的目标成本本应根据以以下原则确确定：1、专业分分包工程目

42、目标成本目标成本=专业分包包工程量XX市场价XX（11%55%）2、小型机机械（工具具）分包目标成本=项目施工工责任成本本=分包造造价3、低值易易耗材料分分包同小机械（工工具）分包包项目的确确定法三、分包项项目的成本本计划根据分包项项目的目标标成本而制制定的成本本收入与成成本支出计计划1、分包项项目施工成成本计划的的编制原则则（1）实际际发生的原原则（2）收支支口径一致致的原则2、分包项项目施工成成本收入的的确定（1）专业业分包工程程成本收入=当月计划划完成分包包工程量/分包工程程量X分包包造价（2）机械械（工具）分分包成本收入=当月计划划完成分包包工程量/分包工程程量X分包包造价（3）材料料

43、分包同机械（工工具）分包包四、分包项项目施工成成本支出的的确定1、专业分分包工程成本收入=当月计划划完成分包包工程量/分包工程程量X分包包总价或成本支出出=实际完完成工程量量X分包造造价2、机械（工工具）分包包成本收入=当月计划划完成分包包工程量/分包工程程量X分包包总价3、材料分分包同机械（工工具）分包包五、分包项项目的成本本核算及成成本分析（一）分包包项目的成成本核算1、比例法法（适用于于专业分包包工程）人工、材料料、机械、其其他，分别别计入成本本，分配比比例可按经经验，也可可根据专业业分包预算算造价中人人工、材料料、机械、其其他占分包包总价的比比例确定2、单项核核算法（适适用于所有有的分

44、包项项目）将分包项目目的成本收收入单列，然然后根据口口径一致的的原则，对对分包项目目进行单项项核算分包项目的的成本核算算降低率=（分包项项目的成本本收入实际支出出）/分包包项目的成成本收入XX100%（二）分包包项目的成成本分析1、比例法法（第五章章第六节步步骤方法）2、单项核核算法（对对比法）第五章 工工程项目施施工成本的的过程控制制成本的过程程控制既是是成本管理理的重点也也是成本管管理的难点点。第一节 过过程控制的的内容和原原则一、项目施施工成本过过程控制的的内容项目施工成成本的过程程控制，通通常是指在在项目施工工成本的形形成过程中中，对形成成成本的要要素，即施施工生产所所耗费的人人力、物

45、力力和各项费费用开支，进进行监督、调调节和限制制。及时预预防、发现现和纠正偏偏差。在成本过程程控制中，应应包括两方方面的控制制：（一）成本本管理体系系建设及其其运行质量量的控制体系建设质质量的好坏坏，体系运运行质量的的好坏。1、管理体体系的建设设质量控制制管理体系的的建设质量量主要表现现在它的可可运行性。权威性、严严肃性、适适应性、可可调性。2、管理体体系的运行行质量的控控制管理体系的的运行质量量主要表现现在运行的的完整性、时时效性及真真实性。完整性：指指成本管理理体系所设设定各项制制度、程序序在该工程程项目施工工的全过程程和所有的的相关部门门、相关岗岗位都正常常运行了。时效性：指指运行过程程控制中的的每一个PPDCA循循环及每一一循环的各各个阶段是是否及时进进行。真实性：真真实性是管管理体系运运行的灵魂魂。计划编编制高精度度，成本支支出统计数数据真实。（二）项目目施工成本本的控制体系的运行行只说明过过程处于受受控状态。而而取得效果果还在于各各个岗位、各各个工序的的工作质量量。抓好各个岗岗位和各个个工序的工工作质量的的同时，更更要抓好施施工组织的的综合协调调工作的质质量。二、施工成成本过程控控制的原则则1、项目全全员成本控控制原则2、项目全全过程成本本控制原则则3、实时原原则4、成本