经营管理培训教材17616.docx

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1、第六章 经营管理6.1概述述经营管理是是项目管理理的永恒主主题。它体体现在项目目管理的各各个层面，贯贯穿于项目目管理的始始终。项目目部的经营营管理主要要包括：合合同管理，计计划、统计计和经营结结算管理，目目标成本管管理和人力力资源管理理等。经营营管理工作作由商务经经理分管，归归口管理部部门是经营营管理部。6.1.11合同管理理概述根据国家的的有关合同同法律法规规和公司管管理规定，建建立项目部部合同管理理制度。加加强合同管管理，保证证合同实施施程序化、规规范化、制制度化；做做好分包合合同的签订订及履约管管理，做好好合同纠纷纷的处理以以及合同的的归档管理理工作。6.1.22计划统计计和经营结结算管

2、理概概述建立计划统统计及经营营结算管理理制度，及及时上报、下下发生产经经营计划，按按时向发包包人、监理理提供统计计结算报表表，按合同同要求办理理进度或竣竣工结算。按按分包合同同对分包单单位及时办办理工程价价款结算。6.1.33目标成本本管理概述述根据项目投投标报价、市市场价格水水平、项目目的实际情情况，建立立项目目标标成本管理理体系。在在目标成本本管理体系系的框架内内，编制项项目的成本本计划，实实施成本控控制。依据据项目部相相关部门提提供成本核核算数据，进进行成本分分析，并将将成本分析析结果提交交目标成本本管理领导导小组，作作为项目成成本控制、考考核的依据据。6.1.44人力资源源管理概述述项

3、目部人力力资源管理理是指项目目部对该项项目的人力力资源所进进行的科学学的计划、适适当的培训训、合理的的配置、准准确的评估估和有效的的激励等方方面的管理理工作。主主要包括员员工调配及及管理、项项目部员工工管理、工工资及劳动动保险管理理、员工培培训管理、劳劳务组织管管理。6.2部门门和岗位职职责6.2.11经营管理理部部门工工作职责6.2.11.1负责责制定合同同管理、结结算管理、统统计管理、目目标成本管管理责任制制等相关的的经营管理理制度和劳劳动工资管管理办法。6.2.11.2负责责向相关部部门进行承承包工程合合同交底；归集承包包工程合同同实施信息息。负责分分包合同的的起草、组组织评审、报报批、

4、修改改、签订。6.2.11.3负责责项目部年年、季、月月生产经营营计划的编编制、上报报、下发和和计划执行行情况分析析。负责经经营计划资资料的收集集、整理、归归档、保管管、传递工工作，负责责向公司工工程管理部部报送生产产经营计划划。6.2.11.4负责责建立统计计结算台帐帐和必要的的统计资料料分析系统统；负责工工程价款的的结算；负负责按期向向公司工程程管理部上上报结算报报表。6.2.11.5负责责目标成本本责任制的的建立、控控制、分析析、考核。负责签订内部单位经济责任书。6.2.11.6负责项项目部生产产经营活动动分析会的的资料收集集、整理、分分析、报告告工作。按按期向公司司工程管理理部报送经经

5、济活动分分析报告； 6.2.11.7负责责分包计划划的拟定、分分包单位评评价、分包包合同起草草，以及组组织对分包包合同的评评审。负责责100万万元以上合合同初稿报报公司工程程管理部组组织评审、修修改、合同同谈判、签签订的一系系列组织实实施工作。6.2.11.8负责项项目部人力力资源、劳劳务组织和和培训的归归口管理。负负责劳动工工资管理并并进行劳动动纪律及定定额考核；负责员工工培训、人人力资源配配置、劳务务采购及组组织对劳务务采购及分分包商的审审核，收集集相关资质质资料，并并按公司规规定及时报报送；负责责项目部的的劳动工资资管理和年年度工资总总额的申报报，按规定定编制工资资报表，建建立健全各各种

6、工资台台帐，定期期收集和报报送有关报报表。6.2.22经营管理理部岗位职职责6.2.22.1经营营管理部长长岗位职责责（1）全面面主持经营营管理部工工作，向商商务经理汇汇报工作。（2）负责责建立项目目部合同管管理、结算算管理、统统计管理、目目标成本管管理等相关关的经营管管理制度和和劳动工资资管理办法法。（3）负责责组织承包包工程合同同分析、交交底及档案案管理。负负责对分包包单位的评评审，负责责分包合同同的起草，洽洽谈、报批批、签约。（4）负责责生产经营营计划的编编制、上报报、下发和和计划执行行情况分析析的组织，并并对计划的的合理性、可可行性进行行审核。（5）负责责对发包人人的结算和和对分包单单

