经理人的六项战略修炼避实击虚攻其不备17352.docx

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1、经理人的六六项战略修修炼避实击击虚攻其不不备夫兵形象水水，水之形形避高而趋趋下，兵之之形避实而而击虚。 19911年2月24日，美美国海军陆陆战队第11师和第2师向阻挡挡他们进军军科威特城城道路的伊伊拉克部队队发起了攻攻击。这次次进攻的地地点正是萨萨达姆侯赛因所所预料的位位置，这是是美军解放放科威特行行动所能采采取的最直直接的路线线，而这里里正是伊拉拉克独裁者者百万大军军的布防之之地。但是是，沙漠风风暴行动真真正的攻击击力量却被被安排在上上述地点以以西2000英里。在在美国海军军陆战队成成功吸引了了伊拉克军军队注意力力的第二天天，猛烈的的炮火宣告告了联军第第18空降军军团和第77军团联合合攻击

2、的开开始。这两两个军团绕绕过了侯赛赛因的防线线上最强大大的部分，轻轻而易举地地突破了伊伊拉克军队队的防御（见见图2.11）。尽管管在数量上上不占优势势，但是通通过集中优优势兵力攻攻击对手的的薄弱之处处，联军俘俘获了伊拉拉克数以千千计的俘虏虏和成吨的的军事装备备，并把伊伊拉克引到到了和平谈谈判的桌子子前所有这这一切都是是在1000个小时内完完成的。在商商界，如果果“不战而全全胜”是你的战战略目标，那那么“避实击虚虚”就是达到到这个目标标的关键。通通过集中你你公司的资资源来攻击击竞争对手手的致命弱弱处，你就就会获得成成功。避避实 避实击击虚。这是是孙子兵兵法的核核心理念，其其他的原则则都是遵循循这

3、一原则则而产生的的。正是这这个原则使使得施瓦兹兹科普夫将将军的军队队在海湾战战争中能够够在四天之之内打败了了伊拉克，而而且几乎没没有人员伤伤亡。 在商界界，如果“不战而全全胜”是你的战战略目标，那那么“避实击虚虚”就是达到到这个目标标的关键。通通过集中你你公司的资资源来攻击击竞争对手手的致命弱弱处，你就就会获得成成功。 不幸的的是，以硬硬碰硬往往往是西方国国家的许多多公司最喜喜欢采用的的竞争方法法。 让我来来给你举一一个企业的的例子。从从19900年开始，凯凯马特（KKmartt）花了三三年的时间间设立了1153家新新的折扣商商店，并对对原有的8800家商商店进行了了翻新，这这是它斥资资30亿

4、美元元要与前景景看好的沃沃尔玛（WWal-MMart）进进行较量的的战略。当当时，沃尔尔玛正从乡乡村地区向向凯马特所所在的市区区扩张。作作为回应，凯凯马特的CCEO发起起了针对沃沃尔玛的直直接进攻，降降低了数千千种商品的的价格以提提高自己的的竞争力。为为了弥补其其他商品的的降价损失失，凯马特特开始增加加能够带来来较高利润润的服装的的销售。五五年之后，这这个付出巨巨大代价的的直接进攻攻战略被证证明是不成成功的。在在执行该战战略的最初初三年里，凯凯马特的新新店每平方方英尺的销销售额由1167美元元下降到了了141美元元。凯马特特所购进的的服装要么么积压在库库，要么以以清仓价甩甩卖。同时时，由于沃沃

5、尔玛为了了竞争也将将价格降到到了同样水水平，凯马马特也未能能用低价格格将顾客从从沃尔玛吸吸引过来。沃沃尔玛的一一位经理这这样说：“这非常简简单，在廉廉价方面没没有人能够够超过我们们。” 在19995年初初，凯马特特的董事会会迫使其CCEO辞职职。这位CCEO对沃沃尔玛优势势的直接进进攻给公司司造成了巨巨大损失：使凯马特特的市场份份额从355%下降到到23%，利利润下降或或为负数，股股票业绩平平平。而在在此期间，沃沃尔玛的市市场份额却却增加了一一倍，达到到了40%；利润迅迅猛增长，股股票价格也也涨了四倍倍。 避实击击虚的原则则使发生的的这一切都都非常清晰晰明了。凯凯马特在沃沃尔玛的优优势成本结结

