人力资源管理师—人力资源的培训与开发56236.docx

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1、第三讲、人力资源的培训与开发第一部分 基础知识一、培训与与开发的的定义就是组织通通过学习习、训导导的手段段，提高高员工的的工作能能力、知知识水平平和潜能能发挥，最最大限度度地使员员工的个个人素质质与工作作要求相相匹配，进进而促进进员工现现在和将将来的工工作绩效效提高。二、培训与与开发的的主要目目的：1、提高工工作绩效效水平，提提高员工工的工作作能力2、增强组组织或个个人的应应变和适适应能力力3、提高和和增强组组织企业业员工对对组织的的认同和和归属三、培训的的基本原原则：1、战略原原则 2、长长期性原原则 3、按按需施教教、学以以致用的的原则 4、全员教教育培训训和重点点提高相相结合的的原则 5

2、、主主动参与与原则 6、严格考考核和择择优奖励励原则 7、投投资效益益原则四、培训与与开发工工作的特特性1、培训的的经常性性；2、培培训的超超前性；3、培培训效果果的后延延性五、培训与与开发的的需求分分析1、 组织分析，包包括：（1） 组织的人力力资源需需求分析析（2） 组织的效率率分析（3） 组织文化的的分析人力资源源管理：美国马里兰兰大学科科学院教教授哥德德斯坦（GGolddsteein,19332）首首先提出出组织分分析的过过程。组组织分析析就是对对所要培培训的组组织的目目标、资资源和环环境进行行检验的的过程。组组织分析析一般包包括技术术环境分分析、工工作效率率分析、组组织氛围围分析三三

3、方面。还还有一个个要考虑虑的因素素是企业业人力资资源状况况的分析析。2、 工作任务分分析：着着重强调调完成某某项岗位位职责所所需的知知识、技技能及态态度3、 人员分析，包括：（1）人员的能力、素质和技能分析（2）绩效分析可以从一贯贯性、一一致性、显显著性三三个方面面来分析析员工的的表现。人力资源源管理：两种人人需要培培训：在在职者与与即将任任职者，除了以上这这三种需需求分析析，还包包括人口口统计学学变量分分析（在培训训前对人人员的年年龄、性性别、职职位等变变量加以以分类、分分析，以以使培训训计划的的设计和和和培训训项目的的实施更更具针对对性）。第二部分 建立立培训制制度一、 什么是培训训制度培

4、训制度，即即能够直直接影响响与作用用于培训训系统及及其活动动的各种种法律、规规章、制制度及政政策的总总和。主主要包括括培训的的法律和和政令、培培训的具具体制度度和政策策两个方方面。岗位培训制制度：是是企业培培训制度度最基本本和最重重要的组组成部分分，强调调紧密结结合职业业，实行行按需施施教的原原则，按按职务岗岗位需要要进行培培训，以以确保劳劳动者上上岗任职职的资格格和能力力为出发发点，使使其达到到本岗位位要求，其其实质是是提高从从业人员员的总体体素质。岗岗位培训训制度的的核心是是培训、考考核、使使用、待待遇一体体化的配配套措施施的实行行。二、起草具具体培训训制度时时的内容容要求： 1、 制定员

5、工培培训制度度的依据据2、 实施员工培培训的宗宗旨与目目的3、 员工培训制制度的实实施办法法4、 培训制度的的核准与与施行5、 培训制度的的解释与与修订三、具体培培训制度度的内容容有哪些些？1、 培训服务制制度；2、 入职培训制制度；3、 培训激励制制度；4、 培训考核评评估制度度；5、 培训奖惩制制度；6、 培训风险管管理制度度第三部分 培训的的基本过过程培训是一个个系统的的流程，包包括培训训需求分分析、课课程设计计、培训训实施过过程，最最后对培培训效果果进行评评估。图图表如下下：需求评估培训实施组织分析任务分析人员分析确定培训目标选择和进行培训设计培训实施建立效标评价模式实验、内容分析培训

6、目标培训效度迁移效度组织间效度组织内效度培训评估下面我们分分四节对对这几个个方面进进行介绍绍。第一节 培训需需求分析析与培训训计划的的制定第一单元 培训训需求分分析一、什么是是培训需需求分析析培训需求分分析是整整个培训训开发工工作流程程的出发发点，其其准确与与否直接接决定了了整个培培训工作作有效性性的大小小。简单单的说，培培训需求求分析，就就是了解解与掌握握企业为为什么培培训（WWhy），谁谁需要培培训(WWhomm)、培培训什么么(Whhat)、培训训的目标标等一系系列的分分析过程程。标准：就是是判断企企业是否否需要培培训即培培训内容容的一种种活动或或过程。企企业根据据组织发发展和员员工个人