7、位的结算算。（6）负责责目标成本本管理责任任制的制定定、报批和和成本执行行情况的分分析、纠偏偏的组织工工作，并提提出应对措措施。（7）负责责变更和索索赔资料的的收集、整整理、上报报和认定。（8）负责责劳动人事事、员工培培训及劳务务组织采购购和管理。（9）完成成领导交办办的其他工工作。6.2.22.2合同同管理员岗岗位职责（1）负责责项目部合合同管理。负责向项目部相关人员进行合同交底，建立合同履约台账。（2）负责责起草分包包合同，协协助部长组组织对分包包合同进行行评审。向向公司工程程管理部报报送分包合合同草案，并并按公司反反馈意见及及时对分包包合同进行行修正；参参与内部责责任制的指指标制订、签签

8、订和履行行等管理工工作。（3）负责责检查合同同履行情况况。（4）负责责收集变更更索赔证据据，做好变变更索赔的的基础工作作，建立变变更、索赔赔台帐。（5）负责责向公司工工程管理部部报送工程程承包合同同履约、变变更索赔、分分包合同和和内部责任任制等统计计报表。（6）完成成部长交办办的其他工工作。6.2.22.3计划划管理员岗岗位职责（1）负责责项目部计计划管理工工作。（2）根据据工程管理理部的生产产进度计划划，负责编编制并对监监理报送年年度、季度度、月生产产经营计划划及计划完完成情况的的分析。根根据监理批批复的计划划，对项目目部所属各各单位下达达生产经营营计划。 （3）负责责检查计划划的执行情情况

9、，并做做好分析工工作，为领领导决策提提供依据。（4）根据据施工需要要及时下达达临时补充充计划。（5）负责责经营计划划资料的收收集、整理理、归档、保保管、传递递工作，按按时向公司司工程管理理部报送生生产经营计计划及计划划完成情况况的分析。（6）完成成部长交办办的其他工工作。6.2.22.4 统统计结算员员岗位职责责（1）负责责项目部统统计结算工工作。（2）负责责编制对发发包人的月月进度结算算报表、年年度、竣工工决算报表表，办理工工程承包合合同进度结结算。（3）负责责对分包单单位办理结结算。（4）建立立统计结算算台帐和统统计资料分分析系统。负负责统计资资料的收集集、整理、分分析、归档档、保管、传传

10、递工作，按按时向公司司工程管理理部报送各各类统计报报表。（5）完成成部长交办办的其他工工作。6.2.22.5成本本管理员岗岗位职责（1）负责责项目部目目标成本管管理工作。（2）负责责项目部目目标成本管管理体系的的建立。负负责项目目目标总成本本计划、年年目标成本本计划、月月目标成本本计划的制制定、报批批、传递、交交底等工作作。（3）负责责检查目标标成本的执执行情况并并及时报告告执行过程程中的偏差差。（4）负责责经营活动动分析的资资料收集、整整理、分析析、归档工工作，负责责编制经营营活动报表表及撰写分分析报告。（5）按时时向公司报报送经营活活动分析报报告。（6）完成成部长交办办的其他工工作。6.2

11、.22.6劳动动工资管理理员岗位职职责（1）负责责制订并落落实项目部部人力资源源计划，拟拟订人力资资源管理制制度并落实实，满足项项目施工人人力资源需需求。（2）负责责项目部部部门的考勤勤管理和工工资分配，负负责对作业业层的考勤勤管理进行行监督和检检查，及工工资核算，负负责填报项项目部劳动动工资报表表。（3）参与与外协劳务务队伍采购购，对外协协劳务队伍伍资格进行行审查，评评审。负责责项目部外外协劳务队队伍资料的的管理工作作，并负责责向公司人人力资源部部报送外协协劳务队伍伍资料和评评审意见，建建立外协劳劳务队伍使使用台帐，按按月填报外外协劳务队队伍使用月月报表。每每年初组织织项目部有有关部门对对外

12、协劳务务队伍进行行一次整体体评价，将将评价结果果反馈公司司人力资源源部。（4）拟定定年度员工工培训计划划，并负责责组织落实实。（5）负责责编制和上上报员工社社会保险缴缴费明细表表，记录员员工个人工工资收入登登记台帐。（6）拟定定项目部员员工劳动保保护管理办办法，监督督检查项目目部劳保用用品计划采采购、发放放标准和使使用情况。（7）负责责项目部特特种作业人人员的管理理，审核项项目部特种种作业人员员持证情况况，组织推推荐特种作作业人员培培训取证。（8）配合合做好项目目部员工死死亡处理抚抚恤工作。（9）负责责编制项目目部员工职职业病体检检计划，并并落实计划划，建立员员工体检名名册和体检检情况记录录，

