海尔企业文化大全10418.docx

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1、海尔企业文化3海尔企业文文化3海尔企业精精神、工作作作风诠释释45人人是人才才 赛马不相相马5授权与监督督相结合6人材、人才才、人财6人材、人才才、人财7今天是人才才，明天未未必还是人人才7TVM：海海尔的“全员增值值管理”78发展战略创创新的四个个阶段8三个方向的的转移9东方亮了了再亮西方方9先有市场 再建工厂厂1010什么是人单单合一？为为什么要实实现“人单合一一”？“人单合一一”的目的是是什么？11人单合一与与T模式：11T模式的推推进12T模式的“44T”1213OEC 管管理法13斜坡球体论论13什么叫做做不简单？什么叫做做不容易？14日事日毕 日清日高高146S155管理的三个个基

2、本原则则16九个控制要要素：5WW3H1SS1616市场链117市场链流程程再造的三三个阶段17市场链流程程再造的“五要五不不要”17市场链流程程再造的“三主”原则17SST 机机制18拆掉企业内内外两堵墙墙18零库存、零零距离、零零营运资本本18做正确确的事和正正确地做事事19速度、创新新、 SBBU1921优秀的产品品是优秀的的人干出来来的22砸冰箱的故故事22打价值战不不打价格战战2323先卖信誉誉 后卖产品品23浮船法224只有淡季的的思想，没没有淡季的的市场25市场不变的的法则是永永远在变25创造感动25用户永远是是对的26市场的难题题就是我们们创新的课课题26紧盯市场创创美誉27绝

3、不对市场场说“不”27用户的抱怨怨是最好的的礼物27您的满意就就是我们的的工作标准准28对内“一票票到底”，对外“一站到位位”28核心竞争力力就是获取取客户和用用户资源的的超常能力力29我是海尔我我微笑2930先难后易30无内不稳，无无外不强30三个三分之之一31三位一体31三融一创32三个国际化化33五个全球化化33竞合333走出去、走走进去、走走上去3334永远战战兢兢兢，永远远如履薄冰冰34解决问题三三步法34管理就是借借力3480/200 原则3410/100 原则35海尔格言3538集团形象用用语38产品形象用用语38海尔中英文文标准字样样38海尔中英文文标准字样样39海尔吉祥物物3

4、9海尔市场场链同步流流程模型39海尔企业文文化 海尔企业文文化是被全全体员工认认同的企业业领导人创创新的价值值观。 海尔文化的的核心是创创新。它是是在海尔二二十年发展展历程中产产生和逐渐渐形成特色色的文化体体系。海尔尔文化以观观念创新为为先导、以以战略创新新为方向、以以组织创新新为保障、以以技术创新新为手段、以以市场创新新为目标，伴伴随着海尔尔从无到有有、从小到到大、从大大到强、从从中国走向向世界，海海尔文化本本身也在不不断创新、发发展。员工工的普遍认认同、主动动参与是海海尔文化的的最大特色色。当前，海海尔的目标标是创中国国的世界名名牌，为民民族争光。这这个目标把把海尔的发发展与海尔尔员工个人

5、人的价值追追求完美地地结合在一一起，每一一位海尔员员工将在实实现海尔世世界名牌大大目标的过过程中，充充分实现个个人的价值值与追求。 海尔文化的的核心是创创新 案例： “有生于无无”与“以以柔克刚” 有一次，张张瑞敏首席席执行官出出访日本一一家大公司司。该公司司董事长一一向热衷中中国至理名名言。在这这位董事长长介绍该公公司经营宗宗旨和企业业文化时，阐阐述了“真真善美”，并并引述老子子思想，张张瑞敏也发发表了自己己看法：道道德经中中有一句话话与“真善善美”语义义一致，这这就是“天天下万物生生于有，有有生于无”。 张瑞敏以这这句话诠释释了海尔文文化之重要要性。他说说，企业管管理有两点点始终是我我铭记