6、构上与其其较量，因因而失败了了。它没能能在运营成成本上取得得比沃尔玛玛低五个百百分点的优优势。就像像沃尔玛的的一位经理理所说：“全面的价价格战意味味着他们破破产会比我我们快5%。” 将不胜胜其忿而蚁蚁附之，杀杀士三分之之一而城不不拔者，此此攻之灾也也。（IIII.9） 这种直直接的以硬硬碰硬的竞竞争倾向并并不仅仅来来自于我们们的文化，还还来自于一一种危险的的简单推理理，这种思思路极具诱诱惑力，而而且一直误误导着人们们。这个推推理过程是是这样的：如果我们们的竞争对对手可以通通过作为最最低成本的的提供者或或增加研发发和营销费费用来取得得成功，那那么我们也也可以做到到。我们只只需要效仿仿竞争对手手一

7、些很好好的举措，就就可以成为为市场的领领导者。这这个逻辑稍稍作改变的的含义是：如果我们们的竞争对对手能够生生产出一种种很好的棒棒棒糖（或或是相机、汽汽车等等），那那么我们也也可以。这这种竞争模模仿战略引引导着许多多公司的经经营者总是是针对强大大的竞争对对手的优势势来进攻。 AAT&T就是遵遵循这样一一种逻辑来来进入计算算机市场的的。在19980年代代，通讯行行业和计算算机行业的的联系变得得更加紧密密，AT&T开始迷迷恋于用自自己的计算算机专长向向IBM、DEC、惠惠普（Heewlettt-Paackedd）以及其其他计算机机公司发起起进攻。凭凭借巨大的的财富积累累、贝尔实实验室的宝宝贵的技术术

8、优势以及及对UNIIX操作系系统的所有有权，ATT&T的经经营者肯定定感到能够够确保成功功。经过了了八年时间间、解雇了了数千名员员工、损失失了20亿美元元之后，AAT&T的的经营者认认识到期望望落空了。于于是，在11991年年，AT&T斥资75亿美元元恶意收购购NCR，收收购价格比比NCR的市市价高了220%，AT&TT试图以此此行动在计计算机市场场中进行另另一次尝试试，但依然然没有成功功。19994年，AT&T又用全全球信息系系统（GIIS）代替替了NCRR的品牌，希希望这第三三次进攻可可以得到回回报。在11995年年末，ATT&T终于于放弃了。自自并购之后后，AT&T损失了了30亿美元元，

9、其中的的15亿美元元被AT&T从账上上钩消，解解雇了85500多名名员工，被被GIS所取取代的NCCR又改回回了原来的的名称。显显然，ATT&T的错错误在于采采用了竞争争模仿战略略，并且直直接正面地地进攻主要要的竞争对对手，导致致它变成了了一个不成成功的正面面进攻战略略的实例。 兵非益益多也，惟惟无武进。 以吾度度之，越人人之兵虽多多，亦奚益益于胜败哉哉？（IXX.45；VI.118） AAT&T的的惨败说明明了以强对对强竞争方方法中的问问题，既然然它不具有有创造性也也不是建立立在攻击竞竞争对手劣劣势基础上上的，就注注定会使公公司卷入一一场消耗战战。消耗战战战略背后后的基本理理念是，你你的资源

