人力成本分析与控制方法55127.doc

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1、Evaluation Warning: The document was created with Spire.Doc for .NET.第一讲人力成本概念人力成本主要包括薪酬和人事费用。关于薪酬的定义和解释可以做以下描述：一个雇主对雇员完成或将要完成的任务，通过货币结算支付给他的报酬。包括：直接以货币币支付的的有：工工资、奖奖金、津津贴、红红利；间接以货币币支付的的有：保保险、医医疗、休休假。通常情况下下，薪酬酬包括两两个部分分：一个个部分是是直接用用货币支支付的，另另一部分分是不一一定支付付给本人人的，但但企业里里面的确确发生了了相关的的费用，主主要包括括开发费费用，对对内开发发的费用用主

2、要指指培训费费用，对对外开发发的费用用主要指指招聘费费用。一、人力力成本的的概念人力成本本是薪酬酬和人事事费用的的总和。（一）人人力成本本的范围围人力成本的的范围可可以列为为三个部部分：表1-1 人力力成本的的范围1第一部部分指雇雇员在标标准工作作时间里里面的标标准所得得，就是是员工上上班为企企业创造造效益，企企业所付付的报酬酬；2第二部部分指企企业付出出了而员员工没有有实际拿拿到手的的货币，如如企业为为职工买买的社会会保险等等，只有有等到员员工退休休时才可可以拿到到，当下下是拿不不到的。3第三部部分主要要是指开开发费用用，包括括对内开开发的培培训费用用和对外外开发的的招聘费费用。这三个部分分

3、在不同同的行业业中会有有不同的的比例标标准。直接成本指指员工的的直接所所得：包包括工资资、奖金金、加班班费、红红利、职职务津贴贴、遣散散补偿等等。间接成本指指企业付付出但员员工未必必能够直直接所得得：如社社会保险险、商业业保险、住住房公积积金等。开发成本指指为增加加员工数数量或能能力而支支出的成成本，包包括招聘聘费用、培培训费用用（不含含培训设设备设施施费用）。（二）人人力成本本的固定定成本在整个人力力成本当当中，有有一部分分叫固定定的人力力成本，因因为它基基本上不不会因为为增加了了产量或或者服务务而直接接增加，所所以也称称间接人人力成本本。如：某公司司有10000人人，总经经理是550万的的

4、年薪，不不会因为为员工增增加到了了15000人，总总经理的的工资就就一定乘乘以1.5或者者乘以11.2系系数。1基本固固定：高高管人员员、主要要职能负负责人、固固定岗位位等，如如总经理理、人力力资源经经理、财财务主管管、门卫卫、绿化化工等，发发生在他他们身上上的人力力成本，称称之为固固定人力力成本。如企业有几几个门，一一个门一一个人或或者三班班倒，不不会因为为企业产产量的变变动增加加或减少少一个保保安和门门卫，绿绿化工的的多少取取决于绿绿化面积积的多少少，也不不取决于于产品产产量和服服务。2相对固固定：是是指加强强内部职职能或者者内部服服务而增增加的人人员，如如市场调调研专员员、培训训师、质质

5、量分析析员、IISO专专员。公司规模小小的时候候，可能能有多个个岗位或或多项职职责集中中在一个个人身上上，公司司规模大大了，就就可能会会增加相相应的专专门人员员。【案例11】招聘专员和和培训专专员，很很多人说说这是两两个岗位位，当公公司的招招聘工作作量不是是特别大大，内部部培训也也主要是是限于新新进员工工入职培培训时，此此时就可可以把这这两个职职位合并并成为一一个岗位位的职责责。岗位位与职责责之间是是一个辩辩证关系系，没有有说岗位位和职责责是固定定不变的的。但是是随着培培训次数数的增加加、质量量要求的的提高以以及课程程的增加加，为了了改善内内部的管管理和内内部的服服务，原原来合二二为一的的又可

6、能能要分开开，增加加一些新新的岗位位和职责责，但基基本上它它们不会会随着产产量或者者服务的的增加而而同步增增加。像像为了强强化内部部职能，提提升内部部管理水水平而增增加的一一些人员员，如市市场调研研人员、培培训师、质质量分析析师、IISO专专员都属属于相对对固定的的人员。（三）人人力成本本的变动动成本变动成本本也分为为直接变变动和间间接变动动。1直接接变动直接变动主主要是以以工时或或者是以以工作量量计量为为主的岗岗位人员员，会直直接因为为产品或或者是服服务增加加而增加加。比如如有些五五星级酒酒店的大大客户经经理，一一个大客客户经理理同时可可能跟进进的大客客户有若若干个，随随着大客客户人数数的增

