绩效管理的项目化研究30997.docx

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1、 绩效管理的项目化研究 绩效管理作为一种系统化的管理方法和手段，涉及到人力资源管理的方方面面，是HR经理有效整合管理资源的手段，处于人力资源管理的核心地位。 遗遗憾的是是，绩效效管理的的系统经经常被断断章取义义地曲解解和误用用，导致致了绩效效管理被被误解和和排斥的的尴尬局局面，动动摇了曾曾经位之之兴奋，为为之激动动的倡导导者HR经理理的决心心和信心心。 HHR经理理不得不不无奈地地慨叹，绩绩效管理理怎么就就这么难难以实施施？怎么么就这么么不受待待见？究究竟怎样样才能调调动起管管理层的的积极性性，怎样样才能让让直线管管理者认认可并喜喜欢绩效效管理，怎怎样才能能使管理理出绩效效？ 这这些问题题都是

2、困困扰HRR经理已已久的问问题。一、绩效管管理失败败的原因因分析 解解决问题题，必须须首先很很好地分分析问题题，找出出问题的的根本症症结所在在，然后后才能对对症下药药，有效效解决问问题。 一一）观念念的问题题 目目前，在在我国的的企业中中，管理理的观念念还比较较落后，管管理层对对管理重重要性的的认识还还比较肤肤浅，XX型风格格的管理理还在大大行其道道。 由由于管理理观念的的陈旧，管管理者的的思维方方式和行行为方式式不能跟跟上时代代的潮流流，不能能前瞻性性地看待待管理的的问题，不不能自愿愿接受新新的管理理观念和和管理方方法，视视绩效管管理为讨讨厌的多多余，视视绩效管管理为工工作的额额外的负负担。

3、在在他们看看来，绩绩效管理理是个该该死的东东西，没没有最好好。 观观念的问问题是企企业实施施绩效管管理之路路上最大大的障碍碍和绊脚脚石，要要想使绩绩效管理理得到有有效的实实施，必必须强调调全员的的绩效意意识，改改变管理理者的观观念，搬搬掉这块块绊脚石石。 二二）HRR经理的的尴尬地地位 人人力资源源管理的的地位还还比较尴尴尬，在在许多的的企业里里，人力力资源管管理依旧旧停留在在人事管管理的层层面，HHR经理理忙于具具体事务务的处理理，继续续充当着着高级办办事员的的角色，其其权限和和工作积积极性都都受到了了诸多的的限制。由于HR经经理的尴尴尬地位位，使得得他们的的威信不不足，说说服力不不够，因因

4、此导致致了组织织实施的的力度跟跟不上，在在推销绩绩效概念念和绩效效管理体体系的实实施上都都遇到了了很大的的障碍。 三三）HRR经理的的内功修修炼不够够 在在许多HHR经理理的头脑脑中，绩绩效还只只是一个个概念，绩绩效管理理的意识识还仅停停留在绩绩效考核核的阶段段，不能能系统地地理解绩绩效管理理的过程程，曲解解了绩效效管理的的理念，认认为绩效效管理即即是绩效效考核，只只要达到到考核的的目的就就可以了了。 我我们说，新新经济条条件下，HR经理应是企业的管理顾问和咨询师，全面掌握人力资源管理的理念、技能和方法是必不可少的。尤其是对绩效管理的研究，更需要站在管理的前沿，进行深入的研究和全面的掌握。 但

5、但是，HHR经理理们比较较实现实实务性的的东西，排排斥理论论的研究究。这一一点，在在HR经理理们的研研讨会上上体现的的最为明明显。在在与演讲讲专家交交流参会会目的的的时候，听听到最多多的声音音是，我我想知道道怎样设设计绩效效考核表表，我想想学会怎怎样量化化考核指指标，我我想弄清清楚怎样样把考核核与薪酬酬管理关关够，等等等。所所以，许许多演讲讲专家也也不得不不无奈地地把绩效效管理的的主题改改为绩效效考核，抛抛开管理理谈考核核。 就就是这种种务实的的想法和和做法，使使得HRR经理在在追求绩绩效的过过程中走走入了自自己设定定的陷阱阱，走入入了误区区，错误误地认为为绩效考考核的成成功即是是绩效管管理的

