某公司绩效考核与薪酬管理体系设计ots.docx

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1、YG公司绩绩效考核核与薪酬酬管理体体系设计计目录一、公司介介绍2二、正文33A绩效考评评31.YG服服装公司司绩效管管理现状状32.绩效管管理的改改进设计计方案442.1设计计方案思思路及重重点：442.2改善善方案设设计分析析：62.2.11个人KPPI考核核62.2.22个人行行为指标标考核772.2.33工作态态度与协协作性的的考核882.2.44个人成成长82.2.55总结82.3绩效效考核的的沟通与与反馈：102.4绩效效考核结结果的应应用：1113.设计结结论1113.1该绩绩效考核核的优点点：1113.2该绩绩效考核核的缺点点：1224.参考文文献：112B薪酬设设计1331.Y

2、G服服装公司司薪酬体体系现状状132.薪酬体体系的改改进设计计方案1152.1结构构图如下下：1552.2具体体说明如如下：1153.设计结结论1663.1该薪薪酬体系系的优点点：1663.2该薪薪酬体系系的缺点点：1664.参考文文献166一、公司介介绍慈溪市颖光光制衣有有限公司司（Ciixi Yinngguuangg Gaarmeent Co.,Lttd.），以下下简称YYG公司司，成立立于19990年年，总公公司坐落落在中国国服装名名城宁波，紧紧邻杭州州湾大桥桥，水陆陆交通极极为便利利。公司司经过二二十年的的发展壮壮大，现现已经拥拥有厂房房100000平平方米，在在职员工工15000余人

3、人。公司司巨资引引进日本本、欧美美先进的的设备，年年成衣生生产能力力达1000万打打。公司实力雄雄厚，集集织造、染染整、成成衣为一一体，是是一家大大型针织织休闲服服装制造造企业，浙浙江服装装行业中中的佼佼佼者。公公司视信信誉和产产品质量量为企业业的命脉脉，产品品质量达达到国家家技术监监督部门门的认可可。始终终以“质量为为本，诚诚信经营”的理念念，努力力为顾客客创造更更高的价价值。公司组织紧紧密，企企业管理理及经营营管理体体制不断断改革创创新。逐逐步引入入国际标标准管理理体系IISO990000，实现现企业由由粗放型型向集约约型转变变。公司司重视人人才，不不惜花费费大量的的人力、物物力、财财力培

4、养养各专业业人员来来全面提提升企业业员工的的综合素素质及公公司产品品的含金金量，研研发部门门人数近近百人，已已为公司司的快速速发展做做出了很很大的贡贡献。公司拥有注注册品牌牌“颖颖光”（YIINGGGUANNG）、“依村”（YICUN），其品牌服装在国内市场上深受消费者欢迎。“颖光”品牌服装畅销意大利市场，并在其他国家市场也被看好。公司提供OEM服务，其主营产品或服务为各类针织服装生产，月生产能力为600000件，年出口额能力约为10000 万， 年营业额约为15000万。针对公司的的现状及及今后的的发展方方向，公公司也正正在征求求更多的的著名针针织品牌牌的合作作开发生生产项目目，共同同开拓双

5、双方的市市场。如如果能同同更多的的著名针针织服装装品牌合合作，就就可以减减少双方方在生产产管理、成成品的生生产开发发、原材材料的的的储存等等各项环环节的工工作量及及各项人人力、物物力的大大副投入入。目前前，公司司已具备备先进的的生产管管理队伍伍，一流流的进口口设备，资资深的设设计师，广广泛的市市场分析析来源，及及时的国国外市场场信息来来源，提提供的成成品以质质量为先先，已具具备了服服务于多多家品牌牌的各项项实力。公司组织结结构情况况：组织结构说说明：公司有董事事长两名名，总经经理、副副总经理理三名，各各部门主主管共330名；公司有六大大部门，大大多数员员工集中中在生产产部，且且为一线线操作员员

6、工。董事长总经理财务部质检部业务部研发部生产部各部门主管人力资源部图表 1 公司组组织结构构图二、正文A绩效考评评1.YG服服装公司司绩效管管理现状状绩效考核体体系是公公司管理理的中心心环节，是是推动公公司成长长的“引擎”，没有有建立绩绩效考核核体系或或没有完完善的绩绩效考核核体系，就就无法将将公司的的发展战战略落实实到具体体的工作作目标之之中，也也无法激激发公司司员工的的工作热热情和创创造性。绩效考核就就是要对对员工在在组织内内的工作作表现做做出客观观的评价价，即工工作表现现的好与与坏，而而这个好好与坏是是相对于于组织的的具体要要求而言言，只有有相对性性，没有有绝对性性。公司实行绩绩效考核核