7、加加，就不不得不增增加相应应的客户户经理人人员。这类人员是是变动的的，是以以工作量量或者工工作时间间为计量量单位的的，主要要包括直直接的生生产操作作人员，可可以直接接通过计计量或者者计时来来计算他他的业绩绩，像餐餐厅的服服务员，一一个服务务员负责责几张台台、负责责几个包包厢是定定量的，一一般一个个服务员员负责五五个包厢厢，如有有十个包包厢的时时候，就就要增加加一个人人员。还有建筑工工人、矿矿工、导导购员，都都是管特特定的某某一个区区域，不不可能一一个一万万平方米米的商场场，就两两个导购购员跑来来跑去，他他们都属属于直接接变动的的人员。2间接接变动随着直接变变动而必必须增加加的人员员，如三三班制

8、的的班长、制制程检验验员等。以以前是两两班倒，现现在是三三班倒，晚晚上也得得增加一一个班长长、增加加一个主主管，增增加人员员就会增增加相对对应的岗岗位。以前制程检检验是两两个人，为为了加强强过程的的质量控控制，现现在增加加到了五五个，如如此就会会增加一一个班长长，它就就属于间间接变动动，不会会在计算算人员的的时候直直接计算算出来。二、人力力成本的的有效性性是指人力力成本的的投入是是否能够够直接产产生增值值的效果果，在一一个企业业里，有有效人力力成本和和无效人人力成本本是同时时存在的的。（一）无无效人力力成本无效人力成成本，是是指不能能为产品品或者服服务增值值的人力力成本。就就是花了了钱，也也不

9、会提提高产量量，也不不会提高高服务质质量，至至少不会会直接体体现出来来，也很很难找到到两者必必然的关关联性。包括：1不需需要的职职能或工工作程序序重复的的人员某些职能实实际上对对企业的的绩效而而言甚至至有副作作用，但但是因为为上级单单位要求求一定要要增设这这个部门门，如果果没这个个部门，检检查就通通不过，所所以不得得不设。2需要要但工作作量不饱饱和的富富余人员员有很多岗位位的工作作量是不不饱和的的，像以以前有的的专职打打字员的的岗位，只只有打字字的工作作，后来来，随着着电脑的的普及，大大家都会会打字了了，有些些打字员员就没活活干了，闲闲得很，就就属于这这种情况况。3人力力成本的的投入与与绩效比

10、比较低的的人员一个人的固固有价值值取决于于学历、工工作经验验、职务务经历。岗岗位价值值就是你你在这个个岗位上上能够做做出什么么，另外外是绩效效价值，就就是企业业有没有有必要非非得要请请一个博博士来当当秘书。【案例22】某企业招聘聘，写了了一份招招聘启示示：招聘秘书一一名，要要求英文文六级，口口语流利利。过了了一段时时间，招招进来的的这位秘秘书开始始纳闷：为什么么要求英英文六级级？为什什么要求求口语流流利？自自打我进进公司就就没有用用过一天天英文。她她就去问问老板，老老板说：谁说没没英文，公公司名称称不就是是英文吗吗？DAA HAAO。如此看来，像像这种企企业的固固定成本本增加太太大了，因因为大

11、材材小用，工工资肯定定会增加加，并非非非增加加不可。老老板的解解释很有有道理：我写招招秘书一一名，如如不要求求英文六六级，嫌嫌我企业业的门槛槛低，结结果没有有人来应应聘，写写了要求求英文六六级，有有1000个人来来应聘。我我宁可多多付一点点工资，也也不能招招不到人人啊。这也是中国国人力资资源现状状与需求求的一种种背离，招招工人招招不到，招招经理一一大把，这这说明我我国的企企业组织织结构需需要大大大优化。4遣散散费用、招招聘费用用、工伤伤费用无效成本是是企业花花冤枉钱钱，但是是对产品品或服务务增值没没有任何何作用。无无效成本本在企业业中是很很严重的的，像遣遣散费用用，员工工做了几几年，企企业要解

12、解雇他或或者他要要离职，就就可能要要给他补补偿，这这无疑是是无效成成本。招招聘费用用也是无无效成本本，工伤伤费用也也是无效效成本，所所以应该该尽量不不发生或或者少发发生。结论是：任任何企业业不可能能消除无无效成本本，只能能最大限限度地控控制它。（二）有有效成本本有效成本是是与无效效成本对对立的人人力成本本。把人人力成本本放在有有效的方方面，它它就会为为产品或或者服务务增值，有人说加班班费也是是无效的的，但正正常加班班费的产产生，就就意味着着员工为为企业多多做贡献献了，应应该是有有效成本本。（三）人人力成本本率整个产品的的成本包包括四个个部分：制造成本，制制造成本本里又包包括直接接人工、材材料和