6、成成功，绩绩效表格格设计的的优秀即即是绩效效管理的的优秀。 这这种务实实和急功功近利使使得HRR经理不不能练好好内功，不不能做出出优秀的的绩效管管理体系系和实施施方案，不不能有效效说服直直线管理理者，导导致了说说服力不不足，自自信心不不足。 四四）高层层领导支支持乏力力 在在绩效管管理这个个问题上上，许多多企业的的高层领领导只是是给予了了一般的的支持，只只是听听听汇报，做做做指示示，没有有真正地地把绩效效管理当当作一件件重要的的事情来来抓，导导致了领领导支持持乏力。 有有一个著著名的企企业管理理大师说说过，绩绩效就是是企业管管理层所所应致力力追求的的那座圣圣杯。从从这个角角度讲，绩绩效管理理应

7、是企企业管理理改革的的大事，是是企业全全体员工工的事情情，上至至总经理理，下到到基层员员工，包包括公司司所有的的人。 既既然是公公司的改改革大事事，企业业老总就就不应该该躲在幕幕后，不不应该嫌嫌麻烦，怕怕阻力。而而是积极极站到前前台，积积极参与与其中，给给予HRR经理充充分的领领导支持持，让员员工和管管理者都都能看到到这种关关心和支支持，都都能跟着着行动起起来，共共同去做做好这件件改革大大事，直直至成功功。 在在绩效管管理的实实践过程程中，许许多企业业的高层层领导所所能给予予的支持持大多停停留在做做指示的的层面，许许多的指指示还是是HR经理理请求才才做，被被动地应应付。这这种的乏乏力的领领导支

8、持持在很大大程度上上助长了了阻力，减减弱了推推动力。 五五）企业业的绩效效管理体体系缺乏乏吸引力力 由由于许多多企业不不能系统统地看待待绩效管管理，不不能将绩绩效溶于于管理的的过程中中，只是是为管理理者提供供了简单单乏味的的绩效考考核表，空空洞且缺缺乏说服服力。绩绩效管理理的过程程也相对对简单，缺缺乏过程程的沟通通和辅导导，只是是认为必必要的时时候，才才组织一一些填表表和考核核的工作作。整个个绩效的的体系单单一缺乏乏吸引力力。 管管理者本本身就比比较厌烦烦绩效工工作，再再让他们们填一些些莫名其其妙的表表格，岂岂不更加加增加了了他们厌厌烦的情情绪，所所以管理理者反对对。 这这种单一一绩效考考核给

9、管管理者的的逃避造造成了口口实。二、全面理理解绩效效管理 理理论是行行动的先先导，正正确的理理论是正正确行动动的前导导。 为为了能够够有效推推动绩效效管理，必必须先很很好地理理解绩效效管理，清清除观念念和方法法的障碍碍，在全全体员工工中树立立正确的的观念。 一一）什么么是绩效效管理 绩绩效管理理是一个个完整的的系统，在在这个系系统中，组组织、经经理和员员工全部部参与进进来，经经理和员员工通过过沟通的的方式，将将企业的的战略规规划和经经营目标标、经理理的职责责、管理理的方式式和手段段以及员员工的绩绩效目标标等管理理的基本本内容确确定下来来。在持持续不断断沟通的的前提下下，经理理帮助员员工清除除工

10、作过过程中的的障碍，提提供必要要的支持持、指导导和帮助助，与员员工一起起共同完完成绩效效目标，从从而实现现组织的的远景规规划和战战略目标标。 在在绩效管管理这个个概念中中，有几几个值得得特别注注意的地地方： 11.系统统性： 绩绩效管理理是一个个完整的的系统，而而不是一一个简单单的步骤骤。无论论是在理理论阐述述还是管管理实践践当中，都都会遇到到这样一一个误区区：绩效效管理=绩效考考核，做做绩效管管理就是是做绩效效考核表表。所以以许多的的企业在在操作绩绩效管理理时，往往往断章章取义地地认为绩绩效管理理就是绩绩效考核核，企业业做了绩绩效考核核表，量量化了考考核指标标，年终终实施了了考核，就就是做了

11、了绩效管管理了。 这这种误区区使得许许多企业业在操作作绩效管管理时省省略了极极为重要要的目标标制定、沟沟通管理理等过程程，忽略略了绩效效管理中中需要掌掌握和使使用的技技巧与技技能，在在实施绩绩效管理理中遇到到了很多多的困难难和障碍碍，企业业的绩效效管理的的水平也也处于低低层次徘徘徊。 所所以，我我们必须须系统地地战略地地看待绩绩效管理理。 22.目标标性 绩绩效管理理与目标标管理很很好地结结合使得得绩效管管理更有有成效。 目目标管理理的一个个最大的的好处就就是员工工明白自自己努力力的方向向，经理理明确如如何更好好地通过过员工的的目标对对员工进进行有效效管理，提提供支持持帮助。同同样，绩绩效管理

