人力资源管理理念与规划56062.doc

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1、Evaluation Warning: The document was created with Spire.Doc for .NET. 人力资源管理理念与规划 人力资源流动比率 人力资源结结构分析析 人力资源规规划的内内容 人力资源规规划的目目的 人力资源规规划的流流程编制制 可供选择的的模式 人力资源规规划的考考评 过剩人力资资源的管管理人力资源管管理理念念与规划划一、指导导思想与与基本理理念1.以人为为本：（1）不仅仅要造就就有成就就的人才才个体，而而且应培培育人才才团队，发发挥人力力资源团团队规模模效应；（2）不仅仅要发挥挥人力资资源体力力劳动密密集型功功能，而而且更应应发挥人人才之

2、智智力密集集型功能能；（3）不仅仅要发挥挥人才自自身功能能，而且且要充分分利用与与其连带带的社会会关系网网络功能能；（4）不仅仅要利用用内脑、而而且要利利用外脑脑。2.企业通通过吸纳纳成熟型型人才、成成长型人人才，有有效拓宽宽利用社社会人才才渠道。3.企业开辟三个人才渠道：（1）立足区域，充分发挥本地人才的主渠道作用；（2）面向全国，吸纳高层次人才；（3）注重与国际接轨，寻找留学生或外籍管理者、专家的支持。4.在三个层面上开发人力资源：（1）企业高层形成职业精英团队；（2）企业内部实施全员培训；（3）企业外部正面影响客户、公众。5.用人原则：（1）知人：了解人、理解人、尊重人，不但知人之表，更

3、要知人之潜力；（2）容人：创造宽松环境，使人心情舒畅，不求全责备，允许改进自律；（3）用人：为每个员工提供施展才能的舞台，创造学习、发展、升迁的机会；（4）做人：以诚相待，与人为善，宽容人、体谅人，不搞内耗，敬业乐业、忠于职守，以公司为家，与公司共荣辱；6.持续开发人力资源，将人才作为取之不尽、用之不竭、具有倍增放大效应的资本；7.人尽其才，人人都是人才。8.公平竞争（1）不拘一格、机会均等、任人唯贤；（2）没有性别、籍贯、身体特征的偏见；（3）没有校友派系、出身门户之见；（4）没有领导个人用人偏好。9.人才个体生涯成长规划与企业人力资源发展目标相互匹配，员工与企业一同成长。10.保持企业一定

4、的员工流动性。（1）过于稳定，造成一潭死水，没有竞争压力；（2）流动过于频繁，造成队伍不稳、技术没有积累，反而流失。11.实施工作多样性和工作丰富性。打破员工岗位固定化和单一专长化模式，适时调换员工工作岗位和地点，或建立工作小组制，使职工做到一专多能或全能发展，保持员工工作热情、新鲜感和挑战性。12.建立员工正常晋升机制，使普通员工具有努力敬业而被提拔的权利和机会。13.大力开展制度化的合理化建议活动，从中发现、挖掘人才。14.对突破常规机制能够脱颖而出的尖子人才，要委以重任。二、人力资源规划1.首先对企业内部人力资源状况进行系统性清查。（1）对明显不合格人员予以调整；（2）运用“评价中心”或

5、其他测评技术对重点人员（或全体员工）进行评估；（3）对企业内部人力资源状况进行总体或分类统计。2.与其他战略、经营、财务规划协调。（1）根据企业每年经营、财务计划指标，结合企业现有员工状况，尤其是员工流动率，来测算年度人力资源总量和按工种、岗位、职务等分类的结构性指标；（2）提出年度须新增招募、压缩辞退、下岗分流、转岗调配的具体计划；（3）人力需求计划，应包括所需的数量、质量、人才素质要求。3.人力计划要一次规划、分期流动实行，并根据实际状况，经常性调整和进行动态评估，必要时建立高级或稀缺专业人才后备系统。4.企业实行员工总额控制。由企业一级定编，其原则为精简机构、节约用人、提高效率、一人多岗