13、制制造费用用。管理费用，包包括管理理成本和和管理费费用。销售费用。财务费用。做人力成本本分析与与做财务务部门的的分析还还是有区区别的，人人力成本本当然也也包括一一线的直直接人工工，但在在财务计计算方式式中，就就会把它它直接划划分到制制造成本本里。人力成本率率=人力成成本总额额销售额1000%什么是人力力成本的的有效率率？就是是指有效效的人力力成本占占到企业业全部成成本的比比例。这这个比例例对于分分析判断断是非常常有用的的。如果果企业的的人力成成本花了了一百万万，有效效成本不不可能是是一百万万，也不不可能是是零，可可以通过过逐年跟跟同行业业数据的的比较，得得出一个个结论。假假如某人人在任五五年，

14、可可将五年年来的人人力成本本进行计计算，就就知道有有效率是是增加了了还是降降低了。第二讲、为为什么要要做人力力成本分分析影响人力成成本的关关键因素素主要是是两个：一个是是外部因因素，一一个是内内部因素素。（一）外外部因素素影响人人力成本本1物价上上涨了，产产品的附附加值没没涨，但但要给员员工加工工资。像像保安员员，尽管管岗位没没有发生生变化，但但因为物物价的上上涨，还还是要给给他加工工资，否否则他的的生活都都成问题题了。2人力资资源的供供给状况况发生变变化。现现在想招招到与前前几年同同样岗位位的人工工，只有有提高工工资才能能招到。在在十年前前，外出出务工的的人，特特别是一一般的操操作人员员，基

15、本本上是以以广东的的珠三角角为主要要的聚集集地，因因为广东东的工资资相对高高一点，大大家都往往那边跑跑。但现现在招不不到人了了，出现现了两百百多万人人的劳动动力缺口口，怎么么办？只只有两种种结果：企业关门。如果企业的的产品本本身不能能增加附附加值，或或者产品品没有转转型，就就无法承承受现在在高涨的的劳动力力成本，那那就只有有倒闭关关门。十十年前做做一双鞋鞋子卖88美元，十十年后做做一双鞋鞋子卖77美元，十十年前的的一般操操作人员员工资8800元元/月，十十年后要要付出112000元/月，但但是鞋子子并没有有增值，企企业肯定定会关门门。企业搬家。像候鸟那样样，搬离离珠三角角地区。3企业所所在地的

16、的差异当然，像北北京这样样的城市市的人力力成本，相相对比较较偏远的的中小城城市当然然要高一一些，人人力成本本的绝对对值也会会高一点点，也许许北京的的人口素素质比较较高，工工作效率率比较高高，而且且所发挥挥的职能能会比内内地高一一点，所所以，人人力成本本率的绝绝对成本本会上升升。【案例33】有一次，一一位中国国专家跟跟一位日日本先生生一起算算人力成成本，发发现中国国的人力力成本比比日本的的人力成成本要高高出133%。人人人都知知道，日日本一个个劳动力力的工资资相当于于中国差差不多550个劳劳动力的的工资，怎怎么我们们可能比比日本还还高133%呢？日本先先生是这这样算的的：就某某一个产产品细分分而

17、言，日日本的人人力成本本的确高高很多，但但中国工工人五个个人干的的活，他他一个人人就干完完了，劳劳动的生生产效率率很高，当当然这中中间还有有设备现现代化的的因素。很多公司司的架构构很有意意思，上上面是董董事长，一一根线下下来是副副董事长长，再一一根线下下来是总总经理，再再一根线线下来是是副总经经理，再再一根线线下来可可能有两两个总监监，有时时一根线线下来其其实就管管一个人人。在日本，像像总经理理这样一一个管理理者，大大概可以以管到110个到到13个人人，而管管理学理理论上都都是七到到八个人人，平均均一个班班长管工工人的数数量，大大概是在在50人到到80人，而而在中国国企业，平平均是223人到到

18、35人，这这样的话话，管理理人员的的成本当当然是相相当高的的。（二）内内部因素素影响人人力成本本1企业业规模是不是企业业规模越越大，人人力成本本就会越越高，或或者是企企业规模模越大，人人力成本本就会越越小呢？这个要要做边际际人力成成本分析析，不能能一概而而论。但但有一点点是肯定定的，企企业规模模越大，它它的无效效人力成成本肯定定是大的的。2销售售额销售额也会会影响到到人力成成本。因因为在人人力成本本里，有有很大部部分是固固定人力力成本，假假定销售售额10000万万，总经经理年薪薪是500万，销销售额达达到20000万万，总经经理的年年薪大不不了555万，如如果销售售额翻了了一倍，总总经理的的年