13、提出职职业病患者者或作业禁禁忌人员岗岗位调整方方案。（10） 完成部长长交办的其其他工作。6.3经营营管理工作作流程6.3.11合同管理理工作流程程6.3.11.1 承承包工程合合同管理合同分析与交底工程合同履约工程合同档案管理合同终止和评价图6.3.1-1 承包包工程合同同管理工作作流程图（1）合同同分析与交交底 研究承承包合同适适用的法律律、法规、标标准和规范范及地方法法规，掌握握合同管理理各方的主主要工作内内容、管理理程序、边边界条件、责责任范围； 分析项项目的施工工重点、难难点、投标标中标过程程、承诺、标标价的水平平、投标时时潜在利润润点、不平平衡报价策策略的运用用、公共关关系及相关关

14、费用等； 分析掌掌握承包合合同变更和和索赔范围围、变更和和索赔程序序、变更和和索赔的有有效期； 掌握承承包合同价价格所包括括的范围、工工程量的计计量程序，结结算所采用用的计价与与支付的方方法、程序序。 由于不不能履行或或不能正确确履行合同同责任，或或出现严重重违约时的的处理规定定。 工程交交工、验收收、移交和和保修的条条件、时间间、程序及及方法。 将上述述相关内容容对项目部部管理人员员进行交底底。（2）合同同的履约 项目部部是合同履履约的责任任主体，项项目部应建建立健全工工程合同管管理体系，项项目经理是是合同履约约的责任人人。检查项项目部合同同履约情况况并及时协协调解决出出现的问题题，保证合合

15、同的正常常履行； 以合同同管理为中中心，强化化全员合同同意识，全全面履行合合同，确保保工程进度度、质量、安安全，进行行文明施工工和成本控控制，依法法维护公司司和项目部部的权益，树树立良好企企业形象。 经营管管理部于每每季末后44日前，向向公司工程程管理部提提供工程合合同履行情情况的详细细书面报告告，对履约约过程中发发生的合同同的重大变变更和不能能满足合同同要求的事事项应及时时报告。（3）合同同档案资料料的管理 合同资资料的收集集范围：合合同协议书书、中标通通知书、招招投标文件件、工程开开工令、施施工组织设设计、工程程变更及索索赔申报和和审批资料料、月进度度结算资料料、发包人人及监理的的来往信函

16、函及有关文文件、会议议记录和会会议纪要、有有关工程影影象资料、气气象报告、当当地定额管管理部门公公布的材料料价格信息息及国家及及地方颁布布的相关政政策及法规规等，以及及项目部其其他管理部部门转来的的其他有关关资料。 合同资资料的归档档：根据资资料的用途途和类别，由由合同管理理员按公司司和项目部部档案资料料管理程序序的规定，负负责收集、整整理、上报报、传递和和归档。 合同资资料的移交交：合同管管理人员工工作变动，所所有项目合合同管理资资料，必须须逐一全部部移交。移移交的资料料均应是原原件，如是是复印件，则则说明原件件所在之处处，方便以以后查询。工程完工后后，按公司司文件中规规定的时间间及经营资资

17、料管理规规定的归档档要求，负负责将合同同等相关经经营资料整整理立卷或或装订成册册，由项目目经理或指指定负责人人审定后，向向公司工程程管理部清清点核对后后进行移交交，并办理理移交手续续；交接双双方根据移移交目录，并并履行签字字（盖章）手手续，移交交清册各留留一份以备备查考。（4）合同同实施情况况评价：合同的实施施情况评价价内容包括括：合同工工期和形象象进度完成成情况、工工程中期和和工程完（竣竣）工结算算情况、工工程业主和和监理对工工程施工情情况的评价价等，总结结合同签订订和执行过过程中的利利弊得失、经经验教训，作作为改进以以后工程合合同管理工工作的借鉴鉴。6.3.11.2 分分包合同的的管理（1

18、）分包包合同签订订流程（见见图6.33.1-22） 工程管管理部提出出资源配置置需求计划划，经过项项目部办公公会议审定定。经营管管理部根据据资源配置置需求计划划，确定分分包的项目目，制订分分包计划。项目部组织评审（100万元以上的由项目部先自评，再上报公司工程管理部组织评审）确定分包项目审查外协劳务队伍资质分包单价分析合同初稿评审合同谈判合同草案报批签订分包合同是否 经营管管理部审查查分包单位位资质，按按中国葛葛洲坝水利利水电工程程集团股份份公司工程程分包合同同管理实施施细则的的要求，填填报“注册登记记证件与资资料清单”、“工程分包包单位基本本情况登记记表”、“工程分包包单位工作作业绩表”。将