6、；由各部门定员。人力资源流流动比率率所谓人力资资源的流流动与周周转，是是指企业业内部由由于员工工的各种种离职与与新进所所发生的的人力资资源变动动。人力力资源流流动率则则为一定定时期内内某种人人力资源源变动（离离职和新新进）与与员工总总数的比比率。它它是考察察企业组组织与员员工队伍伍是否稳稳定的重重要指标标。计算算人力资资源流动动率的常常用方法法有以下下三种：（1）人力资资源离职职率人力力资源离离职率是是以某一一单位时时间（如如以月为为单位）的的离职人人数，除除以工资资册的月月初月末末平均人人数然后后乘以1000%。以公公式表示示：离职职率=离职人人数*1000%工资册册平均人人数离职职人数包包

7、括辞职职、免职职、解职职人数，工工资册上上的平均均人数是是指月初初人数加加月末人人数然后后除以二二。离职职率可用用来测量量人力资资源的稳稳定程度度。之所所以离职职率常以以月为单单位，乃乃是由于于如果以以年度为为单位，就就要考虑虑季节与与周期变变动等因因素，故故较少采采用。（2）人力资资源新进进率（EmpployymenntRatte）。人人力资源源新进率率是新进进人员除除以工资资册平均均人数然然后乘以以1000%。用公公式表示示：新进进率=新进人人数*1000%工资册册平均人人数（3）净人力力资源流流动率（NettllaboorTurrnovverRaate）。净净人力资资源流动动率是补补充人

8、数数除以工工资册平平均人数数。所谓谓补充人人数是指指为补充充离职人人员所雇雇佣的人人数。用用公式表表示：净净流动率率=补充人人数*1000%工资册册平均人人数分析析净人力力资源流流动率时时，可与与离职率率和新进进率相比比较。对对于一个个成长发发展的企企业，一一般净人人力资源源流动率率等于离离职率；对于一一个紧缩缩的企业业，其净净流动率率等于新新进率；而处于于常态下下的企业业，其净净人力资资源流动动率、新新进率、离离职率三三者相同同。由于于人力资资源流动动率直接接影响到到组织的的稳定和和员工的的工作情情绪，必必须加以以严格控控制。若若流动率率过大，一一般表明明人事不不稳定，劳劳资关系系存在较较严

9、重的的问题，而而且导致致企业生生产效率率低，以以及增加加企业挑挑选，培培训新进进人员的的成本。若若流动率率过小，又又不利于于企业的的新陈代代谢，保保持企业业的活力力。但一一般蓝领领员工的的流动率率可以大大一些，白白领员工工的流动动率要小小一些为为好。人力资源结结构分析析人力资源规规划首先先要进行行人力资资源结构构分析。所所谓人力力资源结结构分析析也就是是对企业业现有人人力资源源的调查查和审核核，只有有对企业业现有人人力资源源有充分分的了解解和有效效的运用用，人力力资源的的各项计计划才有有意义。人人力资源源结构分分析主要要包括以以下几个个方面：（一）人力资资源数量量分析人人力资源源规划对对人力资

10、资源数量量的分析析，其重重点在于于探求现现有的人人力资源源数量是是否与企企业机构构的业务务量相匹匹配，也也就是检检查现有有的人力力资源配配量是否否符合一一个机构构在一定定业务量量内的标标准人力力资源配配置。在在人力资资源配置置标准的的方法运运用上，通通常有以以下几种种：1、动作时时间研究究。动作作时间研研究指对对一项操操作动作作需要多多少时间间，这个个时间包包括正常常作业、疲疲劳、延延误、工工作环境境配合、努努力等因因素。定定出一个个标准时时间，再再根据业业务量多多少，核核算出人人力的标标准。22、业务审审查。业业务审查查是测定定工作量量与计算算人力标标准的方方法，该该方法又又包括两两种：（1