10、要要比竞争对对手的资源源能够支撑撑更长的时时间。在实实际中，这这就意味着着你的公司司不仅要拥拥有足以超超过竞争对对手的资源源，而且要要具有将资资源的消耗耗坚持到竞竞争对手认认输为止的的意志。但但通常的情情况是，竞竞争对手都都顽强地拒拒绝认输。 无论是是在商业舞舞台还是在在战场上，消消耗战战略略和以强对对强战略的的结果都是是失败，消消耗了宝贵贵的资源却却没有收获获或收效甚甚微。在商商业上，已已经生产出出的商品最最终被顾客客退回或无无法销售，购购买了你的的商品的顾顾客无法满满意，本来来可以创造造新市场的的新产品却却没有资金金支持，公公司的财源源枯竭。在在短期内，每每一个小小小的失误好好象都只是是一

11、个小挫挫折，如果果执迷不悟悟地尝试这这种战略就就会削弱了了公司的实实力，使竞竞争对手攫攫取更大的的市场份额额。 这就是是施乐公司司（Xerrox）在在几年前的的写照，他他们试图通通过消耗资资源来打败败在计算机机、办公复复印设备以以及文字处处理器市场场上已有的的竞争对手手。凭借他他们著名的的帕罗奥图（Paalo AAlto）研研究中心提提供富有市市场前景和和潜力的产产品的能力力，以及从从利润丰厚厚的高端复复印机业务务中积累的的雄厚财力力，施乐公公司试图通通过攻击象象IBM这样样的公司的的最强项来来扩张进入入其它业务务领域。 在每一一轮进攻中中，他们都都遇到了竞竞争对手的的反击。在在这个过程程中，

12、他们们丧失了进进入低端复复印机市场场的机会。与与此同时，佳佳能公司（Canon Co.）瞄准了市场，并看到施乐公司在低端市场很容易被攻击。他们迅速行动，生产出服务于低端市场的产品，于是从施乐公司的市场份额中抢走了很大一部分，并侵入商场柜台层次与施乐公司竞争。帕罗奥图研究中心的许多专家离开了施乐公司，而后在处于萌芽期的个人计算机市场取得了巨大的个人成功，这其中包括帮助苹果计算机公司开创了这个产业的一些人。想想看，如果施乐公司除了拥有高端和低端复印机业务之外，还创造了个人计算机市场，那它现在又会是怎样一番景象？ 尽管施施乐公司后后来得以恢恢复，但由由于它选择择了攻击竞竞争对手的的优势而不不是劣势，

13、它它不但丧失失了在原有有市场上获获取高利润润的机会，而而且丧失了了在新市场场上发展的的潜在机会会。 如果你你向竞争对对手的优势势进行攻击击，即使你你的资源比比竞争对手手的多出好好几倍并且且有坚强的的意志，成成功的可能能性依旧很很低。因此此，最终结结果不是一一场创造性性的竞争而而是一场破破坏性的竞竞争，即使使最终你胜胜利了，但但在这种状状况下的胜胜利又有什什么意义呢呢？你也许许确实打败败了竞争对对手，但却却付出了极极大的资源源代价。你你也许会由由于这种消消耗所有资资源的竞争争而转移了了对其他机机会的注意意力，即使使你现在注注意到了其其他的机会会，但能够够用于这些些机会的资资源却已经经不存在了了。

14、也许这这就是正面面进攻概念念的另一个个名称是“埋头（heeadsddown）方方式”的原因。当当你的脑袋袋低下去的的时候，想想看清周围围发生的事事情确实根根本不可能能。 其用战战也胜，久久则钝兵挫挫锐。 夫兵久久而国利者者，未之有有也。（III.3，7） 击虚 那么么，你作为为一个战略略制定者如如何才能成成功呢？你你如何来掌掌握这条原原则呢？ 水之性性避高而趋趋下，决土土赴深谷，固固湍浚而莫莫之御也。兵兵之形像水水，乘敌之之不备，掩掩敌之不意意，避实而而击虚，亦亦莫之制也也。（IVV.20 张预） 千万不不要错误地地认为应用用这条原则则是不公平平的或者不不光明正大大的。你不不需要通过过正面进攻