19、薪增增加了110%，翻翻了三倍倍，相当当于增长长20%。相对来讲，销销售额的的增大，对对人力成成本率的的降低是是有帮助助作用的的。3利润润状况在讲人力成成本的时时候，尽尽量避免免利润的的概念，因因为人力力成本本本身跟利利润关联联不大。如如果企业业家从利利润里拿拿出一部部分和员员工来分分享，发发奖金或或是分红红，如果果把这一一部分也也列入人人力成本本，那就就跟利润润状况有有关了。4无效效成本增增加有些当老板板的人，喜喜欢身边边总围着着一群人人，也不不知有无无必要摆摆这个谱谱，其中中有一部部分成本本肯定是是属于无无效成本本。（三）要要做好人人力成本本分析如果企业是是总经理理负责制制，老板板基本上上

20、不管事事的话，对对人力成成本的分分析就显显得更重重要了，如如果是老老板直接接来打理理，企业业多赚一一点少赚赚一点，他他也不会会太斤斤斤计较。1站在在企业的的角度作为总经理理就不能能不算人人力成本本，因为为老板关关心今年年你的销销售计划划是多少少？利润润计划是是多少？剩下来来倒减一一下，算算出人力力成本，知知道年终终可以发发奖金多多少。老板可以随随便支配配它的资资金，总总经理是是不能的的，他会会做好人人力成本本分析，站站在企业业的角度度来考虑虑，考虑虑到要支支出多少少钱，或或者按一一个什么么样的比比例来给给员工发发工资。作为人力资资源负责责人，也也要跟老老板算一一算：老老板，我我觉得还还可以拿拿

21、多少钱钱出来发发工资，让让数据来来支持。如如我们通通过数据据算一下下，老板板，你还还可以增增长1.3%的的工资。老老板你放放心，增增加了这这个额度度，也不不会让你你亏本，也也不会减减少正常常的企业业利润。所以，HRR要站在在企业的的角度来来考虑，通通过合理理控制有有效成本本来最大大限度地地降低无无效成本本。在做做薪酬方方案设计计的时候候，要为为企业考考虑，尽尽量在利利润总量量不变的的前提下下，去增增加员工工的工资资。【案例44】某企业员工工工资的的增长速速度大大大超过了了企业的的产值增增长速度度，以前前工资总总额是1100万万，现在在是1440万，人人力成本本一下增增长了440%，但但是员工工

22、们还在在抱怨：进公司司好几年年了，就就加过一一次工资资，为什什么呢？经查，是因因为研发发部的经经理管不不了项目目经理，结结果研发发部一分分为六，有有个六个个打样部部，一个个部长还还要配一一个文员员，结果果造成了了很多无无效的人人力成本本。2站在在员工的的角度HR要做好好成本分分析，可可以通过过调查社社会的薪薪酬水平平，增强强企业薪薪酬的市市场竞争争力，要要了解企企业薪酬酬调整的的空间还还有多大大，为员员工尽量量去争取取。在不不增加企企业负担担的前提提下，尽尽量让员员工分享享企业的的收益。四、怎样样做人力力成本分分析做人力成成本分析析要注意意几个非非常重要要的数据据：人力资源的的效率人力资源开开

23、发空间间人力成本分分析也就是说，人人力资源源开发要要能够算算到每一一个人的的人力成成本的开开发空间间有多大大。（一）人人力成本本与人力力成本率率的关系系图1-11 人人力成本本与人力力资源效效率的关关系这张表的纵纵轴是人人力资本本的比例例，是人人力成本本占整个个销售额额的比例例，横轴轴是指企企业经营营的时间间。如果果企业本本身的产产业没有有做非常常大的调调整，比比如十年年前做真真皮运动动鞋，十十年后还还是做真真皮运动动鞋，产产业没有有大的变变化，那那么这个个企业的的人力成成本率随随着时间间的推移移绝对要要降低，2006年十个点，2007年九个点，2008年八个点，一定要有所下降，要不然搞什么人

24、力资源开发呢？如果新员工工一天做做50件，老老员工一一天可以以做600或80件，但但老员工工的合格格率只有有80%，就没没有什么么人力资资源的开开发价值值。但如如果新员员工合格格率只有有80%，老员员工做的的产品合合格率有有90%、95%，企业业就要用用心留住住他，是是人力资资源中有有价值的的员工。（二）人人力资源源效率如果企业遇遇到经济济萧条，有有可能会会迟发工工资或分分段发放放工资，很很少有企企业会不不发的，这这样人员员就全跑跑光了。所所以，就就个人而而言，随随着就业业年数的的增长，工工资的绝绝对值肯肯定是要要增加的的。除了了有物价价上涨的的原因，还还有劳动动熟练程程度、对对企业认认知度的

