薪酬体系设计的步骤与内容37141.docx

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1、第一章 引言薪酬体系设设计概要一、 薪酬体系的的目的：薪酬体系是是组织的人人力资源管管理整个系系统的一个个子系统。它它向员工传传达了在组组织中什么么是有价值值的，并且且为向员工工支付报酬酬建立起了了政策和程程序。一个个设计良好好的薪酬体体系直接与与组织的战战略规划相相联系，从从而使员工工能够把他他们的努力力和行为集集中到帮助助组织在市市场中竞争争和生存的的方向上去去。薪酬体体系的设计计应该补充充和增强其其他人力资资源管理系系统的作用用，如人员员选拔、培培训和绩效效评价等。在一个设计计良好的薪薪酬体系中中，员工会会感觉到，相相对于同一一组织中从从事相同工工作的其他他员工，相相对于组织织中从事不不

2、同工作的的其他员工工，相对于于其他组织织中从事类类似工作的的人而言，自自己的工作作获得了适适当的薪酬酬。比如，一一个书记员员会将自己己的薪资与与行政助理理、会计等等同一组织织中的其他他工作的薪薪资进行比比较。如果果她认为相相对于组织织中的其他他工作，自自己的工作作获得了公公平的薪酬酬（即对组组织越重要要的工作获获得的报酬酬也越多，组组织需要越越少、越不不重要的工工作获得的的报酬也越越少），她她就感到了了内部公平平性。她也也可能将自自己的薪酬酬与其他组组织中的书书记员相比比较。如果果她认为相相对于其他他组织中的的类似工作作而言，自自己的薪酬酬也是公平平的话，她她就感到了了外部公平平性。她还还有可

3、能将将自己的薪薪酬与同一一组织中的的其他书记记员进行比比较。如果果她认为相相对于组织织中的其他他书记员，自自己的薪酬酬也是合理理的，那么么，她就感感到了个体体公平性（individual equity）。一个组织越是能够建立起面向员工的内部公平、外部公平和个体公平的条件，她就越是能够有效地吸引、激励和保留她所需要的员工，来实现组织的目标。薪酬体系设设计是具有有挑战性的的，它既是是一门科学学，同时也也是一门艺艺术。薪酬酬体系设计计与管理应应该被看作作是一个动动态的过程程，这是因因为组织的的内外部环环境会以一一种不可预预见的方式式发生变化化。因此，一一个有效的的薪酬体系系不应是僵僵化和死板板的，而

4、应应该根据需需要随时进进行监控和和调整。本本书将会帮帮助你获得得一个不断断优化和不不断改进的的薪酬体系系。保持薪薪酬设计的的不断改进进是一个持持续的过程程。二、 薪酬体系的的组成部分分：许多员工都都把他们的的薪酬看作作是他们所所获得的能能够实际能能够带回家家的货币的的数量。但但是，在设设计薪酬体体系时，把把薪酬看作作是“总体薪酬酬”的概念是是十分必要要的。总体体薪酬不仅仅包括基础础工资，还还包括各种种附加的报报酬（例如如：夜班工工资（shhift diffferenntialls）、生生活成本加加薪、晋升升加薪等）、绩绩效工资/奖金和额额外的福利利。基础工资+津贴+绩效工资资+额外福利利=总体

5、薪酬酬薪酬体系的的基础是基基础工资，它它体现了工工作对于组组织的价值值，并与外外部市场上上这一工作作的价值相相一致。因因为这两种种价值有时时会相互冲冲突，所以以，薪酬体体系设计者者常常要在在内部公平平性和外部部公平性之之间做出艰艰难的抉择择。从事相相同工作的的不同员工工常常会因因为其知识识、技能、能能力、资历历和业绩的的不同，在在基础工资资上往往会会存在着差差异。因此此，新员工工所获得的的基础工资资比从事相相同工作的的经验丰富富的老员工工要低。工工资范围的的建立就是是为了向从从事同一工工作或同一一组工作的的不同员工工提供基础础工资的上上限和下限限。工资范范围体现了了一个工作作或者一组组工作对于

6、于组织的最最大价值和和最小价值值。津贴是在基基础工资之之外的工资资差别，它它反映了与与绩效无关关的因素。例例如，夜班班工资给予予那些在车车间里进行行夜班工作作的员工，与与他们之间间的绩效差差异无关。这这种工资差差别反映了了令人不快快的工作时时间所带来来的额外的的困难或痛痛苦。生活活成本加薪薪反映了组组织期望通通过调整员员工工资来来防止通货货膨胀对工工资的购买买力造成的的冲击。因因此，这一一部分工资资给予所有有员工而不不反映工作作或员工绩绩效的差异异。绩效工资是是对基础工工资的增加加部分，以以反映不同同员工或不不同群体之之间的绩效效水平的差差异。它与与任何一种种奖金计划划之间的差差异在于，奖奖金