7、人发展需需要，通通过组织织分析、任任务分析析和人员员分析的的途径，确确定特定定工作岗岗位所需需的知识识、技能能和态度度的分析析过程。人力资源管理具体表现为为：1 确认差距。差差距确认认有三个个环节：一是必必须对所所需要的的知识、技技能、能能力进行行分析，即即理想的的知识、技技能、能能力的标标准或模模型是什什么；二二是必须须对现实实实践中中缺少的的知识、技技能、能能力进行行分析；三是必必须对理理想的或或所需要要的知识识、技能能、能力力与现有有的知识识、技能能、能力力之间的的差距进进行比较较分析。2 前瞻性分析析3 保证人力资资源开发发系统的的有效性性4 选择培训方方法，制制定多样样性的培培训策略

8、略。5 分析培训的的价值及及成本。6 获取内部与与外部的的多方支支持二、培训需需求分析析的内容容当我们把培培训需求求相关的的资料收收集完以以后，就就要从不不同层次次、不同同方面、不不同时期期对培训训需求进进行分析析。分析析的内容容有三大大块：层层次分析析、对象象分析以以及阶段段分析。（一）培训训需求的的层次分分析1 组织层次分分析。主主要是确确定组织织范围内内的培训训需求，保保证培训训计划符符合组织织的整体体目标与与战略要要求。2 工作岗位层层次分析析。主要要是确定定各个工工作岗位位的员工工达到理理想的工工作业绩绩所必须须掌握的的技能和和能力。工作分析、绩效评价、质量控制报告和顾客反映等都为这

9、种培训提供了重要信息。3 员工个人层层次分析析。寻找找绩效差差距，为为将来评评价培训训结果和和评估未未来培训训的需要要。 （二）培培训需求求的对象象分析1 新员工培训训需求分分析。主主要产生生于其对对企业文文化、企企业制度度不了解解而不能能融入企企业，或或是不熟熟悉工作作岗位而而不能胜胜任新工工作。通通常使用用任务分分析法决决定其在在工作中中需要的的技能。2 在职员工培培训需求求分析。由由于新技技术在生生产过程程中的应应用，在在职员工工的技能能不能满满足工作作需要等等方面的的原因而而产生培培训需求求，通常常采用绩绩效分析析法评估估在职员员工的培培训需求求。（三）培训训需求的的阶段分分析1 目前

10、培训需需求分析析。针对对企业当当前存在在的问题题而提出出的培训训要求，主主要是分分析企业业现阶段段的生产产经营目目标，生生产经营营目标实实现状况况，未能能实现的的生产任任务、企企业运行行中存在在的问题题等方面面，指出出原因，确确认培训训是解决决问题的的有效途途径。2 未来培训需需求分析析。主要要是满足足企业未未来发展展过程中中的需要要而提出出的培训训需求。采采用前瞻瞻性培训训需求分分析方法法，预测测企业未未来工作作变化、职职工调动动情况、新新工作职职位对员员工的要要求及员员工知识识技能方方面的缺缺陷部分分。培训需求分析的内容层次分析组织层次分析工作岗位层次分析员工个人层次分析对象分析新员工老员

11、工阶段分析三、培训需需求分析析的流程程1、前期准准备工作作如，建立员员工背景景档案，原原始培训训需求回回顾2、制定培培训需求求调查计计划 （1）制制定调查查行动计计划；（22）确定定培训需需求调查查工作的的目标；（3）选选择调查查方法；（4）确确定培训训需求调调查的内内容。3、 实施施培训需需求调查查工作（1）.提提出培训训需求动动议或愿愿望；（22）调查查、申报报、汇总总动意；（3）分分析培训训需求；（4）汇汇总培训训需求意意见，确确认培训训需求4分析与与输出培培训需求求结果（1）对培培训需求求调查信信息进行行规类、整整理。进进行统计计、利用用图表将将信息表表现的趋趋势和发发布进行行形象化化