15、攻竞争对手手来证明你你自己。想想想看，即即使是狮子子都不会去去追羊群中中跑得最快快的羚羊，而而是去吃那那些跑得最最慢的羚羊羊。更何况况你的公司司呢？ 在商业业上，作为为一个战略略家，你可可以有几种种途径来效效仿这种方方法，并创创造出一种种以自己的的优势来对对抗竞争对对手弱势的的态势。 一种途途径就是攻攻击竞争对对手价值链链上最弱的的部分。如如果他们在在制造环节节非常强，而而在分销方方面比较薄薄弱的话，那那么就去攻攻击这一点点。增强你你的分销渠渠道来吸引引他们的顾顾客，还有有更好的办办法就是劝劝诱他们的的分销商靠靠拢在你的的麾下。没没有这些分分销商，他他们制造方方面的威力力再大，也也是毫无价价值

16、的。日日本公司就就是运用向向竞争对手手价值链的的薄弱环节节进攻取得得胜利的，他他们利用自自己制造质质量方面的的优势来击击败美国的的竞争对手手，后者的的价值链中中的弱处就就是制造质质量。 如果你你所处的市市场由几家家大公司和和许多小公公司组成，而而你的公司司是市场上上的主要角角色，有一一种方法可可以取得成成功。那就就是，不要要试图通过过攻击其他他几家大公公司来从他他们手中夺夺取市场份份额，相反反，应该一一次一个地地攻击较弱弱的对手，这这样，你可可以通过获获得新的顾顾客和获得得更大的市市场份额来来包围主要要的对手，但但又不与这这些大公司司发生直接接冲突。 这就是是沃尔玛对对付西尔斯斯（Seaars

17、）、凯凯马特和其其他一些大大零售商的的方法。沃沃尔玛的成成功是多种种因素综合合的结果，其其中许多因因素是运营营层面上的的。然而，沃沃尔玛成功功的一个重重要的战略略因素在于于他们选择择了象妈妈妈和宝宝（Mom&Pop）这样处于小镇上的小店作为竞争对手，而不是与市场上大的零售商进行正面较量。他们凭借其巨量的采购和简洁的分销方法来降低成本，出其不意地打败了那些小镇上的小店。沃尔玛侵吞了大量的市场份额，并包围了其主要竞争者。 用自己己的优势攻攻击竞争对对手的弱势势，还可以以采用其他他方法。 行千里里而不劳者者，行于无无人之地也也。 出空击击虚，避其其所守，出出其不意。（VI.6 孙子和曹操） 你的公公

18、司也可以以通过创造造新的产品品，攻击市市场空隙或或者是进入入新的地方方市场来“出空击虚，避避其所守。” 就像这这些例子中中表明的那那样，作为为“第一个行行动者”为了获得得竞争优势势而发动先先发制人的的攻击，就就会取得优优势。 有意思思的是，在在亚洲的围围棋游戏中中，先手的的优势是公公认的并被被计算在内内的。下围围棋时既可可以让水平平差一些的的人执先手手，也可以以为执后手手的人贴一一定数量的的子作为补补偿。 就像前前面提到的的，你的公公司可以在在价值链的的许多地方方发动先发发制人的攻攻击：通过过独特的市市场细分获获得新的顾顾客（如CCNN，MTV和ESPNN）、占领领主要的零零售区位、引引入拥有

19、独独占权的生生产过程、为为你的产品品增加具有有经济附加加值的服务务、或者保保有独占的的原材料和和零部件的的供应。图图2.2列出出了一个更更为完整的的清单，它它介绍了价价值链上那那些具有先先发制人机机会的环节节。 苹果电电脑公司成成功地发起起了一场先先发制人的的行动，在在其他个人人电脑销售售商行动之之前，他们们迅速进入入了小学、中中学和大学学教室。在在这个过程程中，他们们创造了一一个非常忠忠诚的顾客客基础。 惠普公公司保持在在打印机市市场竞争中中领先地位位的理念是是，实施先先发制人的的行动，使使自己的已已有产品过过时。提供供具有新性性能的改进进产品来取取代仍然成成功的产品品，使得惠惠普公司即即使