19、资质质证件报公公司人力资资源部审核核批准后方方可使用。6.3.11-2分包合合同签订流流程图 分析、确确定分包单单价的原则则：A除工程量量无法计量量或需短期期突击施工工的项目，可可采用计日日、计时（台台班）形式式外，其余余一律采用用与实物工工程量挂钩钩的方式实实行单价合合同。B对所有分分包单价进进行合理性性分析，经经项目部领领导班子成成员及经营营管理部部部长集体讨讨论后确定定，且不高高于主承包包合同中该该部分单价价，特殊情情况某一项项（或多项项）单价确确实需要超超过时，当当超过部分分总价达到到20万元元（含200万元）以以上时，报报公司工程程管理部审审批后执行行。分包单单价的计算算依据、计计算

20、过程和和会议记录录妥善保管管，上述参参与人员要要在相关原原始记录上上亲笔签名名。C对同一分分包单位严严禁同时存存在劳务分分包（包工工不包料）和和包工包料料两种分包包方式；同同一项目部部下的作业业队伍，宜宜采用同一一种分包方方式。 合同初初稿评审。经经营管理部部组织项目目部各职能能部门依其其职责对所所有分包合合同初稿进进行评审。合合同初稿评评审后填写写“工程分包包合同评审审记录表”。分包合合同金额在在100万万元以上的的合同，项项目部评审审后，应将将“工程分包包合同评审审记录表”，及已经经评审修改改的合同初初稿，报公公司工程管管理部组织织评审。收收到公司工工程管理部部的评审意意见对分包包合同初稿

21、稿再进行修修改。 合同谈谈判。合同同谈判由商商务经理组组织进行，遵遵从以下原原则：A合同谈判判坚持“公开、公公平、公正正”原则，项项目部在谈谈判过程中中要有商务务经理、相相关部门负负责人及管管理人员（至至少3人以以上）参加加，重大合合同项目经经理必须参参与。B以经过评评审的合同同为依据进进行分包合合同谈判；C分包合同同谈判的各各种资料，包包括谈判会会议记录等等妥善保存存。 签订分分包合同。项项目经理与与分包单位位签订分包包合同。项项目经理是是签订工程程分包合同同中甲方（即即项目部）的的唯一授权权代表，分分包单位的的法定代表表人（或经经合法手续续书面委托托的代理人人）是工程程分包合同同乙方的代代

22、表人。分分包合同签签订后，及及时登录分分包合同台台帐。 报送分分包合同。金金额在1000万元以以上的分包包合同，在在分包合同同签订300日内将相相关合同文文件原件报报公司工程程管理部备备案。分包合同同交底。将将分包方承承担的工作作范围、分分包方式、计计量与结算算规定等等等向相关部部门进行详详细的交底底，包括：相关分管管领导、工工程管理部部、质量保保证部、安安全环保部部、财务管管理部、机机电物资部部等部门和和其他相关关人员。（2）分包包合同的履履约管理 项目经经理是分包包合同管理理的责任人人，全面负负责分包工工程的进度度、质量、安安全以及材材料设备管管理。 分包单单位进场时时，项目经经理组织有有

23、关部门对对照分包合合同的要求求，对分包包单位的人人力资源和和设备配置置等情况进进行验证，并并做好书面面记录。 分包工工程进度管管理项目部按照照分包合同同，对施工工进度进行行监督检查查，对于延延误工期，予予以警告后后仍无力补补救而有可可能导致工工程总工期期延误的，及及时处理并并追究违约约责任。 分包工工程质量管管理项目部对分分包工程质质量进行监监控，发现现分包单位位违反操作作规程或出出现质量问问题，令其其改正或停停止施工。 分包工工程的环境境与职业健健康安全管管理项目部对分分包工程环环境、职业业健康安全全进行监控控。 现场材材料管理。项项目部对材材料使用进进行严格管管理，对分分包单位实实行限额领

24、领料制度。设备管理理。项目部部对分包单单位的设备备纳入项目目部的统一一管理。分包工程程量的计量量工程管理部部具体负责责分包工程程量的计量量，分包工工程中涉及及金属结构构制作和机机电安装的的工程量，机机电管理部部门应参与与计量工作作；质量保保证部对分分包单位的的工程量进进行验收评评价；总工工 （或施施工经理）对对上述工程程量计量过过程的合法法性、真实实性和准确确性进行审审核签批。 分包结结算支付流流程。对分包单位位完成的合合格工程量量，项目部部应按分包包合同约定定的时间按按时进行结结算，不得得以各种理理由推迟，延延误，拒绝绝与分包单单位办理正正常结算手手续，否则则公司将按按相关文件件对项目部部进