25、的增加等等，都是是加工资资的因素素。人力资源一一切行为为的结果果，如果果非要用用一个数数据来表表达，就就是人力力成本的的效率。就就像企业业家的一一切行为为的结果果是通过过资产负负债表、利利润损益益表、现现金流量量表反映映出来的的一样，是是否经营营有效，表表上一看看便知。人力成本的的效率是是不是意意味着个个人的收收入增加加了，企企业的成成本率降降低了，人人力资源源的效率率就一定定提高了了呢？不不一定。有有可能是是因为购购进了自自动化的的设备，一一条流水水线以前前3000个人，现现在，买买了一套套新设备备只需要要30个人人，固定定资产增增加了，人人力资源源的成本本降低了了，但并并不一定定代表人人力

26、资源源的效率率提高了了。人力资源效效率=当期平平均在职职人数当期总总产出这是计算人人力资源源开发空空间很重重要的概概念。所谓当期的的长度，一一年可以以，一个个季度也也可以，除除以当期期的总产产出，就就是人力力资源效效率。一一年3665天，每每个月有有月平均均在职人人数，这这样一年年平均的的在职人人数就很很好计算算。虽然每个企企业、每每个管理理者做事事情都要要有落地地扎根的的精神，但但第一代代老板注注定是道道明而术术精的，他他一定能能够打仗仗，一定定也有策策略，一一定能够够安抚后后方，第第二代、第第三代的的老板就就不一定定需要这这样了，因因为企业业品牌做做强大了了，像松松下公司司、杜邦邦公司，老

27、老板只要要做好管管人的工工作就可可以了。所所谓落地地扎根就就是靠管管理技术术去提升升管理水水平。第三讲如何进进行人力力成本分分析之所以要进进行人力力成本的的控制和和降低人人力成本本，目的的都是为为了提升升人力资资源的效效率，在在相同的的人数、相相同的人人力成本本的前提提下，把把产出扩扩大。如如果仅仅仅是考核核一个指指标，像像员工在在职平均均工龄等等，是没没什么意意义的。做事一定要要围绕着着一个目目的进行行，人力力资源的的工作要要通过数数据来反反映，把把数据延延伸开来来，才会会形成人人力资源源效率的的整体概概念。一、人力力资源效效率的计计算人力资源源效率=当期平平均在职职人数当期总总产出在这里，

28、如如何界定定总产出出的内涵涵？（一）总总产出等等于销售售额吗如果总产出出等于销销售额，将将得出什什么结果果？表2-1 20007-20008年总总销售额额如表2-1，20007年的的时候有有30个员员工，销销售A设备500套，每每套100万元；销售BB设备800套，每每套是112万元元。20007年年一年的的销售额额是14460万万元，如如果除以以30人的的话，每每个人的的人均销销售额是是48.67万万元。2008年年，同样样是300个人，销销售A设备522套，每每套8万元；销售BB设备855套，每每套9万元。220088年一年年的销售售额是111811万元。除除以300个人，人人均销售售额是

29、339.337万元元。如果果仅以销销售额作作为总产产出指标标，那么么就会得得出20008年年的人力力资源效效率比220077年低了了的结论论。这就是说，总总产出如如果以销销售额这这个数据据来做分分析的话话，就会会得到一一个悖论论：员工工越来越越忙，工工作越来来越辛苦苦，管理理人员工工作越来来越主动动、积极极，从员员工到管管理人员员到老板板都是越越来越忙忙，做的的事情越越来越多多了，结结果人力力资源效效率却降降低了。所以，在很很多时候候，公司司当期的的总产出出不能以以销售额额作为基基数来判判断人力力资源的的效率是是不是提提高了。那么，总产产出和销销售额这这两个数数据怎样样平衡，才才能找到到它们的

30、的交汇点点呢？从上表数据据来看，2007年和2008年的销售量比较，2008年更多，但是从总产出的角度看，却比2007年少，那么，如何保证2008年的人力资源效率不低于2007年呢？可以反过来来算一下下，按照照这种算算法，220088年平均均的人力力资源效效率是339.337，20007年是是48.67，如如果要保保持人力力资源效效率相等等的话，就就一定要要增加220088年的销销售台数数，这样样才能与与20007年获获得同等等的销售售额。这就是人力力资源开开发空间间的一个个假设前前提，如如果企业业的产品品、服务务本身没没有增加加更多附附加值的的时候，单单位销售售额是在在下降的的。如果果要保证