20、在技术术转型时期期也能保持持技术领先先。 在边界界点上击虚虚 另一一个虚弱之之处会在组组织边界上上产生。在在战争中，这这种边界会会出现在两两个作战单单位的责任任区交界处处。（见图图2.3）（略略） 在这些些边界区域域，双方的的责任范围围也许并不不明确，协协调存在困困难，可能能会出现缺缺口，虚弱弱就会产生生。一个好好的指挥官官，常常会会发现这些些边界区域域，并向其其发起迫使使两个相邻邻单位为了了保全自己己而分裂的的进攻。这这样会使他他们之间的的缺口加大大，使狡猾猾的攻击者者将他们各各个击破。 就像两两个作战单单位在边界界点上的协协调可能会会遇到麻烦烦一样，两两个公司的的协调或者者公司内部部职能部

21、门门之间的协协调也会发发生同样的的问题。找找到竞争对对手的边界界，你就能能够取得优优势。这些些边界可能能发生在竞竞争对手的的价值链上上，比如在在研发部门门和制造部部门之间、在在制造部门门和分销部部门之间、或或在营销和和研发部门门之间。这这些边界可可能是地理理上的，比比如在销售售区域和制制造场所之之间；也有有可能出现现在竞争对对手和其商商业伙伴之之间；还有有可能是精精神或思想想意识上的的，比如竞竞争对手对对其市场边边界和其他他市场的相相邻之处的的界定。利利用这些就就可以找到到竞争对手手易被攻击击的致命的的虚弱之处处。 攻击心心理上的弱弱处 对于你你的攻击的的成功来说说，进攻并并不一定是是物质上的

22、的。攻击也也可以在心心理层面上上进行，把把进攻目标标指向并集集中于竞争争对手的思思想。 故上兵兵伐谋。 其次伐伐交。 其次伐伐兵。 其下攻攻城。 怒而扰扰之。 佚而劳劳之。（IIII.44 李筌，IIII.5-7；I.222，24） 以计算算机这类高高科技行业业作为例证证，能够很很好说明向向竞争对手手的战略和和计划发起起进攻的策策略。 如果你你仔细考虑虑一下就会会发现，这这是向竞争争者进攻的的耗费资源源最少的手手段。它们们几乎并不不需要什么么投资，只只要你能很很好地运用用，就会是是一种很有有效的策略略。这就是是为什么孙孙子兵法坚坚持认为“上兵伐谋谋”的原因。 选择攻攻击点集中中攻击力：重点突破

23、破 正如如你所看到到的，使用用“避实击虚虚”的原则并并不需要耗耗费多少资资源。就像像在前面指指出的那样样，丰富的的资源也有有可能成为为创造性战战略的障碍碍。重要的的是在正确确的场合运运用适当数数量的资源源，特别是是当你只有有有限资源源的时候。然然后，只需需要一个小小小的推动动，雪崩似似的成功就就会到来。 故用兵兵任势如峻峻坂走丸，用用力至微而而成功甚博博也。（VV.25 张预） 第二次次世界大战战中的德国国军队将这这种进攻的的重点称为为schwwerpuunkt。其含含义是“引力的中中心”，指的是是能够集中中自己的资资源来获得得最大冲击击的地方。你你必须确定定竞争对手手的劣势所所在的这一一点，