25、行处罚罚。经营管理部部具体负责责价款结算算工作。分分包工程价价款结算按按下列流程程进行（见见图6.33.1-33 分包结结算支付流流程图）： A按合同规规定的时间间，分包单单位向经营营管理部提提交进度结结算报表和和结算所需需的全部资资料；B经营管理理部对分包包单位提交交的进度结结算报表，交交由工程管管理部进行行工程量的的审核，该该项工作在在5个工作作日内完成成。完成后后的审核报报表反馈回回经营管理理部；C质量保证证部、安全全环保部对对分包工程程质量、安安全签署意意见，该项项工作在11个工作日日内完成，签签署的意见见报项目部部总工（施施工经理）； D总工（施施工经理）收收到经工程程管理部审审核的

26、工程程量报表和和质量保证证部、安全全环保部对对分包工程程质量、安安全的签署署意见进行行复审，该该项工作在在1个工作作日内完成成。完成后后的审核报报表反馈回回经营管理理部。 经营管理部负责在项目部部门间传递结算报表商务经理审核（1个工作日内完成）项目经理批准（1个工作日内完成）财务部门提交财务支付报表项目经理审批财务部门支付机电物资部提交分包队材料、设备使用情况及应扣应结费用清单；其他部门提交其它应扣应结费用清单（包括奖励或罚款）；综合办公室或项目部水电管理部门提供分包队使用水电等费用清单。项目部总工（生产经理）审核工程量及质量、安全（1个工作日内完成）涉及金结制安的工程量审核由机电物资部共同参

27、与审核质量保证部、安全保证部分别审核本次结算范围内的工程质量、安全、环保指标完成情况按规定到财务部门办理确认与计量手续经营管理部办理结算（2个工作日内完成）工程管理部、机电物资部提交应结应付签证分包单位提交月进度结算报表工程管理部审核工程量（5个工作日内完成）6.3.11-3 分分包结算支支付流程图图E经营管理理部对通过过审核合格格的工程量量，按分包包合同规定定计算当月月应结算的的工程款，并并对工程管管理部、机机电物资部部等提供的的应结、应应付签证按按规定进行行结算。该该项工作在在2个工作作日内完成成，完成后后上报商务务经理审核核。F商务经理理对上述工工程款结算算报表及结结算过程的的合法性、真

28、真实性和准准确性进行行审核签证证，该项工工作在1个个工作日内内完成。G项目经理理对上述全全部资料进进行审批,该项工作作在1个工工作日内完完成。H机电物资资部提交分分包单位耗耗用项目部部机械台班班和物资材材料等，安安质环部提提交分包工工程质量、安安全和环境境实施时的的考核资料料，办公室室提交分包包单位使用用项目部水水电费用等等，交财务务部门办理理计量与确确认手续；I财务部根根据经项目目经理审批批后工程款款结算单，进进行审核确确认，填制制财务结算算支付报表表。扣除相相关费用，取取得合规票票据，报项项目经理审审批后办理理付款手续续。J所有分包包工程结算算的相关原原始资料应应装订进入入会计凭证证，由财

29、务务部门统一一保管。各各部门对本本部门提供供的资料，在在本部门备备份存档。每次结算办办理完毕后后，经营管管理部和财财务部门应应及时登录录分包结算算台帐。 分包合合同执行期期间，出现现如下情况况时：A因不可抗抗力或项目目部认可的的其他原因因，导致分分包合同条条件出现变变化，需要要对分包合合同进行变变更时，项项目部将有有关事项报报公司工程程管理部批批准后，与与分包单位位签订补充充协议。补补充协议作作为合同的的组成部分分按分包合合同签订程程序进行签签订和管理理。B发生分包包合同纠纷纷时，应首首先采取协协商、调解解方式解决决。协商或或调解能够够达成一致致时，应签签订补充协协议。补充充协议作为为合同的组

30、组成部分按按本规定进进行签订和和管理。若若发生重大大异议，项项目部在55日内书面面报告公司司工程管理理部，由公公司工程管管理部负责责协调。因因合同纠纷纷引起的诉诉讼纠纷，报报公司法律律事务部按按规定处理理。（3）分包包合同终结结分包合同履履约结束，项项目部要与与分包单位位签订合同同终止协议议（或退场场协议）等等，办理工工程竣工结结算书（或或最终结清清单）。（4）分包包单位评价价分包合同履履行终结，项项目部组织织有关部门门按规定程程序和工工程分包单单位评价表表，对分分包单位进进行综合评评价。按工工程分包单单位评价表表的要求求填写分包包单位的评评价资料，经经项目经理理签署意见见后，报公公司人力资资