12、理也强调调目标管管理，目目标+沟通的的绩效管管理模式式被广泛泛提倡和和使用。 只只有绩效效管理的的目标明明确了，经经理和员员工的努努力才会会有方向向，才会会更加地地团结一一致，共共同致力力于绩效效目标的的实现，共共同提高高绩效能能力，更更好地服服务于企企业的战战略规划划和远景景目标。 33.强调调沟通 沟沟通在绩绩效管理理中起着着决定性性的作用用。制定定绩效要要沟通，帮帮助员工工实现目目标要沟沟通，年年终评估估要沟通通，分析析原因寻寻求进步步要沟通通，总之之，绩效效管理的的过程就就是员工工和经理理持续不不断沟通通的过程程。离开开了沟通通，企业业的绩效效管理将将流于形形式。 许许多管理理活动失失

13、败的原原因都是是因为沟沟通出现现了问题题，绩效效管理就就是致力力于管理理沟通的的改善，全全面提高高管理者者的沟通通意识，提提高管理理的沟通通技巧，进进而改善善企业的的管理水水平和管管理者的的管理素素质。 二二）绩效效管理的的组成部部分 通通常，绩绩效管理理由如下下五个部部分组成成： 11.绩效效计划 22.持续续不断的的沟通 33.收集集信息、做做文档记记录 44.年终终绩效评评估 55.绩效效的诊断断和提高高 （一一）绩效效计划 绩绩效计划划是绩效效管理的的开始。在在这个阶阶段，管管理者和和员工通通过沟通通主要完完成以下下任务： 11.员工工的主要要工作任任务是什什么； 22.如何何衡量员员

14、工的工工作（标标准）？ 33.每项项工作的的时间期期限？ 44.员工工的权限限？ 55.员工工需要的的支持帮帮助？ 66.经理理如何帮帮助员实实现目标标？ 77.其他他相关的的问题：技能、知知识、培培训、职职业发展展等； 以以上是制制定绩效效管理目目标的过过程，最最终结果果是形成成经理和和员工共共同签字字的文字字记录，我我们称之之为绩效效管理目目标。 通通常，一一份有效效的绩效效目标必必须具备备以下几几个条件件： 11.服务务于公司司的战略略规划和和远景目目标； 22.基于于员工的的职务说说明书而而做； 33.目标标具有一一定的挑挑战性，具具有激励励作用 44.目标标符合SSMARRT原则则，

15、即SSpeccifiic（明明确的），Measurable（可衡量的）， Aligned（相关的）， Realistic（现实的）， Timed（有截止期限的）。 （二二）持续续不断的的沟通 沟沟通是一一切管理理所必不不可少的的重要手手段，我我们在沟沟通的前前面用持持续不断断修饰，尤尤其强调调绩效沟沟通的关关键性作作用。 一一般，沟沟通应符符合以下下几个原原则： 11.沟通通应该真真诚 一一切的沟沟通都是是以真诚诚为前提提的，都都是为预预防问题题和解决决问题而而做。真真诚的沟沟通才能能尽可能能地从员员工那里里获得信信息，进进而帮助助员工解解决问题题，提供供帮助，不不断提高高经理的的沟通技技能和

16、沟沟通效率率。 22.沟通通应该及及时 绩绩效管理理具有前前瞻性的的作用，在在问题出出现时或或之前就就通过沟沟通讲之之消灭于于无形或或及时解解决掉，所所以及时时性是沟沟通的又又一个重重要的原原则。 33.沟通通应该具具体 沟沟通应该该具有针针对性，具具体事情情具体对对待，不不能泛泛泛而谈。泛泛泛的沟沟通既无无效果，也也不讲效效率。所所以管理理者必须须珍惜沟沟通的机机会，关关注于具具体问题题的探讨讨和解决决。 44.沟通通应该定定期 经经理和员员工要约约定好沟沟通的时时间和时时间间隔隔，保持持沟通的的连续性性。 55.沟通通应该具具有建设设性 沟沟通的结结果应该该是具有有建设性性的，给给员工未未

