某实业公司员工考核管理办法19536.docx

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1、广夏（银川川）实业股股份有限公公司员工考核管管理办法目 录第一章 总则1第二章 考核方法法1第三章 季度考核核5第四章 年度考核核7第五章 申诉及其其处理9第六章 附则9附件一 季度考核核流程图11附件二 考核评分分表及填表表说明12附件三 考核指标标评定表21附件四 考核统计计表28附件五 考核申诉诉流程图、表表格36附件六 中层管理理人员周边边考核交叉叉表38第一章 总则第一条 适用范围广夏（银川川）实业股股份有限公公司（以下下简称公司司）的所有有员工均需需参加考核核。公司总总裁由董事事局负责考考核，不在在本办法考考核范围之之内。考核对象具具体分为中中高层管理理人员、部部门一般人人员等各类

2、类人员。子子公司总经经理考核参参见广夏夏全资及控控股子公司司目标责任任书管理办办法。第二条 考核目的员工考核的的目的是通通过客观评评价员工的的工作绩效效，帮助员员工提升自自身工作水水平，从而而有效提升升公司整体体绩效。第三条 考核原则考核工作遵遵循以下原原则：（一） 以提高员工工绩效为导导向；（二） 定性与定量量考核相结结合；（三） 公平、公正正；（四） 多角度考核核。第四条 考核用途考核结果的的用途主要要体现在以以下几个方方面：（一） 薪酬分配；（二） 职务升降；（三） 岗位调动；（四） 员工培训。第二章 考核方法法第五条 考核周期考核分为季季度考核和和年度考核核。其中季季度考核于于各季度结

3、结束后十日日内完成；年度考核核于次年一一月二十日日前完成。第六条 考核职责划划分（一） 考核管理委委员会职责责由总裁、各各副总裁、财财务总监、总总会计师、人人力资源部部部长组成成公司考核核管理委员员会领导考考核工作，承承担以下职职责：1、 最终考核结结果的审批批；2、 中高层管理理人员考核核等级的综综合评定；3、 员工考核申申诉的最终终处理。（二） 人力资源部部职责作为考核工工作具体组组织执行机机构，主要要负责：1、 对各部门进进行各项考考核工作的的培训与指指导；2、 对各部门考考核过程进进行监督与与检查； 3、 汇总统计考考核评分结结果；4、 协调、处理理各级人员员关于考核核申诉的具具体工作

4、； 5、 对各部门季季度、年度度考核工作作情况进行行通报； 6、 对考核过程程中不规范范行为进行行纠正、指指导与处罚罚；7、 为每位员工工建立考核核档案，作作为奖金发发放、工资资调整、职职务升降、岗岗位调动等等的依据；（三） 各部门主管管的职责 1、 负责本部门门考核工作作的整体组组织及监督督管理；2、 负责处理本本部门关于于考核工作作的申诉；3、 负责对本部部门考核工工作中不规规范行为进进行纠正和和处罚；4、 负责帮助本本部门员工工制定季度度工作计划划和考核标标准；5、 负责所属员员工的考核核评分；6、 负责本部门门员工考核核等级的综综合评定；7、 负责所属员员工的绩效效面谈，并并帮助员工工

5、制定改进进计划；第七条 考核关系考核关系分分为直接上上级考核、直直接下级考考核、同级级人员考核核。不同考考核对象对对应不同的的考核关系系，见表11。表1 考考核关系表表考核对象考核关系中高层管理理人员直接上级、同同级、下级级考核部门一般人人员直接上级、同同级考核第八条 考核维度考核维度是是对考核对对象考核时时的不同角角度、不同同方面。包包括绩效维维度、能力力维度、态态度维度。每一个考核核维度由相相应的测评评指标组成成，对不同同的考核对对象采用不不同的考核核维度、不不同的测评评指标。（一） 绩效：指被被考核人员员通过努力力所取得的的工作成果果，从以下下三个方面面考核：1、 任务绩效：体现本职职工

6、作任务务完成的结结果。每个个岗位都有有对应岗位位职责的任任务绩效指指标。2、 周边绩效：体现对相相关部门服服务的结果果。3、 管理绩效：体现管理理人员对部部门工作管管理的结果果。（二） 能力：指被被考核人完完成各项专专业性活动动所具备的的特殊能力力和岗位所所需要的素素质能力。能能力维度考考核分为素素质能力和和专业技术术能力。其其中素质能能力主要包包括以下几几类：1、 人际交往能能力2、 影响力3、 领导能力4、 沟通能力5、 判断和决策策能力6、 计划和执行行能力（三） 态度：指被被考核人员员对待工作作的态度和和工作作风风。态度考考核分为积积极性、协协作性、责责任心、纪纪律性考核核。第九条 考