12、处理。比比如利用用直方图图、分布布曲线图图等工具具。（2）对培培训需求求进行分分析、总总结。找找出培训训需求，注注意个别别需求和和普遍需需求、当前需需求和未未来需求求之间的的关系。要要结合业业务发展展需要，根根据任务务的重要要程度和和紧迫程程度进行行排序。（3）撰写写培训需需求分析析报告。根根据处理理结果撰撰写培训训需求调调查报告告。主要要包括调调查背景景、概述述需求分分析实施施的主要要方法和和过程、阐阐明分析析结果、主主要建议议与说明明、附录录、报告告提要。四、培训需需求信息息收集的的方法：1、面谈法法：面谈谈法可以以进行面面对面的的交流，充充分了解解相关方方面的信信息，相相互了解解，建立立

13、信任关关系，但但需要花花费较长长的时间间，而且且对面谈谈技巧要要求高，但但它还是是一种非非常有效效的需求求分析方方法2、重点团团队分析析法：指指培训者者在培训训对象中中选出一一批熟悉悉问题的的员工作作为代表表参加讨讨论，以以调查培培训需求求信息。小小组成员员不宜太太多，通通常由88122人组成成一个小小组，一一人组织织讨论，一一人负责责记录。要要求就是是成员必必须能代代表所培培训对象象的培训训需求，成成员要熟熟悉需求求调查中中讨论的的问题。3、工作任任务分析析法：以以工作说说明书、工工作规范范和工作作任务分分析记录录表作为为确定员员工任职职的依据据，通过过岗位资资料分析析和员工工现状进进行对比

14、比，寻找找员工的的素质差差距。是是一种非非常正规规的培训训需求调调查方法法，结论论可信度度高。工工作任务务分析记记录表的的设计，工工作盘点点（助理理师级）。4、观察法法：最原原始、最最基本的的需求调调查工具具之一，比比较适合合生产作作业和服服务性工工作人员员，不太太适应于于技术人人员和销销售人员员，通常常要设计计一份观观察记录录表。5、问卷调调查法：调查结结果间接接取得，问问卷设计计、分析析工作难难度大。应应注意的的问题：（1）问题题清楚明明了，不不产生歧歧义（2）语言言简洁（3）问卷卷尽量采采用匿名名方式（4）多采采用客观观问题方方式，易易于填写写（5）主观观问题要要有足够够的空间间填写意意

15、见第二单元 制定员员工发展展规划并并确定培培养目标标一、确定员员工发展展区域员工发展区域确定培养区域确定培训领域确定培训对象管理型人员技能型人员服务型人员技能完善性培训技能提高性培训前瞻性培训新员工培训骨干员工培训经营者培训二、员工发发展规划划包括的的主要项项目有哪哪些n 完善教育培培训的方方针、规规章制度度的执行行措施体体系n 制定明确的的员工培培养理念念和培养养目标n 明确员工培培养活动动的基础础和任务务分担n 完善员工培培养与人人力资源源管理各各项职能能的配套套措施n 设计有效的的员工培培养、培培训体系系与人才才开发系系统n 建立运行良良好的员员工培训训与开发发机制n 实施规范化化、制度

16、度化的员员工培训训活动三、制定员员工发展展规划的的步骤n 人员需求分分析n 设计培养方方案和发发展计划划n 设计行动方方案n 培训实施n 培训评估四、员工发发展规划划的层次次1、 按员工发展展规划的的层次，可可分为三三个层面面：（1） 整体发展计计划；（2） 培训管理计计划；（3） 部门培训计计划2、 从规划的时时间长短短来划分分，可分分为三个个部分：（1） 长期发展规规划（2） 中期培训规规划；（3） 短期培训计计划五、确定员员工培养养目标的的着眼点点两个着眼点点：1、 企业方面，一一方面，以以提高企企业经营营活动所所需的知知识技能能，培养养企业经经营活动动所需的的态度为为目标；另一方方面，

17、以以提高员员工具备备的知识识、修养养为目的的。通过过培训，将将企业的的经营理理念、经经营方针针、经营营战略渗渗透到整整个组织织内。2、 员工方面，通通过培训训提高员员工的知知识水平平和工作作能力，从从而提高高员工的的能动性性，达到到员工自自我实现现的目的的。第三单元 确定定培训对对象一、 用绩效分析析方法确确定培训训需求和和培训对对象（绩绩效分析析）步骤如下：（1） 通过绩效考考评明确确绩效现现状：能能够提供供员工现现有绩效效水平的的有关证证据，可可以运用用从纯粹粹主观判判断到客客观的定定量分析析之间的的各种方方法。（2） 根据工作说说明书或或任务说说明书分分析绩效效标准或或理想绩绩效（3）