31、源部及工工程管理部部。（5）分包包单位经营营资料的移移交项目部解体体时，应向向公司工程程管理部移移交所有的的分包单位位经营结算算资料，包包括分包合合同（或协协议）、合合同终止协协议（或退退场协议）等等；工程进进度结算书书（或结算算报表）以施工工队伍为单单位分年分分月汇总。若若一个队伍伍有多份合合同，则以以合同为单单位分年分分月汇总；工程完（竣竣）工结算算书（或最最终结清单单）；分包包单位的评评价表；其其他应交资资料。移交资料应应装订成册册，其顺序序为：以施施工队伍为为单位汇总总装订成册册，依次为为分包合同同、补充或或变更合同同、终止协协议或工程程完（竣）工工结算书（或或最终结清清单）、工工程进

32、度结结算书等。6.3.11.3变更更管理工作作流程变更管理工工作处理流流程如图66.3.11-4变更项目价格是否重新确定按原合同价格执行协商意见是否一致编制变更报价书调整合同价格发包人或监理确定价格否仲裁或诉讼计量及支付是否发包人或监理发出书面变更指令项目部提出工程变更申请发包人或监理批准并发出变更令是是否6.3.11-4 变更工作作流程图（1）变更更的提出工程项目任任何形式上上的、质量量上的、数数量上的变变动，都称称为工程变变更，它既既包括了工工程具体项项目的某种种形式上的的、质量上上的、数量量上的改动动，也包括括了合同文文件内容的的某种改动动。变更的出现现分两种：一种是被被动变更，一一种是

33、主动动变更。被被动变更是是指不是项项目部自身身需要，发发包人、设设计、监理理发出的变变更；主动动变更是指指项目部根根据自身需需要和现场场情况，主主动提出对对原设计方方案进行修修改的变更更。工程技技术人员应应根据合同同、招投标标文件、施施工图纸等等，会同经经营管理人人员研究合合同，深入入现场，及及时发现、报报告变更事事件；对主主动型变更更，工程技技术人员应应充分研究究施工组织织设计和现现场实际施施工情况，找找到在满足足或提高功功用的前提提下，对设设计优化、补补充、完善善的办法，并并提出变更更申请。项目部收到到监理发出出的图纸和和文件后，经经审核后认认为其中存存在变更而而监理未按按规定发出出变更指

34、示示，则应在在收到上述述图纸和文文件后，在在合同约定定的时间内内书面通知知监理，并并提供必要要的依据。变变更建议书书包括以下下主要内容容： 变更的的原因及依依据。 变更的的内容及范范围。 变更引引起的合同同价格的增增加或减少少。 变更引引起的合同同工期的提提前或延长长。 审查所所必须提交交的附图及及其计算资资料等。（2）变更更的跟踪对变更申请请进行跟踪踪，积极与与监理、发发包人沟通通，等待监监理、发包包人批准变变更申请，下下发变更指指示。（3）变更更报价的编编制 项目部部收到监理理发出的变变更指示后后，在合同同约定的时时间内，向向监理提交交变更报价价书，其内内容应包括括项目部确确认的变更更处理

35、原则则和变更工工程量及其其变更项目目的报价单单。若监理理有要求，项项目部按监监理要求补补充资料。 项目部部对监理提提出的变更更处理原则则持有异议议时，在收收到变更指指示后，在在合同约定定的时间内内通知监理理。（4）变更更报价的协协商。及时与监理理、发包人人协商确定定变更价格格，调整合合同价格。（5）变更更的计量与与支付项目部在完完成工程变变更的内容容后，按合合同的支付付约定，申申请进行工工程计量与与支付。变变更项目确确立后，及及时建立变变更台帐，并并根据进展展情况，随随时更新变变更台帐。6.3.11.4索赔赔管理工作作流程索赔管理工工作流程如如图索赔事件发生提出索赔意向书索赔证据的收集索赔详细