24、并据据此集中你你的力量。例例如，在海海湾战争中中，F-1117A“隐形”轰炸机在美国空军的构成中所占比例不到3%，但美军却最大限度地利用了这个雷达无法发现的秘密武器，在空袭的第一天里，隐形轰炸机执行了31%的空袭任务。 我已经经指出许多多可以实施施攻击的潜潜在位置，你你必须确定定哪个虚弱弱之处是你你可以最有有效地实施施进攻的。这这需要在你你所选择的的虚弱之处处的易攻击击性和竞争争对手因你你的攻击所所受到的损损害之间进进行权衡。显显然，最好好的“击虚”之处应该该不仅是竞竞争对手极极其容易受受到攻击之之处，而且且如果攻击击成功的话话，会对对对手造成重重大损害之之处。 这个弱弱点就应该该是你重点点突

25、破的地地方。你必必须在这里里及时地聚聚集所有优优势资源，其其他的努力力都是次要要的。海湾湾战争再次次为我们提提供了一个个非常好的的例子。沙沙漠风暴的的主要进攻攻力量是第第七集团军军，他们的的使命是从从伊拉克军军队的右翼翼发起进攻攻并摧毁共共和国卫队队。第七集集团军拥有有13000个高科技技的艾布拉拉姆斯主战战坦克和挑挑战者坦克克，这是历历史上在一一个集团军军里集中的的最大数量量的装备。这这支强大的的武装集中中在了伊拉拉克防线上上最薄弱的的地方，同同时这个地地方也是多多国部队对对伊拉克军军队造成最最严重伤害害的地方。 西南航航空公司的的非传统的的、低成本本的航线，是是集中资源源于攻击点点的一个绝

26、绝好的商业业例子。当当西南航空空公司在一一个新的机机场开辟一一条新的航航线时，他他们在开始始时就毫不不迟疑。相相反，在航航线开通前前，他们就就在当地展展开广泛的的公开宣传传、广告和和有特点的的促销，这这些行动是是为了建立立需求。当当航线开通通之后，西西南航空公公司造成的的浪潮使得得这种被压压抑的需求求得到满足足，因此在在关键的时时间和地点点集中了自自己的优势势。这些方方法使得西西南航空公公司在预定定机票和每每个通道上上的航班数数量都创造造了历史记记录，也使使得他们的的收入和利利润猛增，将将竞争对手手驱逐了出出去。 在这一一点上，你你也许会认认为孙子子兵法的的理念意味味着你不应应该努力去去改善自

27、身身组织中有有缺陷或失失败的部分分。实际并并非如此。竞竞争是一个个相对的概概念，因此此，如果你你的制造工工厂陈旧落落后了，你你就必须更更新换代；如果你的的服务人员员缺乏培训训，你也必必须确保他他们得到培培训；资源源也应该用用在这些改改进方面。然然而，你的的绝大部分分资源都应应该集中于于巩固那些些可以进攻攻竞争对手手的虚弱之之处的优势势上面。只只有通过这这样的方式式，资源才才能得到最最有效的利利用。平均均分配资源源以使你的的组织中的的每一个部部分的功能能都达到“世界水平平”是在浪费费资源。世世界上没有有一个公司司有足够的的资源来这这么干。要要记住，想想让每一个个地方都强强大就意味味着没有一一个地

28、方强强大。 最后需需要考虑的的事情 作为为一个战略略家，你不不仅需要确确定竞争对对手的劣势势以及攻击击之处之所所在，而且且在情况发发生变化的的时候，以以个人顽强强的毅力来来避免进攻攻也是至关关重要的。 例如，一一个新的机机会可能看看起来非常常有前景。一一个新兴的的市场看起起来正在形形成，你的的公司里的的一些人会会说，对于于你来说进进入这个市市场是非常常重要的。他他们坚持认认为进入这这个市场是是“战略的需需要”，或者这这是“生存的基基础”。采取行行动的压力力是非常大大的。 但是，在在对形势进进行了研究究之后，你你发现这个个市场现有有的竞争对对手太强大大了，此时时难以攻击击。你作为为一个战略略家，