31、证企业正正常的人人力资源源效率，必必须比上上一年做做得更多多，多多多少很容容易算出出来。这这是人力力资源开开发的空空间之一一。如果想使220088年的人人力资源源效率起起码达到到20007年的的48.67，那那么销售售A设备522套、B设备855套肯定定是不够够的，怎怎样才能能做得到到呢？粗粗看增加加人员是是一种选选择，由由20007年的的30个人人增加到到20008年的的60个人人，虽然然销售额额上升了了，但人人力资源源效率还还是没有有提高。（二）人人力资源源效率的的提高比比较人力资源效效率的提提高可以以从静态态和动态态两方面面进行比比较：1从静静态来比比没有做到去去年的数数额，就就是人力力

32、资源效效率的降降低，但但是销售售额不是是人力资资源部可可以控制制的，产产品的附附加值也也不是人人力资源源部可以以影响的的。人力力资源的的管理者者要成为为老板的的战略合合作伙伴伴，就应应该找到到能够开开发新产产品、新新服务的的人员，为为企业提提供相关关的服务务，否则则，在现现有人员员、现有有产品的的前提下下，就只只能大大大地提升升产量，否否则人力力资源效效率就会会降低。2从动动态来比比【案例11】在珠三角最最早的三三来一补补企业里里，就存存在这样样的情况况：去年年人均做做鞋子110000双，今今年做112000双，工工人的劳劳动熟练练程度当当然是提提高了，但但是由于于材料成成本的上上涨，产产品单

33、价价的降低低，即便便多做220%的的产量，总总的销售售额还是是降低的的。怪谁呢？怪怪老板没没有找到到好的产产品和服服务？老老板怪人人力资源源部没有有找到能能够开发发出更好好产品的的人员以前是帮人人家加工工（OEEM）的的，现在在要自己己做品牌牌，如何何做、怎怎么做？不是说说说那么么容易的的。这就是动动态的人人力资源源开发。要要提升人人力资源源效率，人人力资源源部门就就必须成成为企业业的战略略合作伙伙伴，甚甚至要比比老板还还要先想想到需要要什么样样的战略略人才。反过来，如如果在销销售额下下降的情情形下，企企业能做做出一个个新产品品，如CC产品，CC产品的的单价比比较高，那那就可以以找到盈盈亏的平

34、平衡点。如如果A套价格格从100万降到到8万，再再做522套基本本不产生生新增价价值，没没什么意意义？就就可以只只做300套。抽抽出力量量来做CC产品，由由于它是是一个附附加值比比较高的的产品，销销售额就就可以提提上去了了。【案例22】Windoows系系统的发发展过程程很说明明道理。Win95在全世界同一天上市，使用者用了没多久，发现有很多的漏洞，就产生了若干的补丁，补了两年，顾客就埋怨补丁比Win95的程序还多，结果微软公司就升级成Win97。既然是新的产品，销售肯定是加价的，如果你不愿加价购买，就继续用Win95打补丁。如此不断升级成Win98，一直到2000，到XP正因为如此此，比尔尔

35、盖茨可可以退休休了，微微软可以以拿出钱钱来去抢抢占新的的市场。一个产品品怎么升升级？就就是还没没等人用用够就赶赶快淘汰汰。可是是鞋子这这种产品品，100年前是是鞋子，10年后还是鞋子，10年前是服装，10年后还是这个服装，是旧药换新瓶呢？还是老瓶子装老药？如果是后者，那销售额肯定是降低的，所以，以销售额作为分析人力资源效率的基数是有失偏颇的。（三）人人均总产产出等于于利润吗吗利润跟人力力成本效效率最好好不要挂挂钩，一一挂钩就就会得出出更多的的悖论。就如同我们们上面分分析的，以以销售额额为考核核指标，得得出悖论论：人员员越来越越忙，但但人力资资源效率率却越来来越低。如果认为总总产值等等于利润润，

36、那就就更是悖悖论了，分分母是产产值，也也就是利利润是分分母。从从数学的的意义上上说，分分母不可可能为零零，但利利润很有有可能出出现负数数，而产产值一般般不会是是负数。不不管老板板赚钱还还是亏本本，员工工的工资资，该发发的还是是要发。是是销售额额去掉成成本之后后才得出出利润，所所以，企企业利润润的高低低与人力力成本效效率无关关。从人力成本本和销售售额关系系上来讲讲，是一一个动态态的和静静态比，不不管做什什么产品品，该发发生的人人力成本本总是要要发生的的，该加加的工资资总是要要加的，老老板也未未必会把把工资增增长的比比例和销销售额的的增长去去同比。【案例33】有一个做营营销的职职业经理理人闹着着要