7、计划不不会变成基基础工资的的一部分而而造成基础础工资的持持续增加。额外的福利利（也称为为间接福利利）是对工工资的附加加部分，但但常常并不不反映在员员工所获得得的直接薪薪酬之中。但但员工在对对总体薪酬酬的公平性性进行评价价时，福利利常常被估估价过低。一一些公司努努力地使其其员工认识识到他们所所获得的总总体薪酬（既既包括直接接薪酬，也也包括间接接薪酬）的的真实价值值，其原因因就在这里里。本书将把主主要部分放放在开发基基本工资的的工资结构构之上。本本章的其余余部分和后后面的章节节将反映出出这一点。津津贴、绩效效工资和福福利完成了了对总体薪薪酬体系的的开发，并并在不同的的组织和不不同的行业业中有很大大

8、的差异。为为了学习薪薪酬体系设设计的原则则，我们选选择了把主主要的精力力集中在基基础工资体体系的结构构之上。一一旦基础工工资的结构构建立起来来之后，适适用于组织织特殊需要要的更加复复杂的体系系也能够建建立起来。因因此，精通通了基本的的薪酬设计计原则的学学生能够继继续建立更更加复杂的的薪酬体系系。以知识或技技能为基础础的工资体体系怎么样样呢？当这这种薪酬体体系变得越越来越流行行，并适合合于某些特特殊环境时时，在美国国的组织中中，它们仍仍然很少被被采用。因因此，我们们把精力集集中在美国国最为普遍遍的、传统统的以工作作为基础的的薪酬体系系设计所要要考虑的因因素之上。在在附加的案案例中，我我们将致力力

9、于研究以以知识或技技能为基础础的薪酬体体系设计的的相关问题题。但是，我我们感到，在在学习其他他不常用的的薪酬体系系设计方法法之前，先先理解传统统的、以工工作为基础础的薪酬体体系设计是是十分重要要的。三、典型的的薪酬体系系设计的步步骤：下面是对创创建一个薪薪酬体系所所包括的步步骤的描述述。为了说说明的方便便，我们采采取连续的的方式来描描述这些步步骤，但其其中一些步步骤可能是是同时展开开的。一些些已经完成成的步骤也也可能需要要根据后来来的决策结结果进行修修正。本书书与“JOBEEVAL”软件向你你提供了系系统化的薪薪酬体系设设计的方法法。步骤一：工工作评价。工作评价是薪酬体系设计的起点。工作评价的

10、目的是决定出每一工作相对于同一组织中其他工作而言，对组织的相对价值的大小。工作评价过程的结果是得到一个工作等级从组织中具有最高价值的工作到最低价值的工作的一个严格的等级排序。工作评价的计点法不仅可以确认工作之间的等级次序，而且还能提供每个工作的量化的价值，从而为薪酬体系设计者提供了工作之间的相对价值差距的数据。例如，初级会计工作被评价为230点，而初级记账工作只被评价为185点，那么，初级会计工作对组织的价值就被认为比初级记账工作的价值要高。但是，记账工作评价的点值和会计工作十分接近。出于实际应用的目的，这两个工作可能被归入同一工资等级中。工资等级被定义为从最低到最高的工作评价点值。在这个例子

11、中，被评价为150点到250点的工作都被分到同一个工资等级中。每一个工资等级最终又被分配给一个工资范围（最高工资到最低工资）。我们选择工工作评价的的计点法作作为薪酬体体系设计的的起点，主主要基于以以下几个方方面的原因因。第一，它它是在美国国最为通用用的工作评评价方法。第第二，经过过数十年的的研究，它它已经建立立起了一套套有效度和和信度的评评价系统。第第三，在各各种工作评评价方法中中，计点法法能最好地地解释评价价工作的内内在价值的的逻辑。通通过学习这这种方法，你你能够很容容易精通其其他的适用用于不同条条件的工作作评价方法法。并且，计计点法对于于通过薪资资调查数据据的引入将将内部市场场与外部市市场

12、联系起起来有着特特别的用处处。步骤二：工工资调查分分析。工资资调查分析析是薪酬体体系设计的的第二步。其其目的是决决定在相关关的产品市市场和劳动动力市场上上，其他组组织对类似似的工作支支付了多少少工资。这这一分析的的结果是得得出工资政政策线。它它表达了工工作评价点点值（内部部的工作价价值）和市市场工资（外外部的工作作价值）之之间的简单单的线性关关系。一旦工作等等级建立起起来以后，下下一步就是是要确定关关键工作。关关键工作就就是组织中中能够直接接与外部市市场工作进进行比较的的工作。这这些工作的的内容是相相对稳定的的，与其他他组织中的的工作是类类似的。并并且能够被被准确的进进行界定。通通常的方式式是