11、）最佳判判断法。该该方法是是通过运运用各部部门主管管及人事事、策划划部门人人员的经经验，分分析出各各工作性性质所需需的工作作时间，在在判断出出人力标标准量。（2）经验法。该方法是根据完成某项生产、计划或任务所消耗的人事纪录，来研究分析每一部门的工作负荷，再利用统计学上的平均数、标准差等确定完成某项工作所需的人力标准。3、工作抽样。工作抽样又称工作抽查，是一种统计推论的方法。它是根据统计学的原理，以随机抽样的方法来测定一个部门在一定时间内，实际从事某项工作所占规定时间的百分率，以此百分率来测定人力通用的效率。该方法运用于无法以动作时间衡量的工作。4、相关与回归分析法。相关与回归分析法是利用统计学

12、的相关与回归原理来测量计算的，用于分析各单位的工作负荷与人力数量间的关系。有了人力标准的资料，就可以分析计算现有的人数是否合理。如不合理，应该加以调整，以消除忙闲不均的现象。（二）人员类别的分析通过对企业人员类别分析，可现实一个机构业务的重心所在。它包括以下两种方面的分析：1、工作功能分析。一个机构内人员的工作能力功能很多，归纳起来有四种：业务人员、技术人员、生产人员和管理人员。这四类人员的数量和配置代表了企业内部劳力市场的结构。有了这项人力结构分析的资料，就可研究各项功能影响该结构的因素，这些因素可能包括以下几个方面：企业处在何种产品或市场中，企业运用何种技能与工作方法，劳力市场的供应状况如

13、何等。2、工作性质分析。按工作性质来分，企业内部工作人员又可分为两类：直接人员和间接人员。这两类人员的配置，也随企业性质不同而有所不同。最近的研究发现，一些组织中的间接人员往往不合理的膨胀，该类人数的增加与组织业务量增长并无联系，这种现象被称为“帕金森定律”。（三）工作人员的素质人员素质分析就是分析现有工作人员的受教育的程度及所受的培训状况。一般而言，受教育与培训程度的高低可显示工作知识和工作能力的高低，任何企业都希望能提高工作人员的素质，以期望人员能对组织做出更大的贡献。但事实上，人员受教育程度与培训程度的高低，应以满足工作需要为前提。因而，为了达到适才适用的目的，人员素质必须和企业的工作现

14、状相匹配。管理层在提高人员素质的同时，也应该积极提高人员的工作效率，以人员创造工作，以工作发展人员，通过人与工作的发展，促进企业的壮大。人员素质分析中受教育与培训只是代表人员能力的一部分，一个企业及组织中，不难发现一部分人员的能力不足，而另外一部分人员则能力有余，未能充分利用，即能力及素质与工作的需求不匹配。其解决方法有以下几种：（1）变更职务的工作内容。减少某一职务、职位的工作内容及责任，而转由别的职务人员来承接。（2）改变及强化现职人员。运用培训或协助方式，来强化现职人员的工作能力。（3）更动现职人员的职位。如果上述两种方法仍无法达到期望时，表示现职人员不能胜任此职位，因此应予以调动。以上

15、三种解决方法究竟以选用何种为宜，事先需要考虑以下几个因素：（1）加强培训能否是当事人有所进步。如果加强培训可使能力不足的员工有所进步时，则没有必要采取更动人员的措施。（2）担任该职位可能的时间长度。如果某员工任该职位已届退休或轮调期满或组织结构更迭，则可采用临时性的调整。（3）是否情况紧急，非立即改善不可。如果该职务比较重要。足以影响组织目标的实施，则必须采取组织措施；否则应尽量不用组织措施解决。（4）是否影响组织士气。将某员工调职，是否会影响其他员工的情绪，是员工失去安全感，而有损组织的稳定。（5）有无适当的接替人选。如果短期内无法从内部或外部找到理想的接替人员，则应采取缓进的措施，以免损失

16、更大。（6）此职位与其它职位的相关性程度。如果此职位与上、下、平行多个其他职位的相关往来频度很高，则不应采取太突然的措施，以避免影响其他职位的效率和工作进展。（四）年龄结构分析分析员工的年龄结构，在总的方面可按年龄段进行，统计全公司人员的年龄分配情况，进而求出全公司的平均年龄。了解年龄结构，旨在了解下列情况。（1）组织人员是否年轻化还是日趋老化。（2）组织人员吸收新知识、新技术的能力。（3）组织人员工作的体能负荷。（4）工作职位或职务的性质与年龄大小的可能的匹配要求。（5）以上四项反应情况，均将影响组织内人员的工作效率和组织效能。企业的员工理想的年龄分配，应呈三角形金字塔为宜。顶端代表50岁以

