某公司部门绩效管理体系设计15001.docx

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1、部门绩效管理体系设计部门绩效管管理是指为为了达成组组织的目标标，通过持持续开放的的沟通过程程，形成组组织目标所所预期的利利益和产出出，并推动动部门做出出有利于组组织目标达达成的行为为。作作为公司和和员工之间间绩效管理理承上启下下的关键层层面，部门门绩效管理理已成为企企业培育竞竞争优势、获获取核心竞竞争力的战战略性举措措。其体系系架构包括括：目标体体系和管理理过程。目目标体系包包括部门定定量指标体体系和部门门定性指标标体系。绩绩效管理过过程包括绩绩效计划、绩绩效实施与与监控、绩绩效评估、绩绩效反馈四四个环节，如如图1“基于战略略的部门绩绩效管理体体系框架”所示。一、部门门绩效管理理目标体系系设计

2、主要有外外部导向法法、关键成成功因素法法、综合平平衡记分卡卡、部门3360绩效考核核法。1外部导导向法外部导向向法也称标标杆基准法法（），是是把企业最最强的竞争争对手或同同行业领先先的最有名名望企业的的关键业绩绩行为作为为对照分析析基准，进进行评价与与比较，建建立可持续续发展的关关键绩效指指标体系以以及最优的的持续改进进方法。标杆基基准法包括括两个层次次的含义，一一是如何寻寻找标杆，二二是如何基基准化。比比如航空公公司要成为为世界一流流的企业，就就应该明确确世界一流流航空公司司的行业标标杆是什么么？业绩标标准是什么么？与此相相适应的管管理措施是是什么？本本企业与世世界一流的的差距在哪哪里？如何

3、何缩小差距距或赶上？明确了以以上问题，就就能正确地地建立本企企业的绩效效标准，实实现绩效目目标。2关键键成功因素素法关关键成功因因素法是基基于企业远远景、战略略与核心价价值观，对对企业运营营过程中的的若干关键键成功要素素进行提炼炼与归纳，从从而建立企企业关键业业绩评价指指标体系和和绩效管理理系统的程程序和方法法，其重点点是提取关关键业绩指指标。（ , ）（1）关关键业绩指指标（）的的概念关键业绩绩指标是对对公司及组组织运作过过程中关键键成功要素素的提炼和和归纳，是是通过对组组织内部某某一流程的的输入端、输输出端的关关键参数进进行设置、取取样、计算算、分析，衡衡量流程绩绩效的一种种目标式量量化管

4、理指指标，是把把企业战略略目标分解解为可运作作的远景目目标工具。分为以下2个层次：企业级：运用头脑风暴法和鱼骨分析法找出业务重点，即企业价值评估重点，用头脑风暴法找出这些关键业务领域的关键业绩指标，即企业级。 部门级：将企业级分解到部门形成部门级，确定评价指标体系，并对相应部门进行分解，确定相关要素目标，分析绩效驱动因素(技术、组织、人)，确定实现目标。对部门体系的建立和测评过程本身，就是统一各部门朝着企业战略目标努力的过程。法符合一个个重要的管管理原理“二八原理理”。在一个个企业的价价值创造过过程中，存存在着“20/880”的规律，即即20%的的骨干人员员创造企业业80%的的价值；在在每个部

5、门门和每一位位员工身上上“二八原理理”同样适用用，即800%的工作作任务是由由20%的的关键行为为完成的。抓抓住20%的关键行行为，进行行分析和衡衡量，就能能抓住业绩绩评价的重重心。（2）确确定关键绩绩效指标的的原则在在确定关键键绩效指标标时有一个个重要的原原则，即原原则。是五五个英文单单词第一个个字母的缩缩写。S代代表的是,意思是指指“具体的”； M代表的的是，意思思是指“可度量的的”； A代代表的是，意意思是“可实现的的”； R代代表的是，意意思是指“现实的”； T代表的的，意思是是指“有时限的的”。3综综合平衡记记分卡（ ）平衡衡记分卡的的优点是它它既强调了了绩效管理理与企业战战略之间的

6、的紧密关系系，又提出出了一套具具体的指标标框架体系系，能够将将部门绩效效与企业、组组织整体绩绩效很好地地联系起来来，使各部部门工作努努力方向同同企业战略略目标的实实现联系起起来。平衡记分分卡的框架架体系包括括四部分（或或称为四个个指标类别别）：1组织学习习与成长性性； 2内部部经营过程程；3客客户满意度度；4财财务结果。核核心思想是是通过四个个指标之间间相互驱动动的因果关关系（学习习与成长解解决企业长长期生命力力问题，是是提高企业业内部战略略管理素质质与能力的的基础；企企业通过管管理能力提提升为客户户提供更大大的价值；客户的满满意导致企企业良好的的财务效益益）展现组组织战略轨轨迹，实现现绩效考