18、确认理想绩绩效与实实际绩效效的差距距（4） 分析绩效差差距的成成因及绩绩效差距距的重要要性：主主要是分分析这种种差距对对个人的的后果是是什么，对对部门的的后果是是什么，对对组织的的后果是是什么。（5） 根据绩效差差距原因因分析确确认培训训需求和和培训对对象：为为什么培培训，培培训什么么，培训训多少，培培训谁（6） 针对培训需需求和培培训对象象拟定培培训计划划二、 运运用任务务与能力力分析方方法确定定培训需需求和培培训对象象（任务务分析）（1） 根据任务分分析获取取相关信信息每个工作所包含的任务（工作描述中的基本信息）完成这些任务需要的技能（来自工作说明书与工作资格表）每个工作所包含的任务（工作

19、描述中的基本信息）完成这些任务需要的技能（来自工作说明书与工作资格表）衡量完成该工作的最低绩效标准任务水平分析可以提供的信息（2）对工工作任务务进行分分解和分分析:以以工作说说明书、工工作规范范和工作作任务分分析记录录表作为为确定员员工任职职的依据据，通过过岗位资资料分析析和员工工现状进进行对比比，寻找找员工的的素质差差距。是是一种非非常正规规的培训训需求调调查方法法，结论论可信度度高。（3）根据据工作任任务分析析结果确确定培训训需求和和培训对对象：重重复性需需求，短短期性需需求，长长期性需需求。三、 根根据组织织发展需需要分析析确定培培训需求求和培训训对象（组组织层次次需求分分析）主要步骤如

20、如下：（1） 确认培训标标准：问问题需求求，准确确找出组组织存在在的问题题，即现现有状况况与应有有状况之之间的差差距。（2） 确认培训可可以解决决的问题题（3） 确认培训资资源（4） 确定培训对对象：根根据组织织需要确确定培训训对象应应考虑的的因素有有： 反映组织未未来要求求的人事事计划； 营造有利于于培训成成果转换换的组织织培训气气候； 改善组织气气氛与个个体满意意度四、 确定定培训对对象的基基本原则则：（1） 当其需，当当其时：在最需需要的时时候选择择最需要要培训的的人进行行培训。（2） 当其位：针针对具体体的岗位位或职位位及其在在组织运运营中的的重要程程度选员员。（3） 当其愿：充充分体

21、现现员工个个人发展展愿望与与组织需需要的结结合。第四单元 常用的的培训方方法一、培训方方法的定定义：培训方法是是指为了了有效地地实现培培训目标标而确定定的手段段和技法法。它必必须与教教育培训训需求、培培训课程程、培训训目标相相适应，它它的选择择必须结结合培训训对象的的特点。二、常用的的培训方方法基本的培训训方法：有五类类：直接接传授法法、实践践法、参参与法、适适宜行为为调整和和心理训训练的培培训方法法、科技技时代的的培训方方式。下下面分别别介绍这这几种培培训方法法的适用用性及其其特点。1、直接传传授法：适宜知知识类的的培训，特特点：信信息交流流的单向向性和培培训对象象的被动动性。具具体形式式：

22、（1）讲授授法，又又称课堂堂演讲法法，是最最基本的的培训方方法：灌灌输式讲讲授、启启发式讲讲授、画画龙点睛睛式讲授授。（2）专题题讲座法法：内容容可能不不具备较较好的系系统性。（3）研讨讨法：围围绕一个个或几个个专题进进行交流流，相互互启发。有有集体讨讨论、分分组讨论论、对立立式讨论论三种形形式。2、实践法法：适宜宜技能性性的培训训，以掌掌握工作作中所需需要的知知识、技技能为目目的。特特点：将将培训内内容与实实际工作作直接相相结合，具具有实用用、经济济、有效效的优点点。具体体方式：（1）工作作指导法法，又称称教练法法、实习习法。（2）工作作轮换（3）特别别任务法法，此法法常用于于管理培培训。（