7、是为了了使员工工能更好好地在工工作当中中体现出出公司整整体工作作目标和和充分调调动员工工的工作作积极性性，同时时也能通通过引入入绩效工工资来完完善公司司的薪酬酬分配体体系。YYG公司司早在公公司发展展中期就就实行了了绩效考考核制度度。随着着公司的的进一步步发展，在在20003年设设置了人人力资源源部，同同时对绩绩效考核核进行改改革，完完善了绩绩效管理理。YG公司设设计绩效效考核体体系的目目标是达达到公司司与员工工绩效的的共同提提高，所以其其绩效考考核体系系就是按按照这个个目标进进行的。整个绩绩效考核核体系包包括绩效效考核、绩效改改进、绩效提提升三个个方面。它们相相互联系系，共同推推动公司司实现

8、成成长发展展目标。但但是，相相对来说说，公司司的绩效效管理是是比较落落后的，主主要原因因在于绩绩效改进进及绩效效提升工工作不到到位，绩绩效考核核体系的的功能没没有百分分百发挥挥出来，一一定意义义上来说说，是公公司工作作的一个个缺陷，制制约了公公司人力力资源的的发展。目前，该考考核每月月进行一一次，考考核方式式主要实实行员工工自评与与主管复复评相结结合的方方式。具具体做法法是：在在每月55号前，员员工必须须根据实实际情况况完成对对自己上上个月工工作绩效效考核的的自评工工作：每每月7号号前，由由直接主主管完成成对下属属的绩效效考核复复评，部部门主管管进行核核对，并并将部门门每个员员工的考考核结果果

9、汇总到到人力资资源部。由由于各部部门员工工的工作作性质与与工作内内容不尽尽相同，对对他们采采取的考考核内容容和考核核方式也也有所区区别。以业务部普普通业务务员为例例，考核核内容是是百分比比量化的的，且是是与工作作目标完完成状况况有关的的项目，也也是每个个月业务务部门对对每位业业务员制制定的工工作计划划和工作作要求，主主要体现现出业务务员的完完成工作作业绩的的能力。通通过对这这些指标标的控制制，可以以从很大大程度上上把握业业务员的的工作完完成状况况。业务务员对其其自身销销售接单单、应收收账款回回收、客客户满意意度等进进行考评评，上级级主管再再进行复复评，以以百分比比量化后后得出最最终系数数。存在

10、的问题题：（1）公司司的战略略同绩效效没有形形成有机机联系对绩效管理理还处于于绩效考考核的阶阶段，没没有被用用作“战略实实施的工工具”。基本本没有对对整体的的部门进进行考核核，没有有将战略略目标层层层分解解至部门门，并与与部门职职责相结结合，形形成绩效效考核体体系，而而只是员员工个人人考核。考考核结果果只是对对过去工工作的总总结，没没有对未未来工作作的改善善措施，也也没有和和人力资资源的其其他环节节提供支支持。（2） 考考核内容容不具体体、不详详细，员员工对自自己的工工作成果果了解不不到位，考考核目的的单一绩效考核很很重要的的一个目目的是评评价、开开发员工工的潜能能，而目目前的绩绩效考核核主要

11、应应用在日日常管理理考核、奖奖惩方面面，绩效效仅与工工资和奖奖金挂钩钩，没有有与员工工的晋升升、培训训、个人人发展等等相联系系。这就就使得绩绩效考核核与员工工的长远远发展联联系不密密切，加加上企业业绝大多多数员工工是一线线操作人人员，员员工的学学历都不不高，对对绩效管管理、绩绩效考核核只有很很浅的概概念，有有的甚至至并不知知道这些些事情，只只关心多多做多拿拿。他们们对绩效效考核的的重视程程度远远远不够，往往往只是是敷衍了了事，随随意填写写。（3）没有有进行职职位分析析，岗位位职责模模糊由于企业规规模、经经济能力力、管理理知识等等限制，YYG公司司还处在在经验管管理时期期，没有有真正进进入科学学