13、在工作作等级的上上层、中层层和下层各各选取几个个关键工作作。在关键工作作确定以后后，下一步步就是要获获取这些关关键工作的的工资调查查的数据。一一个组织可可以建立和和管理自己己的工资调调查系统，也也可以获取取外部的公公共数据资资源，还可可以从咨询询公司或其其他卖主那那里购买数数据。事实实上，大多多数组织都都是从多种种来源获取取工资调查查数据的。无无论这些数数据是来源源于组织自自己的工资资调查，还还是从商业业卖主那里里购买的，薪薪酬体系设设计者都必必须注意调调查的对象象是哪些组组织。工资资调查的数数据要对组组织有用，它它就必须是是来自于以以下几种组组织：（11）雇佣具具有与本组组织相同或或相似技能

14、能的员工的的组织；（22）在员工工的工作流流动的区域域内的组织织；（3）在在相同或相相似的行业业中的组织织。进行工工资调查必必须考虑的的其他问题题将在后面面的章节中中进行进一一步的讨论论。典型的工资资调查包括括：参加调调查的组织织（如：规规模大小、员员工数量、所所在行业等等）以及支支付给要调调查的每一一工作的直直接和间接接薪酬的信信息。因为为一些组织织可能提供供较低的基基础工资和和较高的福福利，另外外一些组织织则提供较较高的基础础工资和较较低的福利利，所以，只只有在考虑虑总体薪酬酬时，不同同组织的工工资比较才才有意义。工工资范围通通常用来反反映出每一一工作的最最高、最低低和平均（中中点）工资资

15、。数据常常常要被进进行总结，从而使薪薪酬体系设设计者能够够确认每一一关键工作作的市场流流行工资率率。这一市市场工资率率可以作为为建立工资资政策线的的参考依据据，以满足足某一特殊殊组织的需需要。一旦确定了了每一关键键工作的市市场工资率率以后，常常常通过在在一副图的的X轴上标标出工作评评价点值，在在Y轴上标标出其市场场工资数据据，来建立立这些数据据的直观表表达形式。这这种被称为为散点图的的图表，表表达了工作作评价点值值与市场工工资率之间间的关系。工工作评价点点值高的工工作往往市市场工资率率也较高，尽尽管这并不不适用于每每一个点。第第三章将讨讨论当出现现反常关系系的情况时时，对薪酬酬设计所带带来的挑

16、战战。因为关键工工作仅仅代代表了组织织的所有工工作结构的的一个子集集，所以有有必要去确确认其他的的非关键工工作的市场场流行工资资率。其目目的是为那那些没有明明确的市场场等价工作作的工作建建立起市场场流行工资资率。从数数学的角度度来看，可可以用对关关键工作的的工资调查查数据计算算出回归方方程，使薪薪酬体系设设计者能够够在以工作作评价点值值来表达的的内部工作作价值和以以市场工资资率来表达达的外部工工作价值之之间建立起起联系。结结果是得到到工资线对工作作评价点值值和工资之之间的关系系的线性表表达。市场场工资线描描述了竞争争者为类似似工作支付付的典型工工资是多少少。并且还还可以推断断那些在工工资调查中

17、中没有涵盖盖到的工作作。图表111给出了了散点图、回回归方程和和推出的市市场工资线线。在对工资结结构作出决决策之前,常需要对对市场工资资线作出以以下几个方方面的调整整。第一，因因为市场工工资数据常常常是在它它收集几个个月以后，我我们才能得得到并加以以总结，所以以，这些数数据需要进进行时间上上的推断。就就是说，因因为这些数数据反映的的是组织在在过去的一一个时点上上，给员工工支付的报报酬，所以以我们需要要根据他们们来推断最最近的情况况，从而使使数据有意意义。对于于数据的这这种调整需需要根据数数据收集日日期之后的的工资水平平的变化和和生活成本本的提高（如如通货膨胀胀）来作出出。当通货货膨胀或者者工资

18、水平平增长较高高时，调整整就会较大大。当通货货膨胀或者者工资水平平增长较低低时，调整整就会较小小。薪酬体体系设计者者常使用工工资水平和和生活成本本在过去的的变化来对对所需要作作出的调整整进行判断断。第二，因因为薪酬体体系可能要要直到未来来的某天才才会实施，所所以，必须须对市场工工资线进行行一个额外外的调整，使使之与到薪薪酬体系实实施之日时时的生活成成本和工资资水平的变变化相一致致。因此，薪薪酬设计者者必须根据据信息作出出判断，来来预测可能能的工资水水平和生活活成本的变变化。在对市场工工资线作出出了调整之之后，还必必须作出另另外的调整整来反映组组织独特的的工资政策策。反映组组织独特的的工资政策策