37、辞职职，因为为他认为为老板应应该给他他加薪，而而老板没没有给他他加。刚刚来公司司时，公公司年销销售额22个多亿亿，他入入职两年年来做了了8个多亿亿，他入入职的时时候是220多万万的年薪薪，现在在是300多万的的年薪，他他为老板板带来了了翻了44倍的销销售额，而而工资只只涨了550%，心心里感到到很不公公平。专家分析：公司22个亿销销售额的的时候，这这位经理理人的年年薪是220万，但但公司以以后几年年万一做做到1.8个亿亿，公司司也不会会给他118万的的年薪，所所以，他他的要求求是没有有根据的的。有人认为为，企业业家、企企业是强强势群体体，员工工是弱势势群体，所所以劳动动法是倾倾向于保保护弱势势

38、群体的的，这是是天底下下最大的的冤枉。对对员工和和企业而而言，在在契约方方面、在在法律方方面，企企业才是是最大的的弱势群群体，跟跟员工签签了协议议，老板板不能少少发工资资，不能能随便辞辞掉他的的工作。是是否应在在劳动合合同里面面再加上上这一条条：员工工必须做做到什么么样的绩绩效标准准，否则则就不给给什么标标准工资资。现实情况是是，企业业必须对对员工做做出付出出的承诺诺，员工工却不一一定要对对企业做做出付出出的承诺诺。少发发了工资资，员工工还可以以告企业业，而员员工绩效效低，企企业是不不能到法法庭上告告的。所以，有一一个概念念叫绩效效协议（绩绩效契约约），是是在签劳劳动合同同的时候候，同时时签绩

39、效效协议，做做到什么么标准，拿拿多少工工资，写写得清清清楚楚，这这才是法法律上的的真正平平等。（四）如如何衡量量总产出出怎样才能衡衡量总产产出？总产出=单单位的数数量衡量的的标准衡量标准要要对照该该企业所所在行业业的核心心基数找找出来。表2-2 不同同行业的的核心基基数比如组装装业，包包括成衣衣制造、五五金加工工、电器器组装，它它的核心心基数总产出出最好是是以标准准工时为为单位。空空调行业业也是，一一台空调调，不管管内部的的结构如如何复杂杂，都能能把做一一台空调调的标准准工时算算出来。这这样，不不管销售售额增加加还是降降低，人人力资源源效率就就可以算算出来。如表2-11，从做做A设备500套到

40、做做52套，做做这一套套设备的的标准工工时没有有变化，一一套需要要50个工工作日，52套就比50套证明人均产出比以前大。佛山有一家家做塑料料膜的上上市公司司，也做做瓦楞纸纸板、布布，基本本上都有有固定的的宽幅，以以米作为为单位长长度，以以米这个个基数来来衡量人人力资源源效率是是否提升升了。房地产行业业就以单单位面积积来计算算，20007年年全国房房价涨得得那么厉厉害，如如果仅以以销售额额来证明明员工的的工作效效率提高高，是有有失偏颇颇的。建材行业的的标准板板材以单单位面积积来算，如如果家具具的板材材是1.222.444米的的话，可可以用单单位面积积来计算算，或者者按单位位面积来来计算做做了多少

41、少张。总之，人力力资源产产出的计计算，要要找到一一个计算算人力资资源效率率的核心心计量单单位。简简单的与与销售额额、利润润或者单单位件数数挂钩，都都是不正正确的，不不同的行行业有不不同的计计量单位位。二、如何何分析人人力资源源的开发发空间没有预算算的控制制，不叫叫控制，叫叫挤压。每一张单都都让老板板来签名名，老板板签还是是不签呢呢？销售售经理花花了50000元元钱请客客户吃饭饭，让销销售部经经理自己己掏钱，也也是说不不过去的的事情，这这种情况况只有通通过预算算才能控控制。分析人力资资源的开开发空间间，同样样要未雨雨绸缪。就就是要知知道到底底还有多多少空间间可以开开发，现现有的人人员必须须做到什

42、什么程度度才能满满足公司司的需要要，才能能保证人人力资源源效率不不降低。以前面生产产A、B设备的的企业为为例，今今年如果果产品附附加值没没有增加加，又想想达到去去年的人人力资源源效率，那那么，仅仅从500台做到到52台，从从80台做做到855台是远远远不够够的，靠靠这种方方式想实实现等量量的人力力资源效效率是不不够的。那么，怎样样正确分分析呢？有以下下几种方方法：（一）效效率分析析方法效率分析法法：（当当期人力力资源效效率上上期人力力资源效效率）0表2-3 20007-20008年合合计与人人均标准准工时列列表以上述案案例为例例，企业业平均在在职人数数20007年30个人人，20008年年30