29、就必必须能够立立场坚定并并克制自己己作出立即即实施那些些注定要失失败的进攻攻的决定。 无邀正正正之旗，无无击堂堂之之陈。 故用兵兵之法，高高陵勿向，背背丘勿逆。（VII.25-26） 你必须须等待，直直到你找到到了对方的的劣势来进进攻。 兵不敌敌且避其锋锋，尚俟隙隙便奋决求求胜。（IIII.116 杜牧牧） 你必须须意识到这这不但不是是进攻的最最佳时间，而而且也并不不是进攻的的最佳地点点。 途虽近近，知有险险阻奇伏之之变而不由由。 军虽可可击，知有有穷蹙死斗斗之变而不不击。 城虽势势孤可攻，知知有粮充兵兵锐将智臣臣忠不测之之变而不攻攻。 地虽可可争，知得得之难守，得得之无利有有反夺伤人人之变而

30、不不争。（VVIII.11 贾贾林） 考虑到到进行战争争的极大风风险，必须须仔细权衡衡潜在的收收益和可能能的损失。在在权衡的时时候，一定定不能感情情用事，而而要深思熟熟虑。要记记住，明智智的战略家家是不会轻轻易发起进进攻的，除除非胜利已已是囊中之之物。 故胜兵兵若以镒称称铢，败兵兵若以铢称称镒。（IIV.199）职业经理人人的六项修修炼从融、和和、适开始始转变职业经理人人要转变要要解决思维维方式，转转变心态和和自己的行行为，必须须从这三个个方面来转转变：融、和和、适。首先是融融。所以所所谓的“融”，还是要要把个人的的职业命运运跟企业的的命运融合合到一起。这这个不是说说职业经理理人一定要要绝对效

31、忠忠企业的创创立者，但但是他要忠忠实于企业业本身这个个生命体。当企业业家本身对对企业生命命体造成破破坏的时候候，职业经经理人可以以通过他的的努力，来来形成一套套好的决策策程序，通通过决策程程序本身来来制约企业业家的一些些个人的性性情和内在在的无序冲冲动。这个个前提是他他必须首先先融入这个个企业，他他的个人目目标要与组组织成长目目标一致化化。不过中中国目前一一些职业经经理人有两两种极端，一一是只尊重重个人感觉觉或者说尊尊重经理人人的这一职职业；另外外一种就是是有过强的的创业心态态，我借你你这个平台台创业。因因此职业经经理人跟企企业之间更更多的是一一种博弈关关系，就是是以投机主主义对投机机主义。这

32、这是一种系系统的负向向思维，以以不信任对对不信任，以以短期行为为对短期行行为。这个个问题企业业家要解决决，职业经经理人也要要解决。第二个字就就是“和”。就是要要和而不同同、求同存存异。职业业经理人进进入企业之之后，要找找到企业内内部最大的的支持者，要要尊重那些些历史上造造成的情况况，在思维维方式上、战战略选择上上和管理行行为上，找找到共同的的交集。不不能按照一一分为二的的思维，而而是要用合合而为一的的思维。中中国传统思思想上有斗斗争思维，一一变二，这这是一种裂裂变的思维维；还有一一种是和的的思维，这这是一种统统一的思维维。这需要要职业经理理人有一种种智慧。相相对应的是是道家和儒儒家思想。老老板

33、都喜欢欢道家，因因为它是裂裂变，一生生二、二生生三、三生生无限；儒儒家就比较较强调克己己复礼，强强调统一、融融合、中庸庸，所以职职业经理人人就应该追追求儒家思思想。如果职职业经理人人的观念内内没有意思思，要争取取最大化的的交集、共共识，那么么外化到具具体的行为为方式上就就会有些问问题。所以以中国的职职业经理人人需要更练练达，积累累更多的人人情经验。第三个就是是“适”。职业经经理人要深深入企业，找找到合适的的解决问题题的办法。这这与“和”的意思是是不太一样样的。“和”就是要取取得更大的的统一，就就是善于化化敌为友，要要自我改善善生态环境境，自我营营造一个绿绿洲。“和”是针对企企业的具体体环境、具