36、情况报告提交最终索赔报告协商索赔费用及工期计量与支付仲裁或诉讼双方达成一致意见协商未果6.3.11-5 索赔流程程图（1）索赔赔意向提出出在索赔事件件发生后，在在合同约定定的时间内内，将索赔赔意向书提提交发包人人和监理。索索赔意向书书应当简明明扼要，通通常只要说说明以下几几点内容：索赔事由由发生的时时间、地点点，简要事事实情况和和发展动态态，索赔所所依据的合合同条款和和主要理由由，索赔事事件对工程程成本和工工期产生的的可能不利利影响。（2）索赔赔有效证据据的收集与与整理索赔证据作作为索赔文文件的组成成部分，在在很大程度度上关系到到索赔的成成功与否。证证据不全、不不足或没有有证据，索索赔是很难难

37、获得成功功的。在施施工过程中中要始终作作好资料的的收集整理理工作，建建立完善的的资料记录录和科学管管理制度。对对于可能会会发生索赔赔的工程项项目，从开开始施工时时就要有目目的地收集集证据资料料，系统地地拍摄现场场，妥善保保管开支收收据，有意意识地为索索赔积累必必要的证据据材料。常常见的索赔赔证据主要要有： 各种合合同文件，包包括工程承承包合同及及附件、中中标通知书书、投标书书、标准和和技术规范范、图纸、工工程量清单单、工程报报价单、有有关技术资资料和要求求等。 经监理理批准的项项目部施工工进度计划划、施工方方案、施工工组织设计计和具体的的现场实施施情况记录录，各种施施工报表等等。 施工日日志及

38、工长长工作日志志、备忘录录等。 工程有有关施工部部位的照片片及录像等等。 工程各各项往来信信件、电话话记录、指指令、通知知、答复等等。 工程各各项会议纪纪要、协议议及其他各各种签约、与与发包人代代表的谈话话资料等。 气象报报告和资料料。如有关关天气的温温度、风力力、雨雪的的资料等。 工程各各项经发包包人或监理理工程师签签证的资料料，各种检检查验收报报告和技术术签定单。 工程结结算资料和和有关各类类财务凭证证、财务报报告。 其他。包包括合同、政政府的物价价指数变化化，协商确确定及费用用的认可。（3）索赔赔报告的编编写 在上述意意向书发出出后，在合合同约定的的时间内，再再向监理提提交索赔申申请报告

39、，详详细说明索索赔理由，提提出补偿经经济损失和和（或）延延长工期要要求，详细细叙述索赔赔费用的计计算依据及及计算过程程，并应附附必要的记记录和证明明材料。 索赔报报告的内容容：索赔报告的的具体内容容，随索赔赔事件的性性质和特点点而有所不不同。一个个完整的索索赔报告应应包括以下下四个部分分：A总论部分分。一般包括以以下内容：序言、索索赔事项概概述、具体体索赔要求求和索赔报报告编写及及审核人员员名单。文中首先应应概要地论论述索赔事事件的发生生日期与过过程；项目目部为该索索赔事件所所付出的努努力和增加加的开支；具体索赔赔要求。在总论部分分之末，附附上索赔报报告编写组组主要人员员及审核人人员的名单单,

40、注明各各人的职称称、职务及及施工经验验，以表示示该索赔报报告的严肃肃性和权威威性。总论部分的的阐述要简简明扼要、说说明问题。B根据部分分本部分主要要是说明自自己具有索索赔权利，这这是索赔能能否成立的的关键。根根据部分的的内容主要要来自该工工程项目的的合同文件件，并参照照工程项目目所在地的的有关法律律规定。该该部分应引引用合同的的具体条款款，说明己己方理应获获得的经济济补偿或工工期延长。一般地说，根根据部分应应包括以下下内容：索索赔事件的的发生情况况、已递交交索赔意向向书的情况况、索赔事事件的处理理过程、索索赔要求的的合同根据据、所附的的资料。根根据部分的的具体内容容随各个索索赔事件的的特点而有

41、有所不同。在写法结构构上，按照照索赔事件件发生、发发展、处理理和最终解解决的过程程编写，并并明确地全全文引用有有关的合同同条款，使使发包人和和监理工程程师能历史史地、逻辑辑地了解索索赔事件的的始末，并并充分认识识该项索赔赔的合理性性和合法性性。C计算部分分索赔计算的的目的，是是以具体的的计算方法法和计算过过程，说明明自己应得得到的经济济补偿的款款额或延长长时间。在索赔额计计算部分，必必须阐明下下列问题：a索赔款的的要求总额额。b各项索赔赔款的计算算，如额外外开支的人人工费、材材料费、设设备费、管管理费和所所遭受的损损失等。c各项开支支的计算依依据及证据据资料。应注意采取取合适的计计价方法。至至