23、4）个别别指导法法3、参与法法：适宜宜综合性性能力的的提高与与开发。有有六种方方式：自自学、案案例研究究法、头头脑风暴暴法、模模拟训练练法、敏敏感性训训练法、管管理者训训练法。（1） 自学：指指定学习习材料让让员工学学习、网网上学习习、电视视教育（2） 案例研究法法：是一一种信息息双向性性交流的的培训方方式，将将知识传传授与能能力提高高融合到到一起，分分为案例例分析法法和事件件处理法法两种。案例培训法法中的案案例用于于教学时时必须具具备三个个特点： 内容真实； 案例中应包包含一定定的管理理问题； 案例必须有有明确的的目的；A：案例分分析法，又又称个案案分析法法，有描描述评价价型和分分析决策策型

24、两种种。B：事件处处理法，自自编案例例。自编编案例的的内容应应包括：案例的的内容简简介案例发发生的背背景（55W2HH的原则则）实际解解决的对对策得出的的经验教教训。注：5W22H，WWho（何何人），WWhenn（何时时），WWherre（何何地），WWhatt（何事事），WWhicch（何何物），HHow（如如何做），HHow mucch（费费用）。（3） 头脑风暴法法，又称称“研讨会会法”、“讨论培培训法”、“管理加加值训练练法”。特点点，相互互启迪思思想、激激发创造造性思维维、最大大限度地地发挥创创造能力力、提供供解决问问题更多多更佳的的方案。（4） 模拟训练法法, 以以工作中中的实际

25、际情况为为基础，将将实际工工作中可可利用的的资源，约约束条件件和工作作过程模模型化，学学员在假假定的工工作情景景中参与与活动，学学习从事事特定工工作的行行为和技技能，提提高其处处理问题题的能力力。（5） 敏感性训练练法，又又称T小小组法。简简称STT(Seensiitivvityy Trrainningg)法,适用于于组织发发展训练练，晋升升前的人人际关系系训练，中中青年管管理人员员的人格格训练；新进人人员的集集体组织织训练等等（6） 管理者训练练法，简简称MTTP法（MManaagerr Trrainningg Pllan），是是产业界界最为普普遍的对对管理人人员的培培训方法法。旨在在使学员

26、员系统地地学习，深深刻地理理解管理理的基本本原理和和知识，从从而提高高其管理理能力。4、适宜行行为调整整和心理理训练的的培训方方法（1）角色色扮演法法（2）行行为模仿仿法（33）拓展展训练5、一些特特殊的培培训方法法（1）网上上培训 ； （22）计算算机辅助助教学，简简称CAAI(CCompputeer AAssiisteed IInsttrucctioon) ；(33)心智智技能模模拟培训训法（时时勘，119900）；（44）虚拟拟培训心智技能模模拟培训训法：随随着高科科技的发发展，生生产设备备自动化化的程度度越来越越高，在在员工技技术能力力的各要要素中，心心智技能能也越来来越占据据主导地地

27、位。所所谓的心心智技能能是在活活动过程程中积累累起来的的一种调调节智能能活动方方面的经经验，它它是技术术能力的的核心内内容。心心智技能能的形成成要经历历三个阶阶段，一一是模式式定向阶阶段，第第二，模模式操作作阶段，第第三，模模式内化化阶段。心心智技能能培训法法就是通通过系统统分析的的方法查查明人机机交互作作用的主主要特征征，研制制出心理理教学模模拟器，然然后让模模拟器有有序地呈呈现生产产活动中中出现的的问题，分分析专家家解决问问题的思思维过程程，建立立心理模模型，依依据员工工现有的的接受水水平，编编写出能能反映专专家经验验的培训训教材，从从而完成成专家经经验外化化的过程程。成就动机培培训法：最

28、早由由美国心心理学家家麦克米米兰（MMccllelllandd）提出出，认为为，一个个企业的的成功取取决于成成就需要要的人的的多寡，企企业家的的责任就就是将成成就需要要转化为为经济发发展的动动力，这这种培训训就是教教给参加加者如何何象成就就需要者者那样思思考和行行动，发发展适合合自己的的计划，并并在工作作中学会会推陈出出新。第五单元 制定定培训规规划、计计划与经经费预算算一、 制定定培训规规划的原原则和主主要内容容l 原则：政策策保证、系系统完善善、广泛泛适应、务务求实效效 l 内容：1、培训项项目的确确定 2、培培训内容容的开发发 3、实施过过程的设设计 4、评评估手段段的选择择 5、培训资