34、具体的生态态、具体的的历史，自自己去改造造生态环境境。“适”就是要找找到企业的的具体解决决方案，你你不能抽象象地去否定定过去产生生的历史。为为企业提供供解决问题题的方案，要要个性化，或或者说具有有企业特色色。导入的的原则要适适应这个企企业具体情情况。由此演演化，职业业经理人需需要具备六六个素质。第一个个素质具备管理理道德责任任。职业经经理人向谁谁负责？有有人会说向向企业负责责，有人会会说向社会会负责，有有人会说谁谁雇佣我向向谁负责，有有人会说向向自己负责责。从聘任任关系上来来讲，应该该是向聘用用你的人负负责。当企企业的所有有者在出现现战略性错错误时，职职业经理人人会面对管管理的道德德标准和社社

35、会的道德德标准的矛矛盾。这时时候从职业业角度来看看，经理人人只能服从从企业的管管理道德标标准，要不不就选择离离开。第二个个素质，职职业经理人人必须从关关注结构转转换到关注注人。大部部分职业经经理人都是是关注结构构，喜欢生生硬地遵循循自己的思思路、架构构，来管理理企业。这这往往会碰碰壁，特别别是在现阶阶段中国，职职业经理人人要更多关关注企业内内的每一个个人，这样样才能保证证管理更具具弹性。第三个个素质，职职业经理人人从关注程程序和流程程转换到关关注企业的的核心能力力。职业经经理人会很很关注流程程、程序，但但是他可能能不知道这这一大套流流程和程序序可能跟企企业的核心心能力是不不配的，因因为很多企企

36、业是有它它自己的能能力的，因因此经理人人首先必须须要了解企企业的核心心竞争力，才才能找与之之匹配的程程序流程来来运作。第四个个素质，就就是实事求求是。职业业经理人要要基于事实实来管理，用用诺基亚的的话说就是是基于事实实和数据的的管理，并并且这个事事实和数据据必须是这这个企业的的事实和数数据。第五个个素质，要要具有一个个嵌入战略略的素质。就就是要把自自己构想的的战略要嵌嵌入到企业业中。不能能光谈战略略，但是嵌嵌入不到企企业当中去去。现在经经理人常犯犯的一个毛毛病就是，他他的战略观观念很强，但但经常是他他唱自己的的调，无人人应和。这这是一个非非常重要的的素质。对对于企业组组织的管理理和文化，要要继

37、承与发发扬，是一一种扬弃的的关系，而而不是改造造的关系。所所以职业经经理人必须须采用嵌入入，他有战战略思想，企企业家也有有战略思想想，他必须须理解企业业领导者的的战略思想想，然后找找到一个切切入点，嵌嵌进去。第六个个素质，职职业经理人人必须是一一个人才发发动机。他他要有能力力让整个企企业的人都都变成人才才。现在经经理人犯的的一个通病病是，“我是人才才，你们都都是蠢材。我我进来就要要证明我强强，你们都都不强，你你们过去的的都是错的的，其他人人都错，实实在不行我我从外边再再带人进来来。”这是导致致空降兵与与地面部队队发生冲突突的重要原原因。职业经经理人的各各项素质融融到最后，就就是向上管管理的素质质，这是职职业经理人人的根本素素质。以前前的观点是是对下属负负责，这是是对的。但但是对于职职业经理人人来说，一一个关键的的前提是董董事会或这这企业所有有者给予充充分授权，如如果连资源源都没有，就就丧失向下下管理的平平台。因此此向上管理理，能够管管理上司和和企业所有有者，这样样才能把职职业经理人人的作用真真正发挥出出来。（施施炜陈春花经理人六项项战略修练练