12、管理阶阶段，缺缺乏对具具体职位位行为的的科学分分析和规规范，表表现出“为管理理而管理理、为考考核而考考核”。没有工工作分析析，对企企业内部部各部门门及人员员的工作作职责界界定不清清，导致致无法判判断其行行为与企企业所要要求的职职责规范范是否相相符，也也无法作作为绩效效的衡量量标准和和考核依依据。因因而公司司的考核核无法按按照科学学、规范范的职位位要求对对考评者者的具体体工作绩绩效进行行准确的的评定。（4）缺乏乏公开性性的反馈馈机制绩效考核体体系的过过程没有有保证员员工的充充分参与与，没有有设计绩绩效沟通通环节。绩绩效考核核后，管管理人员员没有就就考核的的结果和和情况与与员工进进行面谈谈和交流流

13、，有的的甚至把把考核的的结果都都不告知知员工，员员工对自己的的工作业业绩、工工作成果果只有一一个大概概印象，对对依据考考核结果果进行的的奖金发发放和提提薪等管管理行为为只存在在一个“多做多多拿、少少出废品品”的概念念。同时时员工也也无法了了解自己己的表现现与组织织期望之之间的差差距和原原因，所所以也就就无法通通过考核核达到改改善员工工绩效的的目的。2.绩效管管理的改改进设计计方案2.1设计计方案思思路及重重点：KPI体系系是衡量企企业绩效效的一种种目标式式量化管管理指标标，KPPI的选选择符合合2080法则则，即抓抓住关键键的控制制点，体体现对组组织目标标有增值值作用的的绩效指指标。同同时充分

14、分考虑了了收集指指标所耗耗成本与与实际效效果比。根据KPII绩效指指标，关关键因素素选择需需从企业业关键成成功因素素(Chhieff Suucceess Facctorrs，CSFF)出发发，并量量化为可可以测量量的关键键业绩指指标(KKey PerrforrmannceIIndeex，KPII)，业绩考考核标准准具有导导向性。根根据KPPI，对对工作人员员的绩效效考核分分定量和和定性两两方面。确确定可测测量的关关键业绩绩指标，避避免工作作人员片片面注重重量数而不不顾及产产品对顾顾客价值值和企业业的长期期影响。根据企业目目前的管管理状况况，可以以明显看看到YGG公司的的绩效管管理存在在着一些些

15、问题和和不足。为了解决这些问题，更好地完成绩效考核工作的使命，该从YG公司的实际情况出发，依据以KPI为核心的绩效管理理论，结合员工的工作职责和岗位分析，从考核内容的制定、考核的沟通与反馈、考核结果的应用等多方面对现有的绩效考核体系进行改善与重新设计。重点如下：（1）员工工对绩效效管理和和绩效考考核的新新认识从YG公司司员工对对绩效考考核的不不重视，我我们可以以看出公公司对绩绩效管理理和绩效效考核的的有关知知识没有有普及给给员工，造造成员工工对其认认识上的的缺陷。因因此，首首先应开开展科学学管理的的知识讲讲座，让让员工充充分了解解公司的的管理和和绩效管管理的作作用，让让员工能能把绩效效管理与与

16、自己的的工作密密切结合合，使绩绩效管理理不再片片面，让让公司能能更好的的进行人人力资源源管理。然然后，人人力资源源部和各各部门主主管在制制定具体体员工绩绩效考核核指标时时，就可可以与员工进进行充分分地沟通通，让员员工参与与到制定定指标的的工作当当中来。（2）员工工的岗位位分析虽然，YGG公司甚甚至其他他一些中中小服装装企业，他他们的员员工绝大大多数文文化水平平不高，但但是，在在普及绩绩效管理理知识后后，员工工的岗位位分析还还是十分分必要的的。岗位位分析一一方面是是对岗位位本身责责、权、利利的描述述，另一一方面也也是对岗岗位任职职资格的的描述。通过岗位分析，可以把人和事更好地结合起来，有利于人力

17、资源管理。通过岗位分析而形成的岗位工作说明书，可以让员工清楚的了解自己的工作任务和职责范围，有助于员工对自己的工作形成全面和正确的认识，同时成为绩效考核的依据，使绩效考核的内容更为客观，两者关系更为密切。（3）绩效效考核内内容的制制定目前YG公公司绩效效考核的的内容过过于单一一，仅强强调员工工的工作作结果，不不利于全全面考察察员工的的工作情情况，也也不利于于公司长长期的发发展战略略。为使使绩效考考核体系系更加完完善，考考核内容容不仅要要包括员员工的工工作结果果，还要要结合员员工的工工作说明明书，考考察员工工是否有有资格胜胜任目前前的工作作岗位。同同时对员员工的工工作态度度进行考考核，及及时发现