17、上的高龄员工；中间部位次多，代表3550岁的中龄员工；而底部位人数最多，代表2035岁的低龄员工。（五）职位结构分析根据管理幅度原理，主管职位与非主管职位应有适当的比例。分析人力结构中主管职位与非主管职位，可以显示组织中管理幅度的大小，以及部门与层次的多少。如果一个组织中，主管职位太多，可能表示下列不当的结果：（1）组织结构不合理，管理控制幅度太狭窄，而且部门与层次太多。（2）显示工作程序繁杂，增加沟通协调的次数，浪费很多的时间，并容易导致误会和曲解。（3）由于本位主义，造成相互牵制，势必降低工作效率。（4）出现官僚作风，星辰官样文章。人力资源规规划的内内容所谓人力，可可分为三三个层次次：高层

18、层：包括括工商机机构的行行政主管管人员、工工程师、专专业技术术人员；中层：包括一一般技术术人员、监监工人员员、助理理人员等等；基层层：包括括领班、普普通工人人等。以以上三种种人员，高高层人员员的需求求相对较较少，但但人员的的培养最最为困难难。而中中层及基基层的人人力需求求较多。人人力资源源管理的的责任是是要设法法培养或或管理发发展等方方式，将将中层人人员培养养为高级级人员。因因此，人人力资源源规划常常常与发发展是相相提并论论的。人人力资源源规划包包括下列列内容：（一）预测未未来的组组织结构构一个组组织或企企业经常常随着外外部环境境的变化化而变化化，如全全球市场场的变化化，跨国国境应的的需要，生

19、生产技术术的突破破，生产产设备的的更新，生生产程序序的变更更，新产产品的问问世等。这这些变化化都将影影响整个个组织结结构，即即组织结结构必须须去适应应企业经经营策略略的变化化。而经经营策略略的变化化又因环环境变化化而产生生。而组组织结构构的变化化必然牵牵涉到人人力资源源的配置置。因此此，对未未来组织织结构的的预测评评估应列列为第一一步。（二二）制定人人力供求求平衡计计划该计计划应考考虑以下下三点：（1）因业务务发展、转转变或技技术装备备更新所所需增加加的人员员数量及及其层次次。（2）因员工工变动所所需补充充的人员员数量及及其层次次，这种种变化包包括退休休、辞职职、伤残残、调职职、解雇雇等。（3

20、）因内部部成员升升迁而发发生的人人力结构构变化。（三）制定人力资源征聘补充计划征聘原则包括：（1）内部提升或向外征聘以何者为先？（2）外聘选用何种方式？（3）外聘所选用的人力来源如何？有无困难？如何解决？（4）如果是内部提升或调动，其方向与层次如何？（四）制定人员培训计划人员培训计划的目的是为了培养人才，它包括两方面：对内遴选现有员工，加强对员工进行产品专业知识及工作技能培训；对外应积极猎取社会上少量的且未来极需的人才，以避免企业中这种人才的缺乏。至于人员的培训内容，可包括：（1）第二专长培训：以利于企业弹性运用人力。（2）提高素质培训：以帮助员工树立正确的观念及提高办事能力，使之能担当更重要

21、的工作任务。（3）在职培训：适应社会进步要求，以增进现有工作效率。（4）高层主管培训：进行管理能力、管理技术、分析方法、逻辑观念及决策判断能力方面的培训。（五）人力使用计划人力规划不仅要满足未来人力的需要，更应该对现有人力做充分的运用。人力运用涵盖的范围很广，而其关键在于“人”与“事”的圆满配合，使事得其人，人尽其才。人力使用包括下面几项：（1）职位功能及职位重组；（2）工作指派及调整；（3）升职及选调；（4）职务丰富化；（5）人力检查及调节。人力资源规规划的目目的（一）规规划人力力发展人人力发展展包括人人力预测测、人力力增补及及人员培培训，这这三者紧紧密联系系，不可可分割。人人力资源源规划一