29、资源的筹筹备 6、培培训成本本的预算算二、 制定定培训规规划的步步骤和方方法1、培训需需求分析析：决定定员工现现有绩效效是否需需要提高高的机制制。2、工作说说明：用用来判断断某一培培训规划划应包括括什么、不不包括什什么的机机制。3、工作任任务：用用来分析析培训的的特殊要要求的机机制。4、排序：排序依依赖于对对任务说说明的结结果的检检查与分分析5、陈述目目标6、设计测测验：判判断：测测验仅用用于培训训结束时时，以便便对培训训结果进进行评价价。7、制定培培训策略略8、设计培培训内容容9、实验：判断,培训规规划设计计好以后后，可以以通过实实验性的的培训来来判断培培训规划划的优缺缺点并加加以改进进，以

30、保保证培训训规划的的有效性性。三、 制定定年度培培训计划划的步骤骤和内容容l 步骤：1、根据培培训需求求分析结结果汇总总培训意意见，制制定初步步计划。根根据意见见、培训训重要程程度和迫迫切程度度排列培培训需求求，并依依据培训训资源制制定初步步的培训训计划和和培训预预算。2、管理者者对培训训需求、培培训方式式、培训训预算进进行审批批。3、培训部部门组织织安排企企业内部部培训过过程，确确定培训训教师和和教材，或或联系外外派培训训工作。4、后勤部部门对与与内部培培训有关关的场地地、设备备、工具具、食宿宿、交通通予以落落实。5、培训部部门根据据确认的的培训时时间编制制培训次次序表，并并告知相相关部门门

31、和单位位。 l 内容：u 背景分析与与需求调调查结果果分析：培训的的目的与与原则u 培训需求：问题需需求，u 培训目标设设定u 培训对象的的设定u 培训内容：u 行动计划：培训的的课程安安排，培培训的时时间、地地点、培培训的形形式和方方式，培培训教师师的选择择u 考评方式：预期效效果与评评价方法法u 预算四、 培训训计划的的经费预预算对培训项目目进行成成本收益分分析，主主要通过过会计方方法决定定培训项项目的经经济收益益，需从从成本、收收益两个个方面的的信息加加以考虑虑1、培训成成本预算算：培训训成本包包括直接接成本和和间接成成本。直直接成本本包括培培训材料料、培训训设备、培培训师的的师资费费、

32、教室室的租金金、学员员的差旅旅费等。间间接成本本是指培培训期间间受训者者的工资资、福利利、时间间等的支支付以及及由误工工所造成成的损失失。计算算培训成成本的方方法有两两种：利利用资源源需求模模型计算算；利用用会计方方法计算算。2、 培训的收益益：培训训收益一一般为潜潜在收益益。用来确定收收益的方方法：(1)、运运用技术术、研究究及实践践证实与与特定培培训计划划有关的的收益(2)、在在企业大大规模投投入资源源之前通通过实验验性培训训，评价价一小部部分受训训者所获获得的收收益(3)、通通过对成成功者的的观察，可可帮助企企业确定定成功者者与不成成功者的的绩效差差别第二节 培训资源的的发展与与管理一、

33、培训机机构的选选择知识点：1、培训供供应商包包括咨询询人员、咨咨询公司司或研究究所。企企业通过过征询建建议书来来选拔能能够提供供培训服服务的咨咨询机构构和供应应商，它它提供了了评价咨咨询的一一整套规规范的标标准。2、企业为为节约成成本可通通过测试试和抽样样的方法法来考核核哪些人人属于培培训的目目标人选选3、选择培培训机构构，受设设计者对对资源依依据的选选择或对对重点选选择的影影响。有有三种基基本的资资源依据据被用来来作为进进行培训训机构选选择决策策的基础础：培训训内容；接受课课程培训训的学员员；企业业本身的的特点。4、选择培培训供应应商应考考虑的有有关问题题： 该公司在设设计和传传递培训训方面