18、现问题，从从思想上上为员工工顺利完完成工作作提供必必要的保保障。另另外，考考核还要要增加对对员工个个人发展展的关注注，通过过绩效考考核及时时发现员员工身上上的长处处和特点点，为员员工的个个人职业业生涯规规划起到到一定的的参考和和借鉴作作用。（4）做好好考核过过程的沟沟通与反反馈在考核过程程当中，主主管和员员工之间间是否做做了充分分、有效效地沟通通和反馈馈，是影影响考核核效果的的重要因因素。虽虽然YGG公司整整个绩效效考核体体系包括括绩效考考核、绩效改改进、绩效提提升三个个方面，但但是三方方面工作作没有完完全做完完，整个个体系的的效率远远没有达达到它应应有的水水平。因因此，对对公司来来讲，沟沟通

19、与反反馈的重重要性是是可想而而知的。特别是对那些自评成绩与主管复评成绩不一致的员工，主管更要及时向他们反馈考核结果，使这些员工意识到自己在工作当中的问题与不足，以便在今后的工作当中进行必要的改善。（5）加强强绩效考考核结果果的应用用针对YG公公司绩效效考核结结果仅应应用于绩绩效工资资分配的的情况，新新的绩效效考核制制度还需需要将考考核结果果应用在在诸如人人员晋升升、岗位位轮换、培培训计划划的安排排等各方方面，从从而使绩绩效管理理与人力力资源管管理其他他职能模模块有机机地联系系在一起起，完善善公司的的人力资资源管理理制度，留留住重要要的人才才。2.2改善善方案设设计分析析：根据前文的的设计方方案

20、思路路及重点点，新方方案拟将将绩效考考核体系系设计为为以个人人KPII考核为为主，结结合员工工个人行行为指标标，并综综合考虑虑员工工工作态度度和个人人发展等等因素，对员工工的工作作进行全全方位的的考核。2.2.11个人KKPI考考核首先进行岗岗位分类类，各部部门的工工作内容容不同、重重心不同同，考核核指标也也是不同同的。根根据YGG公司组组织结构构图，公公司有66大部门门，每个个部门的的工作都都不同，总总的可以以分成44类。图表 2岗岗位分类类图岗位位类别别KPI级别别考核方法考核内容考核周期高层管理者者公司一级KKPI会议讨论公司总体战战略目标标及经营营重点完完成情况况季度/年度度中基层管理

21、理者部门一级KKPI考核表基于关键指指标落实实的工作作目标完完成考核核季度/年度度其他部门人人员个人KPII考核表基于工作计计划完成成情况的的工作职职责考核核月度/季度度生产部人员员个人KPII考核表基于操作流流程或绩绩效标准准的行为为考核月度/季度度图表 3个个人KPPI形成成图公司一级KPI：公司总体战略目标及经营重点完成情况部门一级KPI：基于关键指标落实的工作目标完成考核个人KPI：工作计划完成情况、操作流程完成情况图表 4个个人KPPI举例例图研发设计师师个人KKPI绩绩效指标标项目内容序号项目内容5接案件数：目标44件，实实际4件件4结案件数：目标88件，实实际8件件3培训时数：目

22、标44 h月，实实际3 h/月月2设计变更：目标ll件，实实际1件件1预期销售：目标880000件，实实际65560件件2.2.22个人行行为指标标考核个人KPII考核是是对员工工工作目目标及工工作结果果的考核核，那么么要员工在在具体的的工作达达到既定定的工作作目标，这就需需要对员员工的个个人行为为指标进进行制定定与考核核。员工工的个人人行为指指标来源源于岗位位工作说说明书。根据前前文设计计方案及及思路重重点，设设计岗位位分析说说明书，明确规定了员工的任职资格和工作内容，使员工更加清楚自己的工作内容与工作职责。图表 5研研发部某某工作人人员的工工作说明明书岗位名称研发设计师师所属部门研发部岗位

23、代码YG02003直接上级研发项目经经理职位等级5管辖人数4晋升方向研发项目经经理轮岗岗位无薪资标准基本工资+绩效奖奖金任职条件（1）服装装设计相相关专业业本科及及以上学学历；（2）2年年以上产产品设计计经验；能熟练练操作设设计软件件；（3）严谨谨细致，责责任心和和韧性强强；（4）思维维活跃、分分析能力力、创新新能力强强，熟悉悉国内外外服装业业界的各各项设计计；（5）有团团队合作作精神，有有较强的的沟通、协协调能力力，爱岗岗敬业；（6）身体体健康，能能承受高高强度工工作。工作内容（1）组织织小组成成员收集设设计资料料，拟订订设计计计划，编编写专业业设计调调研报告告；（2）在设设计前进进可行性性