19、需要各种种不同的调调整（如：组织相对对于竞争对对手是希望望采取匹配配型、领先先型、或者者拖后型的的工资政策策？）。以以上描述的的对于市场场工资线的的调整，将将产生组织织自己的工工资政策线线，以反映映组织的薪薪酬体系的的竞争地位位。随着工资政政策线的建建立，组织织就开发出出了一套关关于工作评评价点值与与工资之间间的简单的的线性关系系。虽然，一一些组织使使用回归方方程来为每每一工作决决定一个唯唯一的工资资率，但更更多的组织织则是用它它来将一个个具体的点点值范围内内的工作进进行归类（如如：将所有有150点点到3000点之间的的工作分为为一等）。分分出的这些些类别称为为工资等级级，它们形形成了建立立工

20、资结构构的基础。这这种工资等等级是组织织的管理创创新，它使使组织能够够高效和公公平地管理理每个员工工的工资率率。步骤三：工工资结构设设计。薪酬酬体系设计计的第三步步可被看作作使整个薪薪酬体系设设计的建筑筑方面。这这一步的目目的是为员员工个体的的薪资分配配建立具体体的管理政政策。这一一步的成果果是得到一一个工资结结构，来决决定组织中中每一工作作的工资和和工资调整整技术的筐筐架。设计工资结结构的起点点是将相近近点值的工工作从逻辑辑上进行分分组。因为为是将相近近但却有不不同点值的的工作分为为一组，所所以必须十十分谨慎地地保持其内内部公平性性。如果建建立工资等等级的点值值范围太大大，点值范范围上层工工

21、作的员工工就会感到到他们的工工作价值被被低估了。如如果建立工工资等级的的点值范围围太小，虽虽然可能实实现内部公公平，但其其代价是管管理的低效效率。我们们的目标是是要在内部部公平性和和管理效率率之间取得得平衡。当建立工资资等级的点点值范围确确定之后，下下一步就是是要为每一一等级建立立工资范围围。工资范范围的建立立将依靠事事先已确定定的每一工工资等级的的市场工资资。市场工工资决定了了工资范围围的中点。市市场工资则则根据事先先作出的工工资政策线线来得出。工工资政策线线代表了组组织与市场场工资率有有关的薪酬酬战略（领领先型、拖拖后型或匹匹配型）。通通过工资政政策线的回回归方程可可能计算出出处于每一一工

22、资等级级中部的工工作的“预测工资资率”（preddicteed paay）。这这一“预测工资资率”就成了这这一工资范范围的中点点。为了理解这这一过程，我我们不妨考考虑将0150点点之间的工工作作为一一个工资等等级。在这这一工资等等级中点的的工作将是是75点。使使用回归方方程，我们们发现工资资政策线预预测这一工工作的工资资应为155，5000美元。这这一工资是是与组织的的薪酬战略略相一致的的。同样的的程序可以以用来建立立工资结构构中的其他他工资等级级的中点工工资。在找到中点点工资之后后，工资范范围的决策策将依赖于于关于这一一中点值的的适当的“范围”或“带宽”的选择。被被选择的“范围”将应用于于这

23、一中点点值，以计计算这一工工资等级中中的每一项项工作所能能获得的最最高工资和和最低工资资。下面的的等式将被被用来推算算最高工资资和最低工工资。工资范围=（最高工工资最低工资资）/最低低工资最低工资=中点工资资/（1+1/2*工资范围围）最高工资=最低工资资*（1+工资范围围）例如：如果果某一工资资等级的中中点处的工工作的工资资为15，5500美元元，工资范范围为300%，那么么这一工资资等级中的的最低工资资为134478.226美元，最最高工资为为175221.744美元（最最高工资=最低工资资*（1+0.300）。（大大多数组织织通常采用用最低工资资为134480美元元，最高工工资为1775

24、20美美元）。工工资结构的的例子见图图表12。虽然建立工工资范围有有一拇指定定律，但是是为建立有有效的工资资体系必须须进行谨慎慎的判断。就就像在电脑脑上进行模模拟建筑设设计的建筑筑师一样，在在看到设计计的作品出出现在屏幕幕上时，还还需要再进进行修改。所所以，薪酬酬体系设计计者还必须须对最初的的设计进行行修改和调调整。邻近近的工资等等级之间的的工资范围围还常常会会相互重叠叠，但设计计者能够决决定出现重重叠的部分分有多大。我我们必须考考虑到在邻邻近的工资资等级之间间（甚至不不邻近的工工资等级之之间）相互互重叠的部部分的大小小向员工传传递了什么么样的信息息。这些决决策将会使使薪酬体系系的激励功功能增

25、强或或减弱。这这些决策和和它们的结结果将在第第四章进行行进一步的的讨论。最终的工资资结构设计计是为组织织中员工个个体的工资资率的决策策和管理提提供一个框框架。同一一工资等级级中的员工工个体的工工资率受到到多种因素素的影响。例例如，大多多数新员工工往往只能能得到工资资范围底部部附近的工工资率，然然而，一些些新员工将将会凭借其其过人的知知识、技能能、能力或或经验获得得高于最低低工资的工工资率。随随着时间的的推移，员员工将会由由于其资历历或业绩（或或二者的结结合）而获获得工资的的增长。通通常，员工工工资的增增长从这一一工资等级级的最低工工资率开始始。在员工工结束了试试用期之后后，他的工工资就增长长到