42、于采用哪哪一种计价价法，应根根据索赔事事件的特点点及自己所所掌握的证证据资料等等因素来确确定。其次次应注意每每项开支款款的合理性性，并指出出相应的证证据资料的的名称及编编号。D证据部分分证据部分包包括该索赔赔事件所涉涉及的一切切证据资料料，以及对对这些证据据的说明。 索赔报报告编写的的一般要求求索赔报告是是具有法律律效力的正正规书面文文件，索赔赔报告编写写的一般要要求有以下下几个方面面：A索赔事件件应该真实实索赔报告中中所提出的的干扰事件件，必须有有可靠的证证据来证明明。对索赔赔事件的叙叙述，必须须明确、肯肯定，不包包含任何估估计和猜测测。B责任分析析应清楚、准准确、有根根据索赔报告应应仔细分

43、析析事件的责责任，明确确指出索赔赔所依据的的合同条款款或法律条条文，且说说明索赔是是完全按照照合同规定定程序进行行的。C充分论证证事件造成成的实际损损失索赔的原则则是赔偿由由事件引起起的项目部部所遭受的的实际损失失，所以索索赔报告中中应强调由由于事件影影响，使项项目部在合合同实施过过程中所受受到干扰的的严重程度度，以致工工期拖延，费费用增加；并充分论论证事件影影响与实际际损失之间间的直接因因果关系。报报告中还应应说明项目目部为了避避免和减轻轻事件的影影响和损失失已尽了最最大的努力力，采取了了所能采用用的措施及及其成果。D索赔计算算必须合理理、正确要采用合理理的计算方方法和数据据，正确地地计算出

44、应应取得的经经济补偿额额或工期延延长。计算算中应防止止漏项或重重复，避免免出现计算算上的错误误。E文字要精精炼、条理理要清楚、语语气要中肯肯索赔报告必必须简洁明明了、条理理清楚、结结论明确、有有逻辑性。索索赔证据和和索赔费用用的计算应应详细、清清晰，无差差错而又不不显繁琐。语语气措词应应中肯，在在论述事件件的责任及及索赔根据据时，所用用词语要肯肯定，忌用用“大概”、“一定程度度”、“可能”等词汇；在提出索索赔要求时时，语气要要恳切，忌忌用强硬或或命令式的的口气。 索赔费费用和工期期的计算索赔费用的的构成与工工程款的计计价内容几几乎相同，通通常包括直直接费（包包括人工费费、材料费费、施工机机械费

45、等）、现现场管理费费、上级管管理费、利利润、额外外费用等。A索赔人工工费的计算算人工费单价价一般按合合同中的人人工费标准准确定。人工消耗量量，按现场场实际记录录、工人的的工资单据据，以及相相应定额中中的人工消消耗量确定定。如果涉涉及到现场场施工效率率降低，要要做好实际际效率的现现场记录，与与合同报价价单的施工工效率相比比较确定实实际增加的的数量。B索赔材料料费的计算算材料单价一一般包括材材料采购价价、运输费费、包装费费、采保费费等项费用用。对投标标报价中已已有的材料料可直接套套用。对投投标报价中中没有的材材料可按现现价确定材材料单价（公公式如下）或或当地定额额站颁发的的材料信息息价等。材料价格

46、=采购价价+包装费费+运输费费（含运输输保险费）+运输损耗耗费 （1+采采购保管费费率）-包包装品回收收价值C索赔施工工机械使用用费的计算算a 工程量量增加时直接按合同同报价单中中的机械台台班费用单单价和相应应增加的台台班数量计计算增加的的施工机械械使用费。b 机械设设备窝工闲闲置时闲置费用计计算要区别别是自有机机械设备还还是租赁设设备而分别别计算。自自有设备按按折旧费计计算,租赁赁设备按租租赁费计算算闲置的机机械台班（时时）费计算算。c 施工机机械降效非非项目部的的原因导致致施工机械械效率降低低，项目部部将不能按按原定计划划完成施工工任务；工工程拖延将将会增加相相应的施工工机械费用用。其增加

47、加的机械台台班数量可可以按下式式计算：实际台班（时时）数量=计划台班班（时）数数量1+（原原定效率-实际效率率）/原定定效率其中的原定定效率为合合同报价中中的施工效效率，实际际效率是受受干扰以后后现场的实实际效率增加的机械械台班（时时）数量=实际台班班（时）数数量-计划划台班（时时）数量则机械降效效增加的机机械费=机机械台班（时时）费单价价增加机械械台班（时时）数量D索赔管理理费等的计计算a现场管理理费：按照照人工费、材材料费、机机械费等之之和的百分分率计算确确定。但如如果是非承承包人原因因导致现场场施工工期期延长由此此而增加的的现场管理理费用，可可按下式计计算后再予予以适当的的折减：现场管理费费