7、核指标的的权重权重表示单单个考核指指标在指标标体系中的的相对重要要程度，以以及该指标标由不同的的考核人评评价时的相相对重要程程度。具体体权重见季季度考核和和年度考核核的相关内内容。第十条 考核程序各考核人对对被考核人人进行考核核评分；人人力资源部部统计汇总总所有人的的的评分，然然后根据统统计结果确确定被考核核人的综合合评定等级级，并将所所有综合评评定结果报报考核管理理委员会审审批后反馈馈到部门，由由部门主管管将最终考考核结果反反馈给被考考核人。第十一条 考核评分考核评分表表中的所有有考核指标标均按照AA、B、CC、D四个个等级评分分，具体定定义和对应应关系如表表2：表2 评评分等级定定义表等级

8、ABCD定义超出目标达到目标接近目标远低于目标标得分100857050第十二条 综合评定等等级（一） 根据个人评评分情况与与比例限制制综合评定定个人等级级。综合评评定结果共共分为五级级，分别是是优、良、中中、基本合合格、不合合格，具体体定义见表表3。表3 综综合评定等等级定义表表等级优良中基本合格不合格定义实际表现显显著超出预预期计划/目标或岗岗位职责/分工要求求，在计划划/目标或或岗位职责责/分工要要求所涉及及的各个方方面都取得得特别出色色的成绩实际表现达达到或部分分超过预期期计划/目目标或岗位位职责/分分工要求，在在计划/目目标或岗位位职责/分分工要求所所涉及的主主要方面都都取得比较较出色

9、的成成绩实际表现基基本达到预预期计划/目标或岗岗位职责/分工要求求，无明显显失误。实际表现基基本达到预预期计划/目标或岗岗位职责/分工要求求 ，在主主要方面有有明显不足足或失误。实际表现未未达到预期期计划/目目标或岗位位职责/分分工要求，在在很多方面面失误或主主要方面有有重大失误误。（二） 比例限制：在综合评评定等级时时，对于不不同类型人人员有等级级比例限制制。具体限限制比例见见下表：表4 综综合评定等等级比例限限制表人员类别等级比例限限制评定人优优和良中基本合格不合格高层管理人人员25%50%不限制不限制不限制总裁中层管理人人员20%40%不限制不限制不限制考核管理委委员会一般人员一五%30

10、%不限制不限制不限制部门主管“优”、“良”等级的综综合评定是是根据得分分从高到低低排序后根根据比例限限制确定。考考核综合得得分大于等等于60分分小于700分的等级级评定为“基本合格格”，小于660分等级级评定为“不合格”。“中”由评定人人根据得分分和等级的的定义描述述自己评定定。第三章 季度考核核第十三条 季度考核范范围季度考核对对象包括中中高层管理理人员和部部门内一般般人员两类类。第十四条 季度考核维维度与权重重针对不同的的考核对象，考考核维度与与权重不同同。（一） 中高层管理理人员表5 中中高层管理理人员考核核维度、权权重表考核维度考核人季度考核权权重绩效任务绩效直接上级50%周边绩效相关

11、部门部部长/主任任30%管理绩效直接上级、下下级20%（二） 一般（三） 人员表6 一一般人员考考核维度、权权重表考核维度考核人季度考核权权重任务绩效直接上级70%态度上级、同部部门人员30%第十五条 季度考核时时间（一） 第一季度考考核：4月月1日10日；（二） 第二季度考考核：7月月1日10日；（三） 第三季度考考核：9月月20日30日；（四） 第四季度考考核：1月月1日10日。各部门考核核的具体安安排由人力力资源部负负责通知和和组织。第十六条 季度考核流流程季度考核流流程包括以以下几个步步骤：（一） 启动考核：人力资源源部在季度度初启动考考核工作。上上季度的考考核评定和和下季度工工作计划