6、在心心的：第一一点是无形形的东西往往往比有形形的东西更更重要。当当领导的到到下面看重重的是有形形东西太多多，而无形形东西太少少。一般总总是问产量量多少、利利润多少，没没有看到文文化观念、氛氛围更重要要。一个企企业没有文文化，就是是没有灵魂魂。第二点点是老子主主张的为人人做事要“以以柔克刚”。张张瑞敏说：“在过去去人们把此此话看成是是消极的，实实际上它主主张的弱转转强、小转转大是个过过程。要认认识到：作作为企业家家，你永远远是弱势；如果你真真能认识到到自己是弱弱势，你就就会朝目标标执着前进进，也就会会成功。” 有一次，一一位记者问问张瑞敏：“一位企企业家首先先应懂哪些些知识？”张张瑞敏想了了想说

7、：“首首先要懂哲哲学吧！” 张瑞敏能联联系企业实实际，从老老子思想中中悟到“无无”比“有有”更重要要、“无”生生“有”的的道理，也也悟出柔才才能克刚、谦谦逊才能进进取的为人人做事之理理。骄横与与张扬永远远是企业衰衰败之源。 人的成熟，在在于思想的的成熟。企企业家的成成熟在于实实践经验基基础上形成成的理念体体系。一切切成功的企企业家都是是经营哲学学家。著名名经济学家家艾丰为张张瑞敏如是是说一书书写序，题题目就是：“不用哲哲学看不清清海尔”。艾艾丰用哲学学恰到好处处地评价了了张瑞敏。 案例： 海尔文化走走进哈佛讲讲坛 1998年年3月255日 ，在在美国哈佛佛商学院内内，工商管管理硕士二二年级学生

8、生的课堂上上是一番异异常热烈的的景象，大大家正欣喜喜万分地迎迎接一位陌陌生的老师师来自自中国的企企业家海尔尔集团首席席执行官张张瑞敏。 “请大家想想想看， 19844 年张瑞瑞敏先生面面临的严重重挑战是什什么？”林林佩恩教教授循循善善诱地向大大家提出一一个又一个个问题。 呈马蹄形排排列的座位位上立即举举起一片手手臂，大家家迫不及待待地想表述述自己的想想法。其中中有拉美人人、日本人人，更多的的是美国人人。 教授不断提提问，把讨讨论逐渐引引向深入。“海海尔具有每每年增长 80% 的速度，成成为家电发发展最快的的企业，大大家认为什什么是影响响海尔成功功的因素？你若是张张先生，又又如何做出出决策？海海

9、尔管理为为什么是有有效的？一一条休克克鱼为什什么能被海海尔文化激激活？为什什么研究企企业文化就就是研究活活力？”学学员们各自自发表着看看法。 张瑞敏听着着各国硕士士生的提问问和对海尔尔文化案例例的热烈讨讨论，对他他们提出的的问题一一一作了解答答。 一位美国的的学生说：“从张先先生的讲课课中，我第第一次了解解到了中国国企业成功功的管理！” 张瑞敏是走走上哈佛讲讲坛的第一一位中国企企业家，以以海尔的卓卓著业绩和和精辟经营营理念让世世界认识了了中国企业业与成功的的海尔文化化。这一事事件在中国国企业管理理史上具有有重要历史史意义，它它说明，中中国企业只只要创新，同同样也可以以在企业管管理方面为为世界做

10、出出贡献。 海尔企业精精神、工作作作风诠释释求变创新，是是海尔始终终不变的企企业语言。更高目标，是是海尔以一一贯之的企企业追求。创业21年年、已全面面搭建全球球本土化框框架的海尔尔，正进入入一个崭新新的战略发发展阶段-全球化化品牌战略略阶段。面面对着全球球化竞争的的新方向，海海尔将开始始企业精神神和工作作作风的新一一轮升级创创新。 第一个十年年 海尔精神：无私奉献献 追求卓卓越 海尔作风：迅速反应应 马上行行动 从19844到19995，海尔尔十年创业业，从无到到有、从小小到大，立立志要干出出中国最好好的冰箱的的海尔创业业者们，发发出了无无私奉献、追追求卓越的心声。 作为国内最最后一家引引进冰