34、有有多少和和哪些类类型的经经验； 该公司人员员构成及及对员工工的任职职资格要要求； 曾经开发过过的培训训项目或或拥有的的客户； 为其提供服服务的客客户提供供的参考考资料； 可说明所提提供的培培训项目目是卓有有成效的的证据； 该公司对本本行业、本本企业发发展状况况的了解解程度； 咨询合同中中提出的的服务、材材料和收收费等事事宜； 该供应商以以前的顾顾客及专专业组织织对其声声誉、服服务和经经验的评评价；二、培训课课程的设设置1、设置培培训课程程的基本本环节 课程定位：确定课课程的性性质和类类别 确定目标：明确课课程的目目标领域域和目标标层次 注重策略：充分注注意教者者的培训训观念与与学者的的学习风

35、风格 选择模式：优化教教学内容容，调动动教学资资源，遴遴选教学学方法 进行评价：检验目目标是否否达到。2、设置培培训课程程的原则则 符合企业和和学习者者的需求求； 符合成人学学习者的的认知规规律,这这是课程程设计的的主要原原则； 体现企业培培训功能能的基本本目标；3、课程模模块设计计：课程内容设设计；课课程教材材设计；教学模模式设计计；教学学活动设设计；课程实施设设计；课课程评估估设计4、培训课课程设计计的流程程前期的准备备工作；设定课课程目标标；收集集信息和和资料；课程模块设设计；课课程预演演；信息息反馈与与课程修修订课程实施是是整个课课程设计计过程中中的一个个实质性性的阶段段。三、教材的的

36、开发与与教师的的选配1、在培训训中所使使用的印印刷材料料有：工作任务表表、岗位位指南、学学员手册册、培训训者指南南、测样样试卷3、 在培训课程程设计中中教师能能力的高高低、教教师的能能力结构构、教师师的授课课技巧对对培训效效果起着着至关重重要的影影响。4、 培训教师有有两大来来源：来源类型优点缺点企业外部聘请选择范围大大，可获获取高质质量的培培训教师师资源；可带来来许多全全新的理理念；对对培训对对象具有有较大吸吸引力；可提高高培训档档次，引引起企业业重视；容易营营造氛围围，促进进培训效效果。企业与其之之间缺乏乏了解，加加大培训训风险；对企业业及其培培训对象象缺乏了了解，可可能降低低培训适适用性

37、；可能由由于缺乏乏实际工工作经验验，导致致“纸上谈谈兵”，成本本高；企业内部开发对各方面情情况比较较了解，更更加有针针对性，提提高效果果；与培培训对象象熟悉，保保证培训训中交流流的顺畅畅；培训训相对易易于控制制；内部部开发教教师资源源成本低低不易于树立立威望；可能影影响培训训对象的的参与态态度；内内部选择择范围较较小，不不易开发发出高质质量的教教师队伍伍；教师师看待问问题受环环境决定定，不易易上升到到新高度度第三节 培培训效果果评估一、培训效效果与培培训评估估的含义义培训评估是是指收集集培训成成果以衡衡量培训训是否有有效的过过程；培培训效果果是指企企业和受受训者从从培训当当中获得得的收益益。培

38、训评估技技术通过过培训效效果评估估指标及及评估体体系，对对培训是是否达到到预期目目标、培培训是否否具有成成效进行行检查与与评价。二、培训评评估使用用的成果果培训成果是是培训者者和企业业用来评评价培训训项目的的尺度，分分为认知知成果、技技能成果果、情感感成果、绩绩效成果果及投资资回报率率三、培训评评估的层层次在对培训项项目进行行评估时时，首先先应该考考虑的是是选取什什么样的的效标来来评价培培训效果果。1、反应评评估，测测量的是是受训者者对培训训的印象象或态度度。如，培培训是否否有价值值？员工工是否从从培训中中学习了了很多内内容？学学员是否否感受到到培训带带来的帮帮助？这这些数据据通常通通过问卷卷

39、调查、面面谈观察察、综合合面谈来来获得。2、学习评评估，主主要测量量学员通通过培训训学习了了多少内内容，常常用的方方法有测测试法、角角色扮演演法、模模拟练习习法等3、行为评评估，关关注的的的受训人人员行为为改变的的程度，这这个问题题就牵涉涉到培训训迁移的的问题。培培训后，受受训人员员在工作作中的行行为方式式有多大大程度的的提高？绩效考考核的结结果是否否较受训训前有所所提高？主要方方法有问问卷调查查法、行行为观察察法、访访谈法、绩绩效评估估法、任任务项目目法等。4、结果评评估，主主要从组组织绩效效方面来来考察培培训效果果。培训训后，企企业的业业绩是否否有明显显的好转转？主要要通过个个人与组组织绩