12、确确定一起启启动。（二） 制定员工季季度工作计计划，选择择考核指标标和权重1、 在季度初五五日以内，员员工直接上上级根据职职务说明书书和实际工工作要求，就就季度主要要工作任务务、考核标标准、指标标权重等项项内容与被被考核人面面谈，共同同讨论填写写绩效考考核直接上上级评分表表中任务务绩效部分分。从岗位位可选考核核指标中选选择355个指标，确确定要求达达到的程度度，并在任任务绩效指指标的总体体权重范围围内确定各各个指标的的权重。确确定后双方方各持一份份，作为本本季度的工工作指导和和考核依据据。2、 每个月末考考核双方就就本季度计计划进行一一次回顾与与沟通。计计划执行过过程中， 若出现重重大计划调调

13、整，须重重新填写相相应的绩绩效考核直直接上级评评分表。员员工直接上上级须及时时掌握计划划执行情况况，明确指指出工作中中的问题，提提出改进建建议。（三） 员工自评季度结束后后，下季度度开始三日日内，被考考核人从工工作业绩、工工作态度方方面进行自自我评价，填填写绩效效考核直接接上级评分分表中完完成情况部部分，并与与下一季度度的绩效效考核直接接上级评分分表一起起交直接上上级。（四） 评价1、 直接上级就就工作绩效效与被考核核人面谈，共共同商定上上季度任务务目标完成成情况（同同时讨论确确定下一季季度目标、计计划）。2、 直接上级对对被考核人人的工作业业绩、工作作态度独立立提出评价价意见，在在绩效考考核

14、直接上上级评分表表中填写写考核评分分部分。3、 有同级和下下级考核的的人员，人人力资源部部组织相应应同级和下下级考核人人提出评价价意见，完完成评分表表。4、 人力资源部部统计汇总总考核得分分。一般人人员得分反反馈给各部部门主管，主主管根据下下属得分和和部门比例例限制确定定被考核者者的综合评评定等级，报报人力资源源部。中层层管理人员员得分上报报考核管理理委员会讨讨论确定综综合评定等等级。（五） 审批 人力资源部部汇总所有有考核结果果后报考核核管理委员员会审批。 第十七条 季度考核结结果的用途途季度考核结结果直接影影响下一季季度的绩效效工资，间间接影响年年度考核结结果。考核核结果对于于薪酬具体体影

15、响见广广夏（银川川）实业股股份有限公公司薪酬设设计方案。第四章 年度考核核第十八条 年度考核范范围年度考核分分为个人考考核和部门门考核两种种情况。（一） 个人年度考考核：主要要是对员工工本年度的的工作业绩绩、工作能能力和工作作态度进行行全面综合合考核。年年度考核要要对员工的的长期发展展和能力长长期表现进进行评价，在在季度考核核维度上增增加能力维维度。年度度考核作为为晋升、淘淘汰、评聘聘以及计算算年终奖金金、培训的的依据。除除总经理外外的公司员员工均需进进行年度考考核。（二） 对新调入职职员工、调调动新岗位位的员工、在在公司全年年工作时间间不足六个个月或有其其它特殊原原因的员工工，经考核核管理委

16、员员会批准可可以不参加加年度考核核，考核结结果视为中中。（三） 部门年度考考核：反映映部门整体体对于公司司的贡献。第十九条 个人年度考考核流程个人年度考考核流程分分为以下几几个步骤：（一） 个人年度考考核和第四四季度考核核一起进行行。年度考考核增加了了能力考核核指标。年年度考核的的具体得分分为：个人年度考考核得分=个人4个个季度考核核得分的平平均值70% + 个人人能力考核核得分30%（二） 参加年度考考核的所有有员工，由由其直接主主管在每年年度一月十十日前对能能力考核评评分表中中有关项目目评价评分分。（三） 年度考核评评定于下一一年度一月月十五日前前完成，并并汇总到人人力资源部部。（四） 人

17、力资源部部在二十日日前把考核核结果报考考核管理委委员会批准准。第二十条 个人年度考考核结果的的用途个人年度考考核结果主主要作为职职务升降、工工资等级升升降、年终终奖金发放放、聘任职职称等工作作的依据。对对于薪酬的的具体影响响参见广广夏（银川川）实业股股份有限公公司薪酬设设计方案。依据考核结结果的不同同，公司对对每个员工工给予不同同的处理，一一般有以下下几类：（一） 职务升降。年年度考核为为优的员工工，优先列列为职务晋晋升对象。年年度考核不不合格的员员工给予行行政降级处处理。（二） 工资升降。连续两年内考核结果累计一“优”一“良”或以上者，以及连续三年考核结果为“良”者，工资等级在本职系本职称系