11、箱项项目的工厂厂，要想后后来居上，必必须速度制制胜，迅迅速反应、马马上行动成为当时时全体海尔尔人一致的的工作作风风。在这种种企业精神神和工作作作风的推动动下，海尔尔十年创业业首战告捷捷，创出中中国家电第第一名牌。 第二个十年年 海尔精神：敬业报国国 追求卓卓越 海尔作风：迅速反应应 马上行行动 1995年年，在国内内市场取得得长足发展展的海尔，开开始聚焦国国际市场。以以当年海尔尔工业园落落成为标志志，海尔二二次创业创创国际名牌牌战略宣告告启动。 作为中国民民族企业第第一个真正正意义上的的尝试者，创创中国人自自己的国际际名牌，成成为海尔人人此后最执执着的追求求。具有民民族意义的的企业精神神：敬业

12、报报国、追求求卓越，成成为海尔人人挑战国际际名牌的精精神底蕴。 在这一时期期，海尔的的工作作风风有了更深深的价值取取向，迅迅速反应、马马上行动成为海尔尔创造比较较优势、挑挑战国际名名牌的速度度利器，面面临资金、技技术、人才才等巨大差差距的海尔尔，以跨越越式赶超为为动力，义义无反顾地地冲向国际际名牌的目目标。 2005年年8月300日，金金融时报评评选中国十十大世界名名牌，海尔尔荣登榜首首。在全球球白色电器器制造商中中，海尔排排名第四。 第三个十年年 海尔精神：创造资源源 美誉全全球 海尔作风：人单合一一 速决速速胜 全球化的海海尔，需要要全球化的的海尔精神神。 海尔的全球球化，需要要企业的全全

13、球化追求求。 遍布全球的的5万海内内外海尔员员工，海尔尔创世界顶顶级品牌的的目标，都都需要一种种全球视野野的共享价价值。海尔尔新的企业业精神-创造资资源 美誉誉全球应应运而生。 创造资源源本质上上是创新。与与国际顶级级企业相比比，目前的的海尔还不不具备资源源优势，但但在创新的的旗帜下，海海尔可以而而且能够创创造资源，能能够拥有自自己的核心心竞争力。 美誉全球球就是海海尔全球化化品牌战略略阶段的更更高目标。海海尔在全球球各地满足足用户需求求的综合美美誉，就是是海尔世界界名牌的根根本内涵。 在这一更高高的目标下下，人单单合一 速速决速胜，就成为为海尔工作作作风的最最新表述。人单合一一是手段段，速决

14、决速胜是是目的。每每一个SBBU都要与与市场准确确地结合，然然后以速度度取胜。 第一个十年年，创业，创创出中国第第一名牌； 第二个十年年，创新，走走出国门，创创国际化企企业； 第三个十年年，创造资资源，实施施全球化品品牌战略。 海尔企业精精神的创新新之路，就就是海尔的的品牌之路路。但无论论怎样调整整，海尔人人都自始至至终胸怀着着一个崇高高的指向：创世界顶顶级品牌！ 人人是人才才 赛马不不相马 授权与监督督相结合 人材、人才才、人财 今天是人才才，明天就就未必还是是人才 TVM：海海尔的“全全员增值管管理” 人人是人才才 赛马不不相马你能够翻多多大跟头，给给你搭建多多大舞台现在缺的不不是人才，而