40、效效指标、成本效效益分析析、投资资回报率率、客户户与市场场调查等等指标来来考察。投资回报率率项目目净利润润/项目目成本1000四、培训评评估的一一般流程程一般说来，培培训评估估包括以以下六个个步骤：1、分析培培训需求求，暂定定评估目目标进培训需求求分析是是培训项项目设计计的第一一步，也也是培训训评估的的第一步步。在培培训项目目实施之之前，必必须把培培训评估估的目的的明确下下来。多多数情况况下，培培训评估估的实施施有助于于对培训训项目的的前景做做出决定定，重要要的是，培训评估的目的将影响数据收集的方法和所要收集的数据类型。2、建立培培训评估估数据库库进行培训评评估之前前，企业业必须将将培训前前后

41、发生生的数据据收集齐齐备，因因为培训训数据是是培训评评估的对对象。培培训的数数据按照照能否用用数字衡衡量的标标准可以以分为两两类：硬硬数据和和软数据据。硬数数据是对对改进情情况的主主要衡量量标准，以以比例的的形式出出现，是是一些易易于收集集的无可可争辩的的事实。这这是最需需要收集集的理想想数据。硬硬数据可可以分为为四大类类：产出出，质量量、成本本和时间间，几乎乎在所有有组织机机构中这这四类都都是具有有代表性性的业绩绩衡量标标准。有有时侯很很难找到到硬数据据，这时时，软数数据在评评估人力力资源开开发培训训项目时时就很有有意义。常常用的软软数据类类型可以以归纳为为六个部部分：工工作习惯惯、氛围围、

42、新技技能、发发展、满满意度和和主动性性。3、确定培培训评估估的层次次，选择择评估方方法4、调整培培训项目目基于对收集集到的信信息进行行认真分分析，人人力资源源开发部部门就可可以有针针对性地地调整培培训项目目。如果果培训项项目没有有什么效效果或是是存在问问题，人人力资源源开发人人员就要要对该项项目进行行调整或或考虑取取消该项项目。如如果评估估结果表表明，培培训项目目的某些些部分不不够有效效，例如如，内容容不适当当、授课课方式不不适当、对对工作没没有足够够的影响响或受训训人员本本身缺乏乏积极性性等，人人力资源源开发人人员就可可以有针针对性地地考虑对对这些部部分进行行重新设设计或调调整。5、沟通培培

43、训项目目结果一般来说，企企业中有有四种人人是必须须要得到到培训评评估结果果的。最最重要的的一种人人是人力力资源开开发人员员，他们们需要这这些信息息来改进进培训项项目。只只有在得得到反馈馈意见的的基础上上精益求求精，培培训项目目才能得得到提高高。管理理层是另另一个重重要的人人群，因因为他们们当中有有一些是是决策人人物，决决定着培培训项目目的未来来。评估估的基本本目的之之一就是是为妥善善地决策策提供基基础。应应该为继继续这种种努力投投入更多多的资金金吗?这这个项目目值得做做吗?应应该向管管理层沟沟通这些些问题及及其答案案。第三三个群体体是受训训人员，他他们应该该知道自自己的培培训效果果怎么样样，并

44、且且将自己己的业绩绩表现与与其他人人的业绩绩表现进进行比较较。这种种意见反反馈有助助于他们们继续努努力，也也有助于于将来参参加该培培训项目目学习的的人员不不断努力力。第四四个群体体是受训训人员的的直接经经理。五、撰写评评估报告告（一） 导言 说说明评估估实施背背景，介介绍评估估目的和和评估性性质，原原始培训训评估分分析，撰撰写者必必须说明明此评估估方案实实施前是是否有过过类似的评估估。如有有过，要要从中发发现缺陷陷或失误误。（二） 概述评估实实施的过过程 要交待待清楚评评估方案案的设计计方法、抽抽样及统统计方法法、资料料收集方方法和评评估所依依据的量量度指标标。（三） 阐明评估结结果（四） 解释、评论论评估结结果和提提供参考考意见（五） 附录 内容容包括收收集和分分析资料料用的图图表、问问卷、部部分原始始资料等等。（六） 报告提要 对报告告要点的的概括，旨旨在帮助助读者迅迅速掌握握优点。要要求简明明扼要。内内容上要要主次分分明、详详略得当当，构成成有机联联系的整体。