22、一方面对对目前人人力现状状予以分分析，以以了解人人事动态态；另一一方面，对对未来人人力需求求做一些些预测，以以便对企企业人力力的增减减进行通通盘考虑虑，再据据以制定定人员增增补和培培训计划划。所以以，人力力资源规规划是人人力发展展的基础础。（二二）促使人人力资源源的合理理运用只只有少数数企业其其人力的的配置完完全符合合理想的的状况。在在相当多多的企业业中，其其中一些些人的工工作负荷荷过重，而而另一些些人则工工作过于于轻松；也许有有一些人人的能力力有限，而而另一些些人则感感到能力力有余，未未能充分分利用。人人力资源源规划可可改善人人力分配配的不平平衡状况况，进而而谋求合合理化，以以使人力力资源能

23、能配合组组织的发发展需要要。（三三）配合组组织发展展的需要要任何组组织的特特性，都都是不断断的追求求生存和和发展，而而生存和和发展的的主要因因素是人人力资源源的获得得与运用用。也就就是如何何适时、适适量及适适质的使使组织获获得所需需的各类类人力资资源。由由于现代代科学技技术日新新月异，社社会环境境变化多多端，如如何针对对这些多多变的因因素，配配合组织织发展目目标，对对人力资资源恰当当规划甚甚为重要要。（四四）降低用用人成本本影响企企业结构构用人数数目的因因素很多多，如业业务、技技术革新新、机器器设备、组组织工作作制度、工工作人员员的能力力等。人人力资源源规划可可对现有有的人力力结构作作一些分分

24、析，并并找出影影响人力力资源有有效运用用的瓶颈颈，试人人力资源源效能充充分发挥挥，降低低人力资资源在成成本中所所占的比比率。人力资源规规划的流流程编制制一个企业必必须根据据企业的的整体发发展战略略目标和和任务来来制定其其本身的的人力资资源计划划。一般般来说，一一个企业业组织的的人力资资源计划划的编制制要经过过五个步步骤，如如图“人力资资源计划划编制步步骤示意意图”所示。一、预测测和规划划本组织织未来人人力资源源的供给给状况通通过对本本组织内内部现有有各种人人力资源源的认真真测算，并并对照本本组织在在某一定定时期内内人员流流动的情情况，即即可预测测出本组组织在未未来某一一时期里里可能提提供的各各

25、种人力力资源状状况。对本组组织内现现有的各各种人力力资源进进行测算算。包括括各种人人员的年年龄、性性别，工工作简历历和教育育、技能能等方面面的资料料；目前前本组织织内各个个工作岗岗位所需需要的知知识和技技能以及及各个时时期中人人员变动动的情况况；雇员员的潜力力、个人人发展目目标以及及工作兴兴趣爱好好等方面面的情况况；有关关职工技技能包括其其技术、知知识、受受教育、经经验、发发明、创创造以及及发表的的学术论论文或所所获专利利等方面面的信息息资料。分析组织内人力资源流动的情况。一个企业组织中现有职工的流动就可能有这样几种情况：第一，滞留在原来的工作岗位上；第二，平行岗位的流动；第三，在组织内的提升

26、或降职更动；第四，辞职或被开除出本组织（流出）；第五，退休、工伤或病故。目前，国内外企业组织对本组织人力资源供给方面进行预测的方法主要有两种。（）根据本组织各部门的管理人员以往有关工作岗位上输入和调出信息以及在本单位内工作更动的情况进行预测性测算，这样，人力资源计划人员就可预测出组织内现有或未来某一时期内可提供的各种人员的数量。这种方法适用于相对稳定的环境或短期性的预测。（）采用随机网络模式方法。见相关词条。二、对人力资源的需求进行预测经过第一步对本组织员工在未来某一时期内人力资源供给方面预测规划的基础上，接着就要根据组织的战略目标来预测本组织在未来某一时期对各种人力资源的需求，对人力资源需求