26、了工资资范围的中中点工资。在在这一点以以后的增长长将会根据据其工作业业绩作出。一一个高绩效效的员工将将会由于其其绩效获得得一段时间间的工资增增长，直到到达到其工工资等级的的顶点。在在这一点上上，如果没没晋升到更更高的工资资等级，将将不再获得得工资的增增长。就如在前面面的例子中中能够看到到的一样，工工资结构必必须与组织织希望鼓励励的员工职职业生涯管管理系统保保持一致。职职业生涯计计划、工作作任命系统统和其他的的人力资源源管理活动动都会受到到工资结构构的强烈影影响，结果果是，工资资结构在其其他的人力力资源管理理活动上的的错误考虑虑，将会导导致员工得得到关于组组织所期望望的行为的的混杂的信信息。一旦

27、工资结结构被确定定之后，下下一步就是是要对其进进行实施。为为了获得最最高的效率率，产生最最少的问题题，必须对对其进行仔仔细地计划划。因为薪薪酬体系常常常直接与与组织的财财务计划和和预算系统统相联系，所所以其实施施中的许多多问题必须须在组织的的财务计划划的循环中中来加以考考虑。薪酬酬设计者要要采取所有有必要的步步骤来确保保系统的有有效实施。在薪酬体系系运行之后后，接下来来的挑战将将会是如何何维护这一一系统并根根据组织的的内外环境境的变化来来对其进行行调整。下下面的部分分将阐述管管理和评价价薪酬体系系的过程，进进一步的讨讨论将在第第5章展开开。步骤4：管管理薪酬体体系：在建建立了薪酬酬体系之后后，

28、必须继继续对其进进行管理以以确保其有有效性。内内外环境施施加在薪酬酬体系之上上的压力需需要进行监监督、评价价、修正和和控制。这这一步的结结果是确认认出薪酬体体系的病症症，从而使使薪酬管理理者能够保保证这一系系统无障碍碍地运行。内部公平性性、外部公公平性和个个体公平性性这些概念念是理解薪薪酬体系的的控制和评评价背后的的逻辑性的的基础。因因为薪酬体体系的目的的是吸引和和保留员工工，以及激激励员工的的组织所期期望的行为为方式，所所以收集表表明组织能能否达到这这些目标的的数据是十十分有意义义的。因此此，很多组组织评价员员工对于薪薪酬和其他他组织因素素的态度，计计算流动率率和其他离离退职的统统计数据，获

29、获取离职面面谈的信息息，用多种种方法来衡衡量员工的的生产率。所所有这些手手段都能够够提供信息息，来验证证组织的薪薪酬体系是是否达到了了它的目标标。但是，薪薪酬不是影影响组织吸吸引、保留留和激励员员工的能力力的唯一因因素。因此此，对评价价方法必须须进行谨慎慎的考虑，保保持适当的的角度。造成经理人人员、管理理者和员工工违反已建建立的薪酬酬政策并因因此使薪酬酬体系的有有效性削弱弱的原因可可能来自于于人的本性性。当然，组组织政策和和其他因素素也是重要要的影响因因素。无论论这些原因因是什么，薪薪酬管理人人员都必须须在薪酬体体系开始运运行以后尽尽力保持它它的完整。这这就意味着着必须建立立薪酬管理理政策，并

30、并将其传达达给经理人人员、管理理者和员工工。对违反反薪酬政策策的行为必必须予以确确认和纠正正。当违反反薪酬政策策的行为导导致了组织织所不愿出出现的结果果时，常常常需要采取取惩戒措施施。通过监监控工资调调整和要求求重新进行行工作评价价，薪酬管管理者和人人力资源经经理能使许许多危机在在到来之前前得以减轻轻。除了违反薪薪酬政策的的行为以外外，其他因因素也可能能导致薪酬酬管理出现现问题。例例如，管理理者可能会会错误地对对其下级的的工作绩效效作出评价价。如果管管理人员将将所有员工工的工作绩绩效都评价价为最低等等级，下级级们的工资资就不能得得到适当的的绩效加薪薪。虽然管管理人员的的行为可能能不是故意意的，