17、来绩效效的改善善和提高高提供建建设性的的建议，帮帮助员工工提高绩绩效水平平。 （三三）信息息的收集集、做文文档记录录 绩绩效目标标最终要要通过绩绩效评估估进行衡衡量，因因此有关关员工绩绩效的信信息资料料的收集集就显得得特别重重要。在这个环节节中，经经理要注注意观察察员工的的行为表表现，并并做记录录，同时时要注意意保留与与员工沟沟通的结结果记录录，必要要的时候候，请员员工签字字认可，避避免在年年终考评评的时候候出现意意见分歧歧。 做做文档的的一个最最大的好好处是使使绩效评评估时不不出现以以外，使使评估的的结果有有据可察察，更加加地公平平、公正正。 （四四）绩效效评估 绩绩效评估估一般在在年底举举

18、行。员员工绩效效目标完完成的怎怎么样，企企业绩效效管理的的效果如如何，通通过绩效效评估可可以一目目了然。 绩绩效评估估也是一一个总结结提高的的过程，总总结过去去的结果果，分析析问题的的原因，制制定相应应的对策策，便于于企业绩绩效管理理的提高高和发展展。 同时，绩绩效评估估的结果果也是企企业薪酬酬分配、职职务晋升升、培训训发展等等管理活活动的重重要依据据。 （五五）绩效效的诊断断和提高高 没没有完美美的绩效效管理体体系，任任何的绩绩效管理理都需要要不断改改善和提提高。因因此，在在绩效评评估结束束后，全全面审视视企业绩绩效管理理的政策策、方法法、手段段及其他他的细节节进行诊诊断，不不断改进进和提高

19、高企业的的绩效管管理水平平。 三三）绩效效管理中中存在的的误区 认认识了绩绩效管理理的体系系，还需需要肃清清其中容容易引起起的误区区，以便便于我们们更加正正确地认认识和操操作绩效效管理工工作。 目目前企业业绩效管管理存在在以下误误区： （一一）、将将绩效评评价等同同于绩效效管理。 这这是比较较普遍的的一种误误解，企企业的管管理者没没有真正正理解绩绩效管理理系统的的真实含含义，没没有将之之视为系系统，而而是简单单地认为为就是绩绩效评价价，认为为做了绩绩效评价价就是绩绩效管理理。 这这是非常常严重的的错误认认识，绩绩效管理理的概念念告诉我我们，它它是经理理和员工工持续的的双向沟沟通的一一个过程程，

20、在这这个过程程中，经经理和员员工就绩绩效目标标达成协协议，并并以此为为导向，进进行持续续的双向向沟通，帮帮助员工工不断提提高工作作绩效，完完成工作作目标。 如如果简单单地认为为绩效评评价就是是绩效管管理，就就忽略了了绩效沟沟通，缺缺乏沟通通和共识识的绩效效管理肯肯定会在在经理和和员工之之间设置置一些障障碍，阻阻碍绩效效管理的的良性循循环，造造成员工工和经理理之间认认识的分分歧，员员工反对对，经理理逃避就就再所难难免了。 其其实，绩绩效评价价计划只只是绩效效管理的的一个环环节，只只是对绩绩效管理理的前期期工作的的总结和和评价，远远非绩效效管理的的全部，如如果只把把员工钉钉在绩效效评价上上面，必必

21、然要偏偏离实施施绩效管管理的初初衷，依依然解决决不了职职责不清清，绩效效低下，管管理混乱乱的局面面，甚至至有越做做越糟的的可能。 只只注重绩绩效评价价的管理理者认为为绩效评评价的形形式特别别重要，总总想设计计出即省省力又有有效的绩绩效评价价表格，希希望能够够找到万万能的评评价表，以以实现绩绩效管理理。所以以，他们们在寻找找绩效评评价工作作和方法法上花费费了大量量的时间间和精力力，却终终不得其其法，始始终找不不到能够够解决一一切问题题，适合合所有员员工的评评价形式式。遗憾憾的是，他他们始终终走不出出这种误误区，钻钻牛角尖尖，所以以绩效管管理没有有真正得得到实施施，实际际上从源源头上就就产生了了解