24、评估；（3）组织织编制设设计文件件、图纸纸；（4）编写写设计说说明书和和图纸目目录；（5）承担担方案设设计中的的主要设计计工作；（6）对设设计图纸纸的进行行初审、修修改、提提交；（7）方案案通过后后，去车车间配合合现场生生产员工工、质量量工程师师、现场场品管人人员、进进行试生生产工作作。职责范围（1） 权利主要有有：参与与公司发发展规划划的权利利；对部部门经理理工作会会议做出出的决议议有执行行、监督督、检查查的权利利；对部部门员工工有监督督的权利利。（2） 责任主要有有：对产产品设计计工作的的质量负负责；相相关保密密责任；重大工工作失职职造成的的行政责责任；设设计小组组日常管管理、工工作监督督

25、的责任任。工作关系由董事长、总总经理总总领导，由由部门经经理和项项目研发发经理直直接领导导。直接接领导研研发小组组的成员员，指导导生产部部车间试试生产人人员。工作条件工作场所研发办公室室、生产产部车间间环境状况基本舒适安全性安全2.2.33工作态态度与协协作性的的考核不同于个人人KPII考核和个个人行为为指标的的考核，这这两个考考核内容容更侧重重于对员员工在思思想意识识上进行行考核。其其中对工工作态度度的考核核主要是是对员工工工作的的积极主主动性、责责任心等等方面的的关注；而协作作性则主主要体现现出对员员工在工工作当中中与其他他同事之之间的协协作配合合程度，它它们对员员工能否否顺利完完成工作作

26、目标都都起着重重要的作作用。由由于这两两个方面面都是从从定性的的角度出出发对员员工进行行主观评评价，可可以分别别做评分分描述，以以便考核核人员在在使用时时进行评评估参考考。图表 6工工作态度度评分标标准得分工作态度的的评价内内容5对所在岗位位的工作作可提前前提出工工作计划划，主动动向上司司报告和和沟通，并并按计划划予以完完成。4对其工作不不必一一一指示监监督，也也能明快快迅速地地完成本本职工作作及主动动快速完完成他人人交办的的工作事事项。3可独立负责责，处事事稳健，须须偶尔督督促，基基本能独独立完成成本职工工作及他他人交办办事项。2工作态度尚尚可，需需略加督督促，有有时须在在主管监监督之下下方

27、可完完成本职职工作及及他人交交办事项项。1处事被动，不不积极，对对上级及及他人的的交办工工作有敷敷衍现象象，必须须经常督督促。图表 7协协作性评评分标准准得分协作性评价价内容5能主动与各各部门沟沟通协调调且能促促成团结结与合作作。4乐意协助他他人工作作并对后后进者亲亲切关照照。3虽不善于与与他人协协调，但但亦不与与他人发发生无谓谓的争执执和摩擦擦。2缺乏协调性性，偶尔尔与他人人发生争争执和摩摩擦。1不考虑别人人的处境境，固执执己见，不不愿协调调。2.2.44个人成成长在考察了个个人KPPI、个人行行为指标标和工作作态度与与协作性性外，绩绩效考核核还应体体现出对对员工个个人成长长与发展展的关注注

28、。这部部分设计计为开放放式录入入，由员员工根据据在考核核周期内内实际工工作情况况，如实实填写自自己的成成长情况况，并由由同事进进行协作作评分、主管进行复核评分。另外，这部分内容也将作为员工升职加薪机会等的书面材料，统一由人力资源部门汇总保存。2.2.55总结经过上述四四部分的的工作汇汇总，再再加上对对各部分分分配适适当权重重，一套套完整的的绩效考考核方案案就形成成了。为为了清楚楚地说明明该考核核体系的的全貌，我我们用一一张表格格来描述述公司研研发部工工程师的的绩效考考核来进进行个人人总结(其其他员工工与此类类似)。图表 8研研发设计计师绩效效考核表表（注：协评即即同事协协作评分分）部门研发部工

29、号0203001评核主管AAA姓名BBB岗位名称研发设计师师评核日期2010-8-7一、个人KKPI考考核（770%）个人KPII考核工作目标及及改善达成率自评协评复评分数评定核定权数得分接案件数：目标44件，实实际4件件100555525%1.3结案件数：目标88件，实实际8件件lOO555525%1.3培训时数：目标44 h月，实实际3 h/月月75%3.53.53.53.520%0.7设计变更：目标ll件，实实际1件件80%444410%0.4预期销售：目标880000件，实实际65560件件82%444420%0.8合计得分65二、个人行行为指标标考核（220%）个人行为指指标考核核工