31、但结结果却仍然然可能是员员工没有得得到合适的的工资，他他们将感到到个体上的的不公平。薪薪酬管理人人员可以使使用像coompa_ratiios等控控制指标，来来反映出工工资是怎样样在同一工工资等级中中进行分配配的，以帮帮助确定潜潜在的问题题。薪酬体系管管理的其他他方面包括括为每个具具体的员工工确定工资资水平和加加薪决策的的政策和程程序。典型型的加薪程程序是建立立在资历、绩绩效（或二二者的结合合）之上的的。如果绩绩效是加薪薪的最基本本的决定因因素，那么么薪酬政策策应该表明明由绩效评评价向加薪薪决策转换换的程序。许许多组织都都建立了为为这样的转转换提供指指导的绩效效工资模板板。随着妇女不不断地涌入入

32、劳动力市市场，薪酬酬公平和可可比较价值值的问题将将继续构成成对薪酬管管理人员的的挑战。通通过对从事事相同（或或相似）工工作的男性性和女性的的工资率进进行监控，薪薪酬管理人人员能够帮帮助组织避避免法律纠纠纷，并提提高达成组组织的正面面目标的能能力。以上仅仅是是薪酬管理理人员在薪薪酬体系运运行以后所所要面对的的问题的一一部分。管管理薪酬体体系的总的的意义就是是要预见问问题，开发发对问题进进行评价的的系统，并并建立起清清晰的政策策。这些将将在第五章章进一步作作出讨论。小节：前面部分的的讨论应该该已经使你你对建立薪薪酬体系所所面临的挑挑战有了一一个印象。本本书后面的的部分将为为你提供解解决这些问问题的

33、系统统性方法案例简介：为了练习设设计一个工工作评价方方案，你需需要关于公公司和它的的外部环境境的信息，同同时你还需需要关于你你要设计的的薪酬体系系的工作的的信息。你你所需要的的这样的信信息的一部部分将在下下一节提供供，更广泛泛的信息将将在第6章章提供。目标公司及及外部环境境的描述：在案例手册册中，你将将被要求采采用计点法法的工作评评价方法为为一假想的的公司设计计一个薪酬酬体系。这这一案例被被分成了44个模块（与与第二章第第五段是一一致的）表表明薪酬体体系设计过过程的4个个连续的步步骤。你在在每一模块块所得到的的结果将成成为下一模模块起点。你你将要为22家公司之之一设计一一个薪酬体体系。这两两家

34、分别是是联邦银行行一个全全天候服务务的商业银银行和LSSM制造公公司一家电电子测试设设备制造商商。这两个个组织都位位于堪萨斯斯州的WIITCHIICA。第第6章包括括了这两家家制造公司司的外部环环境、工作作描述和工工资调查等等你所需要要的信息。第第二章将向向你提供为为这两家公公司中的一一个设计总总体薪酬体体系的整个个过程的第第一步。配合案例手手册的软件件将会帮助助你解决设设计薪酬体体系时无趣趣的计算工工作。JOOBEVAAL软件可可以帮助你你进行计算算，表达数数据和结果果，指导你你系统地完完成薪酬设设计的每一一步骤。为为了充分利利用这一软软件和这种种薪酬设计计方法，下下一节将会会为你提供供关于

35、这一一软件的特特性和用途途的简要说说明。当你你在进行每每一模块的的练习时，你你可以回过过头来参考考一下这一一说明。每每一章也会会为你提供供完成这一一章的模块块如何使用用JOBEEVAL软软件的指导导。附录11包含了JJOBEVVAL的每每一项功能能的详细说说明。一旦旦你对JOOBEVAAL有了一一个基本的的了解，你你就能在本本书的下列列说明和指指导之下开开始设计薪薪酬体系。第二章 模块一：工作评价价本章将向你你提供作出出以下决策策所需要的的信息：决策一：选选择什么样样的工作评评价方法？决策1A：建立自己己的工作评评价系统还还是外部购购买？决策1B；采用单一一的工作评评价系统还还是多种工工作评价

36、系系统？决策2：采采用哪些工工作评价要要素？决策2A：采用多少少个评价要要素？决策2B：采用现成成的要素还还是自己建建立新的要要素？决策2C：要素的每每一等级的的定义和点点数？决策3：允允许的最高高点值为多多少？（总总点数为多多少？）决策4：如如何决定要要素的相对对权重？决策5：如如何在要素素之间和等等级之间分分配点值？决策6：谁谁来进行评评价？工作评价的的结果：工作评价程程序将会帮帮助组织的的决策者开开发出组织织的工作等等级。工作作等级是基基于工作对对于组织的的相对价值值的排序。虽虽然在一个个组织中常常常很容易易判定出最最重要和最最不重要的的工作，但但是如果没没有一致的的、系统的的方法将难难

37、以一致地地把所有工工作进行一一个等级排排序。并且且，除了要要将工作进进行等级排排序之外，还还非常需要要获得关于于两个工作作之间的相相对价值差差距的信息息。两个工工作对于组组织的相对对价值是比比较接近的的还是截然然不同的呢呢？工作评评价，尤其其是计点法法，可以为为开发这样样的工作等等级提供系系统的方法法。工作分析：有效的工工作评价的的基础决定组织中中工作的相相对价值的的计划的基基础，是要要获取准确确和完整的的工作信息息。这些信信息最基本本的来源是是工作分析析，工作分分析的结果果是得到工工作描述。虽虽然对工作作分析过程程的深入的的讨论已经经超出了本本书的范围围，但是当当工作信息息被用于薪薪酬目的时