22、错误误的认识识。 我我想这也也与我们们有些管管理者的的观念有有关，观观念上始始终转变变不过来来，或者者说始终终没有真真正地花花时间去去研究绩绩效管理理的原理理，而想想当然地地认为绩绩效管理理就是我我们以前前的工作作考评，认认为只要要方法改改进就好好了。这这种观念念不转变变，企业业实施绩绩效管理理只能停停留在书书面和口口头，不不可能有有任何的的改变。 （二二）、角角色分配配上的错错误。 企企业普遍遍的一个个认识是是人力资资源管理理是人力力资源部部的事情情，绩效效管理是是人力资资源管理理的一部部分，当当然由人人力资源源部来做做，我们们的一些些总经理理只做一一些关于于实施绩绩效管理理的指示示，剩下下

23、的工作作全部叫叫给人力力资源部部，做的的不好就就是人力力资源部部的责任任，这也也是我们们的绩效效管理得得不到有有效实施施的一个个非常重重要的原原因。 没没错，人人力资源源部对绩绩效管理理的有效效实施负负有责任任，但绝绝不是完完全的责责任，人人力资源源部在绩绩效管理理实施中中主要扮扮演流程程/程序的的制定者者、工作作表格的的提供者者和咨询询顾问的的角色，至至于拍板板推行则则与人力力资源部部无关，人人力资源源部也做做不了这这样的工工作，根根本推行行不下去去。 推推行的责责任在企企业的高高层，尤尤其要取取得高层层的支持持和鼓励励，离开开了高层层的努力力，人力力资源部部的一切切工作都都是白费费。高层层

24、的努力力不是开开始的动动员那么么简单，而而是要贯贯穿整个个始终，直直到绩效效管理的的完全实实施最高高管理层层都不能能撒手，因因为还有有绩效管管理系统统的完善善更新进进步，这这里的每每一步都都离不开开最高管管理者的的关心支支持。 所所以那些些认为绩绩效管理理就是人人力资源源部事情情的高层层管理者者们应该该马上转转变观念念，亲力力亲为，积积极当人人力资源源部的啦啦啦队长长、鼓舞舞者、支支持者，帮帮助人力力资源部部将这项项重要的的工作推推行下去去。 （三三）、过过于追求求完美。 追追求完美美是我们们许多管管理的一一个共同同特点，凡凡事总是是想找到到一个完完美的解解决方案案，希望望它能够够解决一一切问

25、题题。所以以管理者者在绩效效管理的的形式上上表现出出了极大大的关注注，绩效效管理方方案改了了又改，绩绩效表格格设计了了一个又又一个，却却总是找找不着感感觉，总总是没有有满意的的，使得得人力资资源部疲疲于应付付，费力力费神。 这这种认识识造成了了人力资资源部大大量的工工作浪费费，无形形中浪费费了许多多的人力力资本，更更打击了了人力资资源部的的积极性性，影响响了他们们的工作作热情和和创造性性，努力力地工作作却没有有成果，得得不到认认可，这这是谁也也愿看到到的。 其其实，做做好了绩绩效计划划和持续续的沟通通，其他他的形式式的东西西都是次次要的，绩绩效管理理绝对不不是简单单解决考考核一个个问题，更更多

26、地转转变管理理者的管管理方式式和员工工的工作作方式，提提醒大家家关注绩绩效，经经理和员员工共同同就绩效效进行努努力并取取得成果果，这就就够了，我我想，只只要注意意了这一一点，其其他的任任何形式式都不是是问题。 所所以抛弃弃你的完完美的幻幻想吧，没没有完美美的绩效效管理，员员工和经经理能够够共同觉觉醒共同同关心绩绩效，并并能制定定绩效计计划持续续进行双双向沟通通就够了了，过分分地注重重形式，除除了形式式主义，其其他你什什么都得得不到。 （四）、认认为绩效效管理是是经理对对员工做做某事 这这种认识识也是与与观念有有关，没没有跳出出以前绩绩效考核核的误区区，继续续地认为为只要管管理者知知道绩效效管理

27、就就可以了了，员工工知不知知道无所所谓，更更为严重重的是除除了人力力资源部部和总经经理之外外，没有有人知道道绩效管管理是怎怎么回事事，这也也是绩效效管理得得不到推推行的一一个重要要原因。 无无论什么么东西，理理解了才才会，完完全不理理解的东东西，硬硬丢给经经理和员员工，结结果肯定定是没人人会用，没没人愿意意用。 直直线经理理不明白白，他们们就没法法认真执执行，更更谈不上上融会贯贯通，员员工不明明白，本本身就对对考核持持有恐惧惧心理，一一种新的的管理手手段实施施，员工工更加会会敬而远远之。 所所以，必必要的培培训不可可忽缺，要要让员工工明白绩绩效管理理对他们们的好处处他们才才乐意接接受，才才会配