18、列内晋升一级。当年考核结果为“不合格”或连续两年考核结果为“基本合格”的员工工资等级下调一级，对于连续两年考核结果为“不合格”的员工或连续三年考核结果为“基本合格”的员工进行待岗处理。（三） 年度奖金分分配。在年年度奖金分分配时不同同的考核结结果对应不不同的考核核系数。具具体见广广夏（银川川）实业股股份有限公公司薪酬设设计方案详详细说明。第二十一条 部门考核（一） 部门考核方方式：部门门考核不单单独设立指指标进行。每每个部门的的主管四个个季度的任任务绩效和和周边绩效效的平均得得分作为部部门的年度度考核得分分。根据部部门的考核核得分排序序，然后由由考核管理理委员会按按照与管理理人员评定定时类似的

19、的比例限制制确定各个个部门的综综合评定等等级。（二） 部门考核结结果的用途途：部门考考核结果直直接决定公公司部门年年终奖金分分配方案。具具体参见广夏（银川）实业股份有限公司薪酬设计方案。第五章 申诉及其其处理第二十二条 申诉受理理机构被考核人如如对考核结结果不清楚楚或者持有有异议，可可以采取书书面形式向向人力资源源部申诉。考考核管理委委员会是员员工考核申申诉的最终终处理机构构。人力资资源部是考考核管理委委员会的日日常办事机机构，一般般申诉由人人力资源部部负责协调调、处理。第二十三条 提交申诉诉员工以书面面形式向人人力资源部部提交申诉诉书。申诉诉书内容包包括：申诉诉人姓名、部部门、申诉诉事项、申

20、申诉理由。第二十四条 申诉受理理（一） 人力资源部部接到职工工申诉后，应应在三个工工作日做出出是否受理理的答复。对对于申诉事事项无客观观事实依据据，仅凭主主观臆断的的申诉不予予受理。（二） 受理的申诉诉事件，首首先由人力力资源部对对员工申诉诉内容进行行调查，然然后与员工工所在部门门主管进行行协调、沟沟通。不能能协调的，人人力资源部部上报考核核管理委员员会处理。（三） 申诉处理答答复：人力力资源部应应在十五个个工作日内内明确答复复申诉人；人力资源源部不能解解决的申诉诉，应及时时上报考核核管理委员员会处理，并并将进展情情况告知申申诉人。考考核管理委委员会在接接到申诉后后，一周内内必须就申申诉的内容

21、容组织审查查，并将处处理结果通通知申诉人人。（四） 详细流程见见附件五申申诉流程图图。第六章 附则第二十五条 考核过程文文件（考核核评分表、统统计表）严严格BaooMi，考考核结果只只反馈到个个人，不予予公布。第二十六条 本办法由人人力资源部部制定并负负责解释。第二十七条 本办法实施施后，原有有类似规章章制度自行行终止，与与本办法有有抵触的规规定一律以以本办法为为准。第二十八条 本办法自颁颁布之日起起实施。附件一 季度考核核流程图（一） 上季度考核评分（二） 直接上级和下级讨论本季度工作计划、考核指标和权重每月底，上级和下级讨论任务完成情况，调整指标及权重本季度考核结束季度初启动考核人力资源部

22、组织汇总统计相关评分，得到综合评分 一般人员：直接上级综合评定等级，上报人力资源部2中层：考核管理委员会综合评定等级人力资源部把一般人员考核结果上报考核管理委员会审批1. 季度结束，上级和下级讨论计划完成情况，上级给下级评分2. 季度结束，同级评分、下级评分人力资源部把考核结果反馈给部门主管部门主管反馈考核结果给员工员工接受N考核申诉流程Y附件二 考核评分分表及填表表说明表2-1管管理人员绩绩效考核直直接上级评评分表（季季度）考核期间： 年 月至 年 月姓名部门岗位季度 绩效序号指标权重完成情况ABCD任务绩效550%12345管理绩效10%1沟通效果2.5%2工作分配2.5%3下属发展2.5