38、时，有几个个问题是特特别重要的的。第一个问题题是需要一一个程序来来确认出工工作的相似似的完全不不同的工作作领域。这这些相似或或不同将影影响评价要要素的选取取，从而使使之成为正正确的工作作评价的基基础。因此此，明智的的方法是直直接将工作作信息的收收集与工作作评价中要要采用的要要素联系起起来。实际际上，工作作描述往往往并没有包包含工作评评价所需要要的全部信信息，因此此，必须采采用对工作作推论出的的信息。这这样将会导导致工作评评价中必然然出现一定定程度的错错误。工作评价所所必需的信信息包含工工作职责和和任务；完完成工作所所必需的知知识、技能能和能力；工作背景景信息（包包括工作条条件和组织织中的汇报报

39、关系）等等。当为满满足组织的的特殊需要要而专门设设计计点系系统时，则则需要为评评价组织特特殊的薪酬酬因素收集集额外的工工作信息。在收集工作作信息时必必须考虑的的第二个问问题是对信信息的准确确性的要求求。因为这这些信息将将会被用来来决定薪酬酬，所以，可可能会导致致员工夸大大自己的工工作职责。有有技巧的工工作分析员员将会与其其上级确认认从任职者者那里获得得的信息。工工作信息的的各种来源源之中，典典型可取的的是来自于于任职者自自我陈述的的信息。有有很多信息息来源可用用来描述工工作分析程程序。决策1：采采用何种工工作评价方方法？工作评价方方法很多，总总而言之，满满足组织目目标的最实实用和简便便的方案是

40、是最可能获获得成功的的。在为组组织选取最最合适的工工作评价系系统时必须须考虑的因因素很多，这这些因素包包括组织的的规模（大大小）、工工作的数量量和多样性性、组织结结构、经营营业务、行行业特点、战战略规划、价价值观和文文化、管理理决策的风风格、实施施和维护系系统的内部部资源。此此外，它还还必须为员员工所理解解。有四种主要要的工作评评价方法：排序法、工工作分类法法、因素比比较法和计计点法（也也可被称为为因素计点点法），还还有很多不不常用的方方法和许多多可通过商商业渠道获获取的方法法。在这四种主主要的方法法中，排序序法最为简简单。它是是许多小型型组织的首首选方法。在在比较各种种方法之间间的差异时时，

41、排序法法的基本要要点在于它它是将工作作作为一个个整体来比比较它们对对于组织的的价值。这这种方法仅仅仅提供了了工作之间间排序的数数据（即只只有工作之之间的排序序而没有关关于工作之之间的相对对价值差距距的信息）。工作分类法法在公共部部门中十分分流行，常常常是先根根据诸如技技能水平、责责任、工作作所要求的的教育水平平或经验、职职责的复杂杂性、技术术知识、决决策权限、监监督职责等等因素来预预先对不同同类的工作作进行定义义。然后，根根据工作是是否适合于于各类别的的描述来将将工作分配配到各类别别中。当某某些工作不不是明确地地适合于某某一类别时时，工作评评价人员必必须决定它它到底最适适合于哪一一个类别。这这

42、种方法的的假设前提提是在不同同类别之间间的差距是是相等的，在在同一类别别中的所有有工作是等等价的。在这四种主主要的方法法中，因素素比较法是是最复杂、最最麻烦和最最难以对员员工作出解解释的一种种方法。它它不仅将所所有工作进进行一个等等级排序，而而且还为每每一工作提提供一个具具体的美元元价值。第第一步是选选择决定薪薪酬的因素素。接着，选选取一组基基准工作（这这种工作取取得了“正确”的工资，并并且全体员员工一致认认同这些薪薪酬因素对对它们的总总体价值的的相对贡献献程度）。然然后，根据据每个薪酬酬因素对基基准工作进进行等级排排序。再按按照各薪酬酬因素对工工资的贡献献比例，将将每一工作作的当前所所获得的

43、工工资分配到到每一薪酬酬因素中。工工资分配将将产生另一一组根据薪薪酬因素的的工作等级级排序。将将第一次的的排序与第第二次的排排序进行比比较，然后后对它们的的差异进行行调整（如如果不能进进行调整的的，这一工工作就不再再成为基准准工作）。接接下来，为为每一薪酬酬因素建立立一个主要要的尺度。在在这一尺度度上标明每每一个基准准工作在这这一薪酬因因素上的当当前美元价价值。对于于其他工作作，将根据据每一因素素与基准工工作的比较较，以确定定其在每一一尺度上的的位置。到到了这一步步，就可以以计算出每每一工作的的工资了。因因素比较法法十分复杂杂，因为某某些人往往往不会相信信他们所不不懂的东西西，所以，这这种系统