30、作内容及及要求日均时间自评协评复评分数评定核定权数得分新品设计44.54.54.54.530%1.4设计审核24.5444.540%1.8参与新设计计的改善善13.543.53.520%0.7与其他成员员的沟通通0.544445%0.2培训/会议议0.544445%0.2合计得分17三、工作态态度（55%）工作态度评价内容见见图表6自评协评复评分数评定核定得分44444协作性评价内容见见图表7自评协评复评分数评定核定得分44444四、个人成成长（55%）个人成长具体描述（本本人填写写）自评协评复评分数评定核定得分44444总计得分942.3绩效效考核的的沟通与与反馈：及时将考核核结果反反馈给员

31、员工是非非常重要要的，它不仅仅能为员员工的努努力指明明方向，而且还还可以激激发员工工的上进进心和工工作积极极性，从而提提高企业业的整体体绩效。有些企企业没有有与员工工就考核核结果进进行沟通通，长此以以往可能能会隐藏藏了一些些对某些些员工的的考核过过低或过过高的现现象，进而挫挫伤员工工的工作作积极性性，造成不不好的影影响。另一方方面，由于没没有与员员工及时时沟通考考核的结结果，就不能能帮助员员工准确确地定位位，没有更为为直接地地让员工工了解到到企业对对他们的的期望，不利于于员工的的发展。图表 9考考核反馈馈形式分分类表岗位级别反馈形式高层管理者者会议中基层管理理者会议、面谈谈普通员工面谈、书面面

32、形式图表 10工作满满意度调调查表工作满意度度调查表表（打勾勾）所属部门和和岗位性别年龄薪资理想度度非常满意满意基本满意一般不满意工作环境非常满意满意基本满意一般不满意工作时间安安排非常满意满意基本满意一般不满意其他意见和和要求重新设计后后的绩效效考核体体系，对对YG公公司的绩绩效考核核反馈形形式按岗岗位分类类来分别别进行考考核，主主要还是是用面谈谈的方式式进行。绩效面面谈前要要做好各各种准备备，面谈时时根据不不同情况况采取不不同的面面谈方式式，还要按按照一定定的要求求提高信信息反馈馈的质量量。YG公司对对一般员员工基本本采用双双向倾听听式这种种面谈形形式，为下属属提供一一次参与与考评以以及与

33、上上级主管管进行交交流的机机会。在面谈谈中，首先要要求下属属回顾总总结自己己的工作作，然后上上级主管管根据下下属的自自评报告告，在综合合归纳各各个方面面考评意意见的基基础上，提出自自己的看看法，并做出出总体的的评估，这种面面谈给下下属充分分地发表表意见的的机会，使其毫毫无顾忌忌地表达达自己对对考评结结果的直直接感受受和真实实看法，遇到不不同意见见时，也允许许下属保保留自己己的看法法。采用这这种方式式，可以在在员工受受到挫折折时，减少或或消除员员工的不不良情绪绪。在员工遇到到困难、需求、工作满满意度等等各种问问题，需创造造一种活活跃的、开诚布布公的能能够进行行有效交交流的环环境和氛氛围，对员工工

34、所遇到到的困难难和提出出的问题题，深入进进行讨论论和剖析析，寻求解解决问题题的途径径，提出具具体措施施和办法法。这就需需进行解解决问题题式面谈谈，帮助下下属提出出改进工工作绩效效的计划划和目标标。YG公司还还对员工工进行工工作满意意度调查查，即书书面形式式的调查查，年度度进行一一次。这这种方式式为绩效效考核体体系的反反馈做了了补充，弥弥补了面面谈方式式上的一一些不足足，使绩绩效考核核更显人人性化，能能更好地地为员工工着想，使使企业人人力资源源管理更更加方便便、更加加完善。2.4绩效效考核结结果的应应用：绩效管理是是人力资资源管理理众多职职能模块块之一，为为使绩效效考核能能真正发发挥其管管理作用

35、用，考核核结果的的应用就就不能仅仅限于之之前对薪薪酬分配配的影响响上，还还应该广广泛应用用于诸如如教育培培训计划划、人员员晋升安安排等方方面，使使绩效管管理能与与人力资资源管理理其他职职能模块块有机地地联系在在一起。（1）应用用于培训训计划的的安排首先YG公公司人力力资源部部需要汇汇总绩效效考核结结果，确确定需要要培训的的员工。如如果某员员工连续续三个月月的考核核结果排排在部门门后255的行行列，人人力资源源部将与与该部门门主管进进行沟通通协调，对对该员工工进行有有针对性性的培训训；同时时对连续续三个月月的绩效效考核成成绩排在在部门前前25的员工工，公司司可考虑轮岗岗工作，让让其兼职职讲师，对