43、个人人，设备备也是一一样，以以标准工工作天数数做A产品，需需要多少少个标准准工作天天？如果果从人力力资源效效率数据据来分析析，20008年年比20007年年做的事事多，但但人员又又没有增增加，从从人力资资源的效效率角度度来看，一一定是提提升了，就就不会得得出悖论论。如果今年的的人力资资源效率率还不如如去年，那那么相减减的数就就是可以以提升的的空间。如果去年做做了500台，今今年做了了49台，那那肯定空空间是降降低了。那那么，到到底要提提高多少少呢？每每个行业业的差距距就比较较大了。一般来说，企企业每年年的人力力成本的的增长幅幅度平均均在5%8%，那那么人力力资源效效率的提提升至少少应该大大于5

44、%或8%，因因为人力力成本的的增长不不应该和和人力资资源效率率的增长长同步。（二）成成本分析析法成本分析法法：（当当期人力力成本率率上期期人力成成本率）0表2-4 20007-20008年销销售额、人人力成本本率列表表从成本的的角度进进行分析析，20007年年30个人人，销售售A设备500台，20008年年销售552台，同同期售价价一样，2007年是10万元，2008年是8万元，以此来看，总销售额是降低的，但是人均人力成本，2007年是3万，2008年是3.2万，那么从人力成本的角度来分析，2008年的人力成本占销售额的比重是8.13%，2007年是6.16%，从成本角度来考虑，这个企业的人力

45、资源效率的开发空间有多大？要用8.13%减去6.16%，这是起码要做到的。也就是说，人力成本的效率至少要提升8.13%减掉6.16%这个区间，成本才不至于增加。所以，人力资源的开发空间是可以算出来的。其实，计算算的方法法有很多多种，不不同的行行业、不不同的企企业有不不同的基基数来算算，每个个企业都都可以找找到一个个核心的的关键计计算点，从从效率分分析的角角度来考考虑，220088年人均均是1338天，20007年年是1333天，那那么从标标准工时时的角度度来看，那那就是提提升了。去年的有效效工时平平均是1133天天，今年年是1338天，但但是空间间还不足足以来降降低成本本，也就就是说，在在36

46、55天里面面，等于于比上一一年度多多做了55天有效效的工作作，增加加了有效效工时，但但是，如如果成本本上升的的更快，这这两个数数值属于于重选，多多做的这这5天还远远远抵不不上成本本增加的的快（三）内部部比较法法一这种方法，主主要用来来做内部部的不同同岗位类类别、不不同职务务等级之之间的人人力资源源效率的的开发空空间计算算。比如，很多多公司写写年终报报告的时时候，写写到“通过今今年对员员工培训训的大量量投入，员员工的综综合素质质大大提提高”，但这这太虚。如如果生产产关系的的调整不不能及时时地转化化为现实实的生产产力，那那么，这这种生产产关系是是需要去去改变的的。管理效率的的计算有有一个很很重要的

47、的指标，是是指管理理人员的的工资占占工资总总额的比比例。表2-5 管理理人员占占工资总总额比例例变化表表从这张图图里可以以看出来来，以前前一个人人管两个个人，现现在一个个人管五五个人，当当然管理理效率是是提高了了；以前前去完成成一件事事情要经经过8个程序序，现在在只要33道程序序就完成成了，当当然效率率提高了了。从人力成本本的角度度来看也也是提高高了，因因为管理理人员的的工资占占全部工工资的比比例越低低越好，当当然，这这些是相相对数，而而不是绝绝对量。也也可以去去分析销销售效率率、研发发效率，都都可以通通过比较较来进行行。如果去年开开发了88个新产产品，每每一个新新产品的的开发难难度系数数乘以

48、它它的开发发工时，算算一算，今今年用了了多少人人，去年年用了多多少人，开开发了多多少新产产品。还还有一个个新产品品难度系系数评估估，从总总成本上上去分析析，也是是可以算算得出来来的。以前销售人人员的工工资可以以占到工工资总额额的3%，如果果今年占占到整个个工资总总额的110%，肯肯定是销销售效率率降低了了。所以以，这个个内部比比较法适适合分析析内部不不同岗位位类别和和不同管管理层次次的人员员效率。【案例44】人力资源部部的管理理效率提提高了没没有？以前企业有有10000个人人的时候候，人力力资源部部有8个人，现现在企业业有20000个个人，人人力资源源部有220个人人，HRR人员的的增长超超过了企企