44、的的公平性往往往难以为为员工所接接受。并且且，也没有有任何证据据可以证明明这一系统统的复杂性性能使它比比其他简单单的方法更更为准确。我们在前面面就已经指指出了最好好的方法使使能够满足足组织目标标的最实用用、最简便便的方法。各各种改编过过的计点法法广泛应用用于各种组组织（也包包括小组织织）。它有有着许多优优点，其中中之一就是是它不仅得得到一个工工作等级，还还能提供关关于两个工工作之间的的价值差距距的具体信信息。最后后的结果是是每个被评评价过的工工作都得到到了一个量量化的价值值。如果工工作之间的的量化价值值十分接近近，可以说说明这些工工作的价值值十分接近近。这种方方法的另一一优点是这这种量化的的价

45、值可以以很容易地地用来决定定内部工作作价值与外外部的工作作价值之间间的关系。这这种方法还还有一个优优点，就是是它的广泛泛适用性。我我们可以根根据公司的的特殊的薪薪酬目标来来选取薪酬酬因素。如如果在仔细细地选择和和定义了薪薪酬因素之之后，这一一工作评价价计划就极极有可能被被员工认为为是正确和和有效的。决策1A：组织是应应该创建自自己的工作作评价系统统，还是从从一家外部部咨询公司司购买一个个现成的被被修改过的的系统？这是一个关关键性的决决策。下面面的表格描描述了这两两种方式的的优点与缺缺点：购买现成的的系统优点：1、 这一系统可可以很快地地投入正常常运行。2、 咨询公司在在薪酬体系系的实施方方面有

46、着专专业的知识识。3、 一些咨询公公司可以提提供采用他他们的市场场工资数据据将工作等等级转换为为工资结构构的能力4、 可以避免内内部政治问问题缺点：1、 费用可能会会较高2、 咨询公司可可能不了解解你的业务务3、 标准化的系系统可能难难以满足组组织的具体体需要4、 你可能不得得不依靠这这家咨询公公司来帮助助监控和更更新这一系系统开发自己的的系统优点：1、 如果做得好好的话，它它将比一个个“万能的”系统更适适合于你公公司的具体体需要2、 设计时，可可以使它适适合于公司司的战略目目标3、 负责运行这这一系统的的人是真正正了解它的的，并且对对这一系统统的责任可可以落实到到某一具体体的部门缺点：1、

47、即使是有经经验的薪酬酬专家也需需要为开发发这样的系系统花费很很多的时间间，这将减减少他们在在其他方面面能够投入入的时间2、 承担开发这这一系统的的责任的员员工可能不不具备设计计有效的系系统所必需需的专业知知识决策1B：一个计划划还是多个个计划？组织需要决决定是采用用满足组织织中所有工工作的需要要的工作评评价计划，还还是为各主主要的工作作类别开发发其所必需需的独特的的计划。通通常情况是是，上面所所提到的两两种选择都都有各自的的优点和缺缺点。一些些法律学者者认为，对对所有工作作采用一个个工作评价价系统可以以减少潜在在的法律问问题。除此此之外的其其他观点都都认为采用用一个计划划可能会增增加组织的的麻

48、烦。采采用多个计计划的最好好的理由可可能在于，衡衡量一组工工作所需要要的因素可可能并不适适用于另外外一组工作作，或者是是在两组工工作之间，要要素的权重重不一样。有有调查指出出，大约有有60%的的公司回答答说是对不不同类型的的工作采用用不同的计计划。但这这在小型组组织中较少少出现。决策2：采采用哪些薪薪酬因素？在工作评价价系统中应应包括哪些些薪酬因素素，这一决决策应该基基于组织的的价值观重重视什么以以及组织的的想要获得得何种回报报。因此，对对要素的选选择应该与与组织的经经营目标与与战略紧密密联系起来来。这样，这这一决策可可以概括为为：我们如如何来选择择薪酬因素素，使其能能够支持组组织的目标标与方向？MILKKOVICCH 和 NEWMMAN 建建议可以基基于以下一一些标准来来选择薪酬酬因素：与与工作的相相关性、与与事业的相相关性和可可接受性。与与工作的相相关性是指指这些因素素必须明显显地是由确确切地工作作业绩所推推导出来的的；与事业业的相关性性是指这些些因素必须须与组织的的文化和价价值观、组组织的经营营方向和工工作特征相相一致；可可接受性是是指将要使使用这一工工作评价系系统或受到到它影响的的所有群体体都认为它它是公平和和公正的。决策2A：选择多少少因素？大多数对计计点法所采采用的因素素的结构的的研究表明明，点值的的差异可以以用三个因因素