36、对其他员员工进行行教育培培训，分分享其先先进的工工作方法法和成功功的工作作经验。其次是确定定教育培培训的内内容。通通过对绩绩效考核核结果的的分析，人人力资源源部可以以发现员员工在哪哪些方面面存在缺缺陷，从从而针对对其中的的问题，分分析产生生这些缺缺陷的原原因，制制定合适适的培训训内容和和改进方方案，使使培训效效果做到到事半功功倍。另外还要结结合在实实施培训训后员工工的绩效效考核结结果，对对培训的的效果进进行及时时评估，检检验培训训是否有有效地改改进了员员工的工工作绩效效。（2）应用用于职位位晋升等等人事安安排实施绩效考考核还可可以帮助助公司了了解所属属员工是是否符合合自己的的岗位要要求，是是否

37、有能能力胜任任本职工工作。因因此YGG公司还还可以将将绩效考考核的结结果应用用在员工工人事调调动的决决策上。具体的做法法是：对对于连续续六个月月在绩效效考核成成绩中排排名在部部门前225的的员工，公公司可按照有有关规定定给予该该员工升升职加薪薪的鼓励励；而对对在经过过培训三三个月后后，即连连续六个个月在绩绩效考核核成绩中中排名在在部门后后25的员工工，公司司将分析析原因，按按照实际际情况酌酌情给予予职务调调动或降降职处理理。3.设计结结论3.1该绩绩效考核核的优点点：（1）绩效效考核的的内容更更加全面面与旧的绩效效考核体体系相比比，新的的绩效考考核体系系指标内内容更加加全面。五大块考核内容既重

38、视员工工作结果，又重视工作过程。此外，新方案中的员工的工作态度、协作性与个人成长等方面的问题，明确了对员工工作思想意识上的要求，为员工个人成长提供了保障。（2）充分分重视绩绩效沟通通与反馈馈绩效沟通与与反馈在在新的绩绩效考核核体系中中得到了了充分地地重视。在在新的考考核方案案中，考考核的信信息与结结果得到到了及时时、有效效地沟通通，能尽尽快发现现考核过过程当中中出现的的问题，并并想方设设法使问问题得到到解决，从从而达到到绩效改改进的目目的。（3）考核核结果得得到了更更加广泛泛地应用用绩效考核结结果不仅仅应用于于绩效工工资的发发放，还还应用于于教育培培训和人人员升迁迁，使员员工发展展更全面面，完

39、善善了企业业的人力力资源管管理制度度，让公公司发展展更有前前景。同时，增增加了员员工对绩绩效考核核工作的的热情与与支持，让让绩效考考核工作作能够顺顺利进行行下去。（4）提高高了主管管和员工工的管理理能力目前YG公公司绩效效考核施施行的是是员工自自评、同同事协评评和主管管复评相相结合的的方式进进行，评评价更全全面，同同级与上上级关系系更密切切。另外外，也使主主管明确确了自己己的任务务，将工工作重心心转移到到带领团团队，管管理员工工完成部部门和公公司目标标的方向向上来，提提升了主主管的管管理能力力。3.2该绩绩效考核核的缺点点：（1）考核核的复杂程程度增加加绩效考核改改善方案案增加了了许多新新的指

40、标标，考核核内容更更加全面面，但要要做好这这项工作作，对各各部门主主管及员员工的要要求是很很高的。另另外，频频繁地沟沟通与反反馈也增增强了对对主管与与员工的的能力要要求。因因此可以以通过集集体培训训等方式式，传授授相关知知识，分分享在实实际工作作当中的的经验与与成果，努努力提升升考核人人员的能能力，从从而支持持新方案案的实施施。（2）增加加了企业业内各部部门的工工作量由于新方案案涉及到到更多的的考核内内容和经经常性的的沟通反反馈，增增加了考考核主体体的工作作量，主主管和员员工要花花费更多多的时间间和精力力在绩效效考核工工作上。同同时人力力资源部部对绩效效考核的的汇总和和考核结结果的应应用，也也