23、%4管理力度2.5%考核人 签字：年 月 日表2-2管管理人员周周边绩效同同级考核评评分表考核期间： 年 月至 年 月考核人姓名考核人部门门岗位季度 年度周边绩效序号指标/权重部门一：部门二：部门三：部门四：部门五：ABCDABCDABCDABCDABCD1主动性2响应时间3解决问题时时间4信息反馈及及时5服务质量考核人 签字：年 月 日备注：1部门一、部部门二等要标示出出各岗位名名称；2高层管管理人员不不属于哪个个部门；对对高层考核核时，把部部门一、部部门二等都都改为具体体的高层岗岗位名称。表2-3管管理人员管管理绩效直直接下级考考核评分表表（季度）考核期间： 年 月至 年 月被考核人姓名部

24、门岗位季度管理绩效10%序号指标权重评价ABCD1沟通效果2.5%2工作分配2.5%3下属发展2.5%4管理力度2.5%考核人 签字：年 月 日表2-4管管理人员能能力考核评评分表考核期间： 年 月至 年 月姓名部门岗位年度能力30%指标要素ABCD能力素质20%人际交往能能力3%建立关系团队合作解决矛盾敏感性影响力3%团队发展说服力应变能力影响能力领导能力55%评估反馈和训练练授权激励建立期望责任管理沟通能力33%口头沟通倾听书面沟通判断和决策策能力3%战略思考创新能力解决问题能能力推断评估能能力决策能力计划和执行行能力3%准确性效率计划和组织织专业知识技技能10%考核人 签字：年 月 日备

25、注：此表表由被考核核人的直接接上级填写写。表2-5 一般人员员绩效考核核直接上级级评分表考核期间： 年 月至 年 月被考核人姓姓名部门岗位季度绩效任务绩效70%序号指标权重完成情况ABCD12345态度一五%1积极性3.75%2协作性3.75%3责任心3.75%4纪律性3.75%考核人 签字：年 月 日表2-6 一般人员员态度考核核同级评分分表考核期间： 年 月至 年 月考核人姓名名部门岗位季度态度一五%序号指标/权重同级一：同级二：同级三：同级四：同级五：ABCDABCDABCDABCDABCD1积极性3.75%2协作性3.75%3责任心3.75%4纪律性3.75%考核人 签字：年 月 日备

26、注：表2-7 一般人员员能力考核核评分表考核期间： 年 月至 年 月被考核人姓姓名部门岗位年度能力30%指标/权重重要素ABCD能力素质20%人际交往能能力4%建立关系团队合作敏感性影响力4%说服力影响能力沟通能力44%口头沟通倾听书面沟通判断和决策策能力4%创新能力解决问题能能力推断评估能能力计划和执行行能力4%准确性效率计划和组织织专业知识及及技能100%考核人 签字：年 月 日备注：此表表由被考核核人的直接接上级填写写。 考核评分分表填表说说明1. 绩效考核核直接上级级评分表中中任务绩效效的指标和和权重，在在考核期初初，由被考考核者和直直接上级在在协商的基基础上确认认。在考核核期间出现现

27、的重要任任务的变化化，必须重重新协商并并填写指标标和权重。完完成情况由由被考核人人在季度末末自己填写写。2. 考核人在对对被考核人人评分时必必须参照对对应岗位的的任务绩效效、周边绩绩效、管理理绩效、态态度、能力力等的定义义或评定表表描述进行行评分。3. 考核评分一一般分为AA、B、CC、D四级级，每一级级含义如下下：评分结果与与分数对照照表如下：等级ABCD定义超出目标达到目标接近目标远低于目标标得分1008570504. 考核评分表表汇总到人人力资源部部后，人力力资源部根根据各个指指标的权重重和评分情情况统计计计算出所有有人的综合合得分。附件三 考核指标标评定表表3-1 一般人员员态度考核核

28、指标评定定表超出目标达到目标接近目标远低于目标标积极性ABCD长期坚持学学习业务知知识；对于于额外任务务能主动请请求并且能能高质量完完成；工作作中善于发发现问题，并并经常提出出新思路和和建议。主动学习业业务知识；主动承担担一般的额额外任务；工作中有有时能够提提出新的思思路和建议议偶尔主动学学习业务知知识；有时时主动完成成一般额外外任务；能能提出个别别的新思路路和建议基本上不主主动学习业业务知识；很少主动动请求承担担额外任务务；不能提提出新思路路和建议协作性ABCD主动协助同同事出色的的完成工作作能够与同事事保持良好好的合作关关系，协助助完成工作作根据同事的的请求能够够提供一般般协助不能积极响响