28、合合经理做做好绩效效工作，做做好绩效效计划和和绩效沟沟通。让让经理明明白对自自己的好好处，经经理们才才愿意接接受、参参与和推推动。因因此，在在正式实实施绩效效管理之之前，必必须就绩绩效管理理的目的的意义作作用和方方法等问问题对经经理和员员工进行行认真培培训，这这个工作作万万不不可省略略。三、绩效管管理的项项目化 分分析了绩绩效管理理失败的的原因，认认识了绩绩效管理理的系统统，理清清了绩效效管理中中存在的的误区，接接下来的的工作就就是如何何实践和和推行的的问题了了。 鉴鉴于绩效效管理的的重要性性和系统统性，我我建议企企业将之之作为一一个管理理项目，认认真地研研究立项项，实施施项目化化运作和和管理

29、。 一一）立项项 HHR经理理首先就就上述问问题理出出思路，认认真研究究立项的的可行性性，持续续不断地地与总经经理保持持绩效的的沟通，使使总经理理认识到到绩效管管理的好好处，弄弄懂绩效效管理的的思路和和流程，取取得企业业总经理理的支持持，并让让总经理理参与其其中，任任项目经经理。 这这个工作作可能需需要几个个月的时时间，因因为段时时间理解解绩效管管理的方方方面面面也是不不太现实实的。所所以，HHR经理理应有耐耐心和决决心，不不断地与与总经理理举行绩绩效会谈谈，让总总经理认认可绩效效管理并并愿意提提供支持持，最好好能主动动出击，提提供更多多更好的的工作思思路。 二二）组成成绩效管管理团队队 直直

30、线经理理是绩效效管理实实施的主主体和中中坚力量量，上对对企业的的绩效管管理体系系负责，下下对自己己所主管管部门员员工的绩绩效负责责。 HHR经理理在推销销绩效概概念之初初就应吸吸引他们们加入进进来，立立项之后后，他们们更是当当仁不让让的主力力。 所所以吸引引他们的的加入进进来组成成绩效管管理团队队是立项项之后最最为重要要的事情情。 成成立团队队之后，依依据绩效效管理的的流程和和理念给给予每个个人一个个角色，赋赋予每个个人相关关的权限限和责任任，给予予每个人人一份职职责明确确的工作作说明书书，确立立他们的的工作目目标和努努力方向向。 这这个工作作往往容容易被忽忽视和省省略，希希望能够够引起足足够

31、的重重视，认认真进行行规划和和运作。 三三）培训训管理团团队 管管理团队队的能力力是进行行运作的的基础，所所以，管管理团队队的培训训又是一一个极为为重要的的项目。 HHR经理理可以根根据企业业的实际际，或者者团队的的自我研研讨会，或或者请管管理顾问问公司进进行绩效效管理理理念、方方法和技技巧的宣宣贯，目目的是赋赋予每个个直线管管理者的的绩效管管理能力力，使他他们掌握握必备的的方法和和技巧，以以保证他他们推动动绩效的的力度。 四四）确立立绩效管管理的目目标任务务 战战略地看看待绩效效问题，绩绩效管理理的根本本目的是是赋予企企业每个个员工绩绩效的自自我管理理能力，改改善管理理者的管管理方式式，提升

32、升企业的的管理的的水平。 从从这个观观点出发发，企业业的绩效效管理不不能急功功近利，而而应眼光光放长远远，三年年能收到到成效就就不错。 在在绩效管管理的目目标任务务上，管管理团队队应达成成一致，慢慢慢来，不不应被眼眼前的困困难所限限制，眼眼光长远远，使之之逐渐收收到成效效。 五五）设计计绩效管管理的流流程 依依据绩效效管理的的理念，设设计系统统化全过过程的绩绩效管理理理念，用用以直到到管理团团队的工工作，使使之顺畅畅自然。 六六）项目目的检查查评价 在在项目开开始实施施后，企企业应根根据企业业的实际际，采用用PDCCA循环环的方法法进行不不断的检检查评定定，不断断地进行行总结和和提高，使使之不断断地完善善和发展展。