41、必然会会增加相相应的劳劳动力投投入。所所有这些些工作都都要求企企业内各各部门有有一个较较高的工工作效率率，在相相同的时时间内能能完成更更多的工工作。4.参考文文献：1.饶征，孙孙波以以KPII为核心心的绩效效管理北京：中国人人民大学学出版社社,20003年年2.付亚和和，许亚林林. 绩效考考核与绩绩效管理理. 电电子工业业出版社社，20003年年.3.贺潜熙熙.DDLW服服装公司司绩效考考核体系系研究.华中科科技大学学，20005年年4. 刘波波.RR公司员员工绩效效考核体体系改善善方案.厦门大大学，220099年5.人力力资源管管理6.绩效效与薪酬酬管理B薪酬设设计1.YG服服装公司司薪酬体

42、体系现状状薪酬设计的的公司材材料按照照前文，包包括公司司介绍、组组织结构构图以及及工作说说明书等等。根据据马斯洛洛的需求求层次论论，员工工随着不不断的进进步，需需求层次次不断上上升。因因此，YYG公司司在薪酬酬体系的的重新设设计上，要要考虑员员工的不不同需要要，以求求留住人人才。YYG公司司是以岗岗位计酬酬为导向向的薪酬酬体系，岗岗位等级级越高，基基本工资资就越高高。月工工资基本本稳定，浮浮动比率率小；绩绩效资金金是浮动动较大的的一块，有有利于激激发员工工工作积积极性；奖金是是根据绩绩效资金金来算的的，具体体归部门门主管及及副主管管对员工工的绩效效考核来来看，目目前，还还没有非非常明确确的规定

43、定，有一一定的弹弹性。以以研发部部研发设设计师为为例，解解说薪酬酬体系：工资待遇绩效资金：根据月出勤率、工作完成的超额情况、设计产品的市场情况基本工资：根据岗位给的固定工资（2500）年终奖金：根据员工一年的绩效考核来算，基本是由公司中高层决定工资津贴根据规定核发（工作时间、地点、性质、环境等）福利：五险一金、职务提升、员工培训等、法定休假图表 11以岗位位为导向向的薪酬酬体系图表 12岗位评评价岗位岗位岗位等级名名称员工岗位薪薪酬标准准岗级标准9一岗公司董事长长一级以下表格说说明8二岗公司总经理理二级7二岗副总经理二级6三岗部门主管三级5三岗部门副主管管三级4四岗小组长四级3五岗部门一级员员

44、工五级2五岗部门二级员员工六级1六岗实习生七级图表 13原有薪薪酬组合合模式项目基本工资绩效资金津贴和福利利年终奖金性质固定浮动固定浮动比例50%25%5%20%岗级间浮动动比例30%5%100%050%左右右支付周期月季度月年该模式的缺缺陷：（1） 岗位等级很很明确，但但是各部部门的情情况是不不同的，很很难区别别，界限限模糊。（2） 奖金浮动比比率较大大，绩效效考核没没有明确确规定，难难以把握握奖金发发放，可可能会产产生不公公平的情情况。（3） 绩效资金按按月出勤勤率、工工作完成成的超额额情况、设设计产品品的市场场情况等等来算，如果员员工连续续几个月表现现不佳，绩绩效资金金低，同同时绩效效考

45、核情情况不理理想，会会挫伤员员工积极极性，以以研发设设计师为为例，并并不是每每件设计计都能被被采用，也也并不是是每件设设计的市市场销量量都很可可观的。（4） 年终奖金是是按原绩绩效考核核方式来来算，决决定权是是在中高高层管理理者手中中，同时员员工自己己对自己己的绩效效考核并并不是清清楚，奖奖金可以以拿多少少也不清清楚，模模糊性、不透明、不公开，有一定的不公平性。（5） 知识型员工工、操作作型员工工和管理理人员，绩绩效资金金应该区区分，原原薪酬体体系激励励效果不不明显，薪薪酬体系系运用不不灵活。（6） 表格12的的职位等等级明确确，但是是，从组组织结构构图来看看，存在在着不足足之处。如今讲究团队合作，部门内小组工作，员工有岗级区别，工作是一起做的，但奖金有多有少，分配上不公，可能会产生矛盾心理。（7） 岗级划分也也存在着着缺陷。比比如，部部门主管与副副主管的的岗级是是一样的的，但基基础工资资不是同同一个级级别的。个个人的工工作水平平与其他他方面的的工作能能力没有有突出体体现。（8） 绩效考核体体系与薪薪酬管理理体系没没有密切切联系。2.薪酬体体系的改改进设计计方案根据该公司司的组织织结构与与现有薪薪酬模式式的分析析，结合合各部门门的总体体情况，提提出新的的薪酬基基本模式式，即在在原有的的以