27、的预测和规划可以根据时间的跨度而相应地采用不同的预测方法。三、进行人力资源供需方面的分析比较人力资源计划编制的第三步是把本组织人力资源需求的预测数与在同期内组织本身仍可供给的人力资源数进行对比分析。从比较分析中则可测算出对各类人员的所需数。在进行本企业组织在未来某一时期内可提供的人员和相应所需人员的对比分析时，不但可测算出某一时期内人员的短缺或过剩情况，还可以具体地了解到某一具体岗位上员工余缺的情况，从而可以测出需要具有哪一方面的知识、技术档次方面的人，这样就可有针对性地物色或培训，并为组织制定有关人力资源相应的政策和措施提供了依据。四、制定有关人力资源供需方面的政策和措施在经过人力资源供给测

28、算和需求预测比较的基础上，组织即应制定相应的政策和措施，并将有关的政策和措施呈交最高管理层审批。制定解决人力资源需求的政策与措施。解决人员短缺的政策和措施有：（）培训本组织职工，对受过培训的员工据情况择优提升补缺并相应提高其工资等待遇；（）进行平行性岗位调动，适当进行岗位培训；（）延长员工工作时间或增加工作负荷量，给予超时超工作负荷的奖励；（）重新设计工作以提高员工的工作效率；（）雇用全日制临时工或非全日制临时工；（）改进技术或进行超前生产；（）制定招聘政策，向组织外进行招聘；（）采用正确的政策和措施调动现有员工的积极性。制定解决内部资源过剩的办法与措施。解决人力资源过剩的一般策略有：（）永久

29、性地裁减或辞退职工；（）关闭一些不盈利的分厂或车间，或临时性关闭；（）进行提前退休；（）通过人力消耗缩减人员（劳动力转移）；（）重新培训，调往新的岗位，或适当储备一些人员；（）减少工作时间（随之亦减少相应工资）；（）由两个或两个以上人员分担一个工作岗位，并相应地减少工资。可供选择的的模式在一个组织织中，可可能存在在四种基基本的人人力资源源流动模模式。这这些模式式中的每每一种对对雇员的的福利、组组织的有有效性以以及公司司在社会会中的地地位都有有不同的的影响。四四种流动动的模式式类型是是：终生雇雇佣制。通通常情况况是，人人们在组组织的底底层进入入，在其其职业生生涯中都都与组织织呆在一一起。对对不同

30、的的雇员群群体，底底层的定定义可能能不同。蓝蓝领雇员员进入公公司中最最下层的的职位分分类，而而毕业生生被雇佣佣则是直直接进入入空缺职职位。上或出出制。雇雇员从底底层进入入，按预预定的轨轨道在组组织中升升上去，直直到他们们达到上上层，此此时他们们会被给给予组织织完全的的合伙人人的地位位。如果果在此上上升道路路的任何何级别上上不能被被提升，或或者不能能到达最最高级别别，通常常意味着着此人必必须离开开。该体体系在其其底层有有较高的的离职率率，在上上层则相相对稳定定。八家家大的会会计师公公司、法法律公司司、一些些管理咨咨询公司司以及大大学的企企业是该该类型的的例子。不稳定进出制。雇员可能会在组织中的任

31、何一个层次进入，这依赖于组织的需要。并且，在其职业生涯中，因为经济周期、表现不佳或是与新的管理层不配合等原因，可能在任何层次和时间被要求离开。但雇拥合同在一定期限内有效，以保证个人有一定的稳定性。这种类型的体系多见于业绩被认为是个人的函数（而非群体的）以及环境高度可变（通常由个人不能控制的外部原因引起）的产业中。娱乐业（体育队伍和网络电视）和许多零售组织就是例子。混合式。只有很少的公司是完全依照上述模式之一的。多数公司会以一种模式为主，而辅助以其他模式。流动模式还会随着组织的生命周期而改变。在许多情况下，组织对人力资源流动模式的选择受以下一些因素的影响：一系列相关联的管理层的态度和价值观；组织