7、核核绩效改进进和战略实实施战略修修正的目标标。 平衡衡记分卡指指标的确定定必须包含含财务性和和非财务性性的，因此此有“平衡计分分”之说。强强调对非财财务性指标标的管理。深深层原因是是财务性指指标为结果果性指标（ ），非财务性指标是决定结果性指标的驱动指标（ ）。 财务指标和非财务指标均来源于企业的战略，所以在战略与目标之间形成了一个双向的绩效改进循环。4部门360绩效考核360绩效考核，也称为全方位反馈评价或多源反馈评价。部门360绩效考核是由与被评价部门有密切关系的横向部门、下属单位分别匿名评价。分管领导根据评价意见和评分，对比被评价者的自我评价向被评价者提供反馈，以帮助被评价者提高其能力水

8、平和业绩。部门3600反馈评价价一般采用用问卷法。问问卷的形式式分为两种种：一种是是给评价单单位提供55分等级，或或者7分等等级的量表表（称之为为等级量表表），让评评价单位选选择相应的的分值；另另一种是让让评价单位位写出自己己的评价意意见（称之之为开放式式问题）。二二者也可以以综合采用用。从从问卷的内内容来看，不不同的评价价单位对于于被评价部部门的评价价内容是不不同的，应应根据评价价单位与被被考核部门门之间工作作流程中最最重要的流流程编制考考核问卷，体体现工作流流程中起决决定作用的的关键要素素。二、部部门绩效管管理工作流流程设计目目前的绩效效管理工作作中，常常常只重视开开展绩效评评估，忽视视全

9、程绩效效管理。完完整的绩效效管理循环环过程通常常包括四个个环节，即即绩效计划划、绩效实实施与管理理、绩效评评估和绩效效反馈，如如图3“部门绩效效管理工作作流程”所示：图3部门门绩效管理理工作流程程1绩绩效计划制定部部门绩效计计划，即制制定部门绩绩效考核指指标的目标标和标准，并并通过分管管领导与部部门负责人人的沟通，对对部门的工工作目标和和标准达成成一致意见见，形成绩绩效契约.2绩绩效实施包括从从计划形成成起到目标标实现为止止的全部活活动。部门门按照绩效效计划开展展工作，绩绩效考核单单位负责对对各部门的的绩效进行行考核，根根据实际情情况对绩效效计划进行行调整。这这个过程中中主要包括括三个方面面：

10、绩效指指导、持续续的沟通、收收集信息。3绩效评估部门绩效评估的方法采用定量分析与定性分析相结合。基本计算方法为功效系数法、模糊数学法、灰色系统理论，辅以综合分析判断，即按照指标体系的层级结构，以考核周期内的各项指标实际水平，对照部室绩效的标准值得出部室绩效考核的定量指标值，然后结合定性指标分值，最后计算出部室综合绩效分值。4绩效反馈绩效反馈是绩效管理循环的最后一个重要环节，在一些企业中经常被忽视，往往以为填写完评估表格、得出评估分数就算是结束了。其实，仅仅做完评估还不够，还不能达到让被评估者改进绩效的目的，必须要向被评估者反馈评估情况，让其了解自己的绩效状况，并将管理者的期望传递给被评估者，这

11、些都需要通过绩效反馈进行沟通。三、例：公司部门绩效管理体系设计1部门目标体系的设计（1）部门绩效考核定量指标体系的建立确定部门关键业绩指标确定部门关键业绩指标是一项重要的基础性工作，关系到企业管理的方方面面，需要各级领导及各个部门的积极配合、参与。在制定关键业绩指标的过程中，企业发展部起着组织、协调、培训等作用。制定关键业绩指标的步骤可分为：罗列指标、筛选指标、设置权重、修改确认。（2）部门绩效考核定性指标体系的建立360度绩效考核法定性指标的提取主要通过与分管领导、各职能部门、下属分公司的调研和访谈，了解被考核部门与各考核者之间工作流程中起重要作用的关键点和典型工作行为表现，对一些重要的却无

12、法量化的指标如工作态度、工作效率、工作支撑进行定性考核。3部门绩效管理体系的先进性和创新性公司的部门绩效管理体系与传统的绩效考核体系比较，具有如下先进性和创新性：（1）考核指标体系体现公司战略发展目标和年度经营计划，均衡兼顾公司长期核心竞争力培养和近期各项财务指标计划达成；（2）综合运用、熵值、模糊数学及灰色理论将传统绩效考核中的定量和定性指标进行量化，并从规范化的角度将整个考核体系转化为数学模型。此技术对于部室效绩考核是一种创新性的尝试；（3）定性指标考核设计采用“行为锚定”技术和分值标度法，便于考核人按照同一考核尺度快速准确评分；（4）各部门只负责提供量化数据和匿名考核部分横向指标，最大限度减少人情等主观因素影响；（5）具体汇总的繁杂计算交给后台计算机处理，缩短了考核周期，减少工作量；（6）工作流程符合既有工作习惯，相关使用人员可快速掌握运用；（7）绩效管理软件系统考核指标和指标值等设置参数设置可方便调整，并分级授予不同权限；（8）绩效管理软件系统整合于既有平台上，网络平台界面操作简单友好；（9）预留员工绩效管理模块接口，扩展性强；（10）考核结果数据便于分析统计，利于找出影响业绩提升的关键点。