29、应同事的的请求或者者协作任务务的完成质质量较差责任心ABCD工作有强烈烈的责任心心工作有较强强的责任心心工作有一定定的责任心心工作责任心心不强纪律性ABCD能够长期严严格遵守工工作规定与与标准，有有非常强的的自觉性和和纪律性能够遵守工工作的规定定和标准，有有较强的自自觉性和纪纪律性基本能够遵遵守工作规规定和标准准，基本能能够遵守纪纪律，但有有时出现自自我要求不不严的情况况不能遵守工工作规定和和标准，经经常发生违违规情况，自自觉性和纪纪律性差表3-2 员工素质质能力考核核指标评定定表超出目标达到目标接近目标远低于目标标人际交往能能力关系建立ABCD容易与他人人建立可信信赖的积极极发展的长长期关系

30、能够与他人人建立可信信赖的长期期关系较为自我，不不易与他人人建立长期期关系刚愎自用不不易与他人人相处，自自我封闭团队合作ABCD善于与他人人合作共事事，相互支支持，充分分发挥各自自的优势，保保持良好的的团队工作作氛围能够与他人人合作共事事，相互支支持，保证证团队任务务的完成团队合作精精神不强，对对工作有影影响不能与他人人很好合作作，独断专专行解决矛盾ABCD巧妙地和建建设性地解解决不同矛矛盾能够解决已已发生的矛矛盾，不致致对工作产产生大的负负面影响解决矛盾手手法生硬，影影响工作顺顺利进行遇到矛盾不不知如何解解决敏感性ABCD对他人较关关心，容易易感知别人人的想法，体体谅他人，善善于领会他他人的

31、请求求，并付之之于适当的的言行能关心他人人，体谅他他人，领会会他人的请请求，有时时帮助想办办法解决有时能关心心他人，体体会人的苦苦衷不太关心他他人，对他他人的需求求毫无感觉觉影响力团队发展ABCD易于与他人人沟通，积积极促进团团队协作，在在团队中是是自然的核核心人物，并并能引导团团队达到组组织目标能够根据公公司要求努努力促进团团队的协作作和沟通，使使工作顺利利开展尚能与人合合作，但协协调不善，影影响工作无法与人协协调说服力ABCD能够表述自自己的主张张、论点及及理由，比比较容易的的说服别人人接受某一一看法与意意见能说服下级级、同事、上上级接受某某一看法与与意见说服别人比比较困难无法说服别别人，

32、或咄咄咄逼人，或或逃避退让让应变能力ABCD待人处世很很灵活，善善于审时度度势，很容容易适应岗岗位、职位位或管理的的变化所带带来的冲击击，并能顺顺应其变化化很快适应应环境，取取得主动待人处世较较灵活，能能够根据公公司要求，认认可公司变变化所带来来的冲击，并并能顺利的的完成转变变对公司的变变化或角色色的转变不不太适应，工工作开展有有困难待人处世刻刻板，适应应性差影响能力ABCD能积极影响响他人的思思维方式和和发展方向向能以自己积积极的言行行带领大家家努力工作作有时能影响响他人对他人几乎乎无影响力力领导能力评估ABCD能合理评价价他人的技技能和绩效效，使下属属心服口服服，并能使使下属明确确努力方向

33、向能较为合理理的评价他他人的技能能和绩效，指指出其不足足能够按公司司要求对他他人作评估估无法正确评评估他人反馈和培训训ABCD善于了解下下属需要，通通过一对一一的反馈和和培训以帮帮助他人成成长和发展展能够根据实实际情况，通通过培训和和反馈帮助助他人成长长和发展不能很好的的利用反馈馈和培训的的手段对下属的工工作无反馈馈和培训授权ABCD善于分配工工作与权力力，并能积积极传授工工作知识，引引导部属完完成任务能够顺利分分配工作与与权力，有有效传授工工作知识，完完成任务欠缺分配工工作、权力力及指导部部属之方法法，任务进进行偶有困困难不善分配工工作与权力力，缺乏指指导员工的的方法，内内部时有不不服怨言激

34、励ABCD了解他人的的需求，善善于引导下下级积极主主动地工作作，用奖励励和表彰等等方式提高高积极性，并并使员工积积极努力地地工作有制度，能能够利用奖奖励和表彰彰等方式提提高员工积积极性有一定的制制度，但不不能充分发发挥作用，无无改进措施施，员工积积极性不高高工作主要靠靠命令与指指示建立期望ABCD善于与员工工沟通，给给下属订立立明确合理理的工作目目标和标准准并建立合合理的期望望能够与员工工沟通，给给下属订立立明确的期期望目标和和标准能够给下属属订立工作作标准和分分配任务无法给员工工建立期望望责任管理ABCD能够充分与与下属沟通通，督导员员工的工作作进展及时时反馈和培培训，让下下属对自己己的工作