32、所处的运营经济环境；立法的强制；最后，流动模式的塑造也可能由公司创立者的哲学所决定。人力资源规规划的考考评人人力资源源规划是是人力资资源管理理工作的的关键性性部分。如如果规划划制定得得很糟糕糕，企业业就可能能或缺少少足够的的员工，或或者反过过来，由由于人员员过多而而不得不不大量的的裁员，总总之企业业会由此此遭受到到各种人人员配置置问题的的困扰。如如果人力力资源管管理规划划制定得得很好，就就会获得得以下方方面的受受益：（1）高层管管理者可可以更多多的了解解经营决决策中与与人力资资源有关关的问题题，加深深对人力力资源管管理的重重要性的的认识。（2）管理层可在人力资源费用变得难以控制或过渡花费之前，

33、采取措施来防止各种失调，并由此使劳动力成本得以降低。（3）由于在实际雇用员工前，已经预计或确定了各种人员的需要，企业就可以有充裕的时间来发现人才。（4）在未来的发展计划中，能够有更多的机会来雇用妇女和少数群体成员。（5）经理们的培养工作可以得到更好的规划。各种结果只要可以衡量，都可以做考评人力资源规划绩效的依据。评价方法之一，是将某个时点的计划需求水平与届时该时点上的实际需求进行对比。显然，对于成功的人力资源规划的最有说服力的证据，是在一个较长的时期内，企业的人力资源状况始终与经营需求基本保持一致。过剩人力资资源的管管理（一）人员员压缩880年代开开始了企企业减员员的趋势势，90年代这这一趋势

34、势仍在继继续。减减员使得得一个企企业的劳劳动力规规模逐渐渐减小。另另一个造造成企业业减员的的原因是是为了与与国外企企业竞争争的而产产生的降降低成本本的需要要。迅速速减员的的方法由由多种，自自然减员员、提前前退休和和暂时解解雇是最最常用的的方法。1、自然减员和雇用冻结当那些辞职、死亡和退休的人员未被新的员工接替时，就产生了自然减员。这种减员方法使得无人被解雇，但剩下的员工却须在人员减少的情况下承担同样的工作负荷。不过，除非人员流动通常较大，否则自然减员对较少员工数量的作用通常比较有限。因此，企业往往采取其他许多方法更受员工们的欢迎，从而成为企业用于建员的首选方法。2、提前退休赎买提前退休赎买是企

35、业促进年高的员工早些离开企业的一种手段。为提供刺激、企业给予这类员工额外的报酬、以使他们在养老金和社会保险生效之前，不致在经济上损失太大。这种自愿性终止就业措施，或者说赎买，是用金钱上的刺激来引导员工的。企业和员工的普遍的认为，在企业不欲或难以采取暂时解雇和正式裁员的情况下，赎买方法不失为企业人员压缩的有效措施之一。3、暂时解雇暂时解雇指企业使部分员工处于没有报酬的离职下岗状态，如果企业的经营有了改善，那么员工就可以重新回企业工作。当企业暂时处于不景气状态时，暂时解雇不失为一个适当的减员策略。不过，对减员解雇也必须进行细致的规划。在这方面，经理人员必须考虑下列问题：（1）如何确定谁应当被暂时解

36、雇（依据资历、工作表现还是其他）？（2）如果不需要同时将下岗的员工全部召回时，企业应怎样确定召回方案？（3）是否为暂时被解雇的员工提供某些福利？（4）如果被暂时解雇的员工接受了其他供组哦，是否意味着他们自动放弃了重返企业的权利？从法律的角度来看，公司并没有义务为暂时被解雇的员工提供财力上的照顾，但许多公司还是这样做了。在企业提供离职金的情况下，最通常的方案是每工作一年补偿一个周的工资。大的表现得更为慷慨一些。但对遭到临时解雇的员工来说，如果失去了医疗保健福利，问题就比较严重。（二）新职介绍服务新职介绍服务是企业为解雇员工提供支持和帮助的一系列服务。这些服务主要提供给那些因工厂关闭或部门撤销而失去工作的员工。新职介绍服务通常包括有针对性的职业咨询、简历的准备和打印服务、面试安排、介绍和推荐等。