35、担担负责任能够与下属属沟通，注注重过程管管理，指导导和协助员员工完成任任务虽能与员工工沟通但缺缺乏对员工工的指导和和协助放任自流沟通能力口头沟通ABCD简明扼要，具具有出色的的谈话技巧巧，易于理理解抓住要点，表表达意图，陈陈述意见，不不太需要重重复说明语言欠清晰晰，但尚能能表达意图图，有时需需反复解释释含糊其词，意意图不明倾听ABCD能够很好的的倾听别人人的倾述，很很快明白倾倾述人的想想法和要求求能够注意倾倾听，力求求明白能够倾听，有有时一知半半解不注意倾听听，常常不不知对方所所云书面沟通ABCD表达清晰、简简洁，易于于理解，无无可挑剔几乎不需修修改补充，比比较准确的的表达意见见文章不够通通顺

36、，但尚尚能表达清清楚主要意意图文理不通，意意图不清，需需作大修改改判断和决策策能力战略思考ABCD能透过现象象看本质，把把握组织面面临的挑战战和机会，兼兼顾短期和和长远目标标能够根据现现状，了解解组织面临临的挑战和和机会主要忙于事事务性工作作，有时也也会注意公公司的前景景和对策等等问题对公司的将将来不太关关心，也不不注意工作作上可能出出现的机会会和挑战创新能力ABCD工作中能不不断提出新新想法、新新措施，善善于学习，注注意规避风风险，锐意意求新，在在工作中有有较大创新新工作中能够够努力学习习，提出新新想法、新新措施与新新的工作方方法并有风风险意识按步就班，很很少提出新新想法、新新措施与新新的工

37、作方方法因循守旧，墨墨守成规解决问题的的能力ABCD能迅速理解解并把握复复杂的事物物，发现明明确关键问问题、找找到解决办办法问题发生后后，能够分分辨关键问问题，找到到解决办法法，并设法法解决发生问题，能能够去想解解决办法，但但有时抓不不注关键遇到问题，束束手无策推断评估能能力ABCD对所做决策策有良好的的权衡和判判断评估大致能作出出正确的判判断和评估估对事物有大大概的判断断和评估，缺缺乏方法和和手段，结结果不能十十分可信对日常工作作经常判断断失误，耽耽误工作进进程决策能力ABCD善于确定决决策时机，提提出可行方方案，合理理权衡，优优化选择，对对困难的事事处理果断断得当善于确定决决策时机，提提出

38、可行方方案，但在在权衡、选选择时偶有有适当，大大多数日常常事务处理理果断得当当能够确定决决策时机，但但很少提出出可行方案案，常求助助于幕僚遇事优柔寡寡断，缺乏乏主见计划和执行行能力准确性ABCD能够按照计计划严格执执行，并确确保在每个个细节上减减少差错能按照计划划执行，比比较注意细细节，偶有有差错发生生并能迅速速改正能大致按计计划执行，不不太注意细细节，偶有有差错发生生工作无计划划，随意，常常出差错效率ABCD时间和资源源的利用达达到最佳，工工作效率高高，完成任任务速度快快，质量高高，效益好好工作效率尚尚可，能分分清主次，能能够按时完完成工作，基基本保证质质量工作效率较较低，需要要别人帮助助才

39、能完成成任务工作不分主主次、效率率低，经常常完不成任任务计划和组织织ABCD具有极强的的制定计划划的能力，能能自如的指指挥调度下下属，通过过有效的计计划提高工工作效率，以以最佳的结结果为目的的能根据公司司的要求，制制定相应程程序和计划划，在权限限范围内配配置资源，明明确目标和和方针，以以及确保供供应的保障障制定计划和和组织实施施有难度，需需要别人帮帮助方能进进行做事无计划划，缺乏组组织能力表3-3 管理人员员周边绩效效评定表超出目标达到目标接近目标远低于目标标主动性ABCD经常主动去去其他部门门询问，是是否有工作作协作需要要有时去其他他部门询问问，是否有有工作协作作需要几乎不去其其他部门询询问，是否否有工作协协作