15、而是出人才才的机制。管管理者的责责任就是要要通过搭建建“赛马场场”为每个个员工营造造创新的空空间，使每每个员工成成为自主经经营的 SSBU 。赛马机制具具体而言，包包含三条原原则：一是是公平竞争争，任人唯唯贤；二是是职适其能能，人尽其其才；三是是合理流动动，动态管管理。在用用工制度上上，实行一一套优秀员员工、合格格员工、试试用员工“三三工并存，动动态转换”的的机制。在在干部制度度上，海尔尔对中层干干部分类考考核，每一一位干部的的职位都不不是固定的的，届满轮轮换。海尔尔人力资源源开发和管管理的要义义是，充分分发挥每个个人的潜在在能力，让让每个人每每天都能感感到来自企企业内部和和市场的竞竞争压力，

16、又又能够将压压力转换成成竞争的动动力，这就就是企业持持续发展的的秘诀。案例：“我的创新新上中央电电视台新新闻联播了了！”海尔冰箱中中二事业部部定单经理理李少杰，提提起 20004 年年 8 月月 3 日日 ，十分分兴奋：“中中央电视台台新闻联联播播出出了我的事事迹。当时时我在车间间里还没下下班，爱人人打电话给给我，那高高兴劲儿可可别提了！之后又有有不少亲友友打来电话话祝贺。这这一段时间间里，我在在精益生产产推进过程程中取得了了一些成绩绩，钣金线线的节拍比比前段时期期 20 秒 / 台又有提提高，达到到 19 秒 / 台。这次次企业选择择我作为典典型在中央央电视台播播出，让我我更加明白白：有创新

17、新，才能成成功！”对这一天，洗洗衣机事业业部检验班班长田丰青青同样难以以忘怀：“妈妈，你你太厉害了了，你上中中央电视台台新闻联联播了！ 8 月 3 日 晚上上，我正在在家看连续续剧，突然然接到了在在外婆家的的儿子打来来的电话；我那铁杆杆球迷老爸爸连球赛都都不看了，抢抢过话筒向向我祝贺！那是 77 月 331 日 ，中央电电视台记者者现场采访访了我的创创新成果。回回家我把这这事说了，没没想到球迷迷老爸每到到新闻联联播时间间就马上换换频道，连连亚洲杯也也忍痛割割爱，直直等了三个个晚上，终终于看到了了报道！第第二天一上上班，迎接接我的都是是同事们祝祝贺的笑容容，我简直直就成了厂厂里的焦点点人物！说说

18、真的，要要不是在海海尔，我做做梦也上不不了中央电电视台。就就拿这项创创新说吧，我我只是提出出了一个想想法：使洗洗衣机的耐压和和接地两个检测测工序合二二为一，厂厂里的技术术人员就很很快改造出出了一台先先进的仪器器。要在别别的企业，可可能提也白白提。真幸幸运，我是是一名海尔尔人！”在海尔，最最让人感动动的是，很很多普普通通通在平凡凡工作岗位位上的员工工，能够用用心去做自自己的工作作；一些生生产线上普普通的工人人为了提高高生产效率率，搞一个个技术改革革，自己回回家拿出钱钱用自己的的业余时间间去做。如如果每个人人都能够用用心去创造造，去发明明，去把自自己的工作作做好，把把自己的工工作再提高高一步，不不

19、管什么困困难我们都都能克服！只要是人，都都希望得到到别人的尊尊重，都希希望他自己己的价值得得到承认。只只要员工为为客户创造造了价值，你你就肯定它它的价值，这这就是管理理的核心。授权与监督督相结合充分的授权权必须与监监督相结合合。海尔集团制制定了三条条规定：在在位要受控控，升迁靠靠竞争，届届满要轮流流。“在位要受受控”有两两个含义：一是干部部主观上要要能够自我我控制、自自我约束，有有自律意识识，二是集集团要建立立控制体系系，控制工工作方向、工工作目标，避避免犯方向向性错误；再就是控控制财务，避避免违法违违纪。“升迁靠竞竞争”是指指有关职能能部门应建建立一个更更为明确的的竞争体系系，让优秀秀的人才

20、能能够顺着这这个体系上上来，让每每个人既感感到有压力力，又能够够尽情施展展才华，不不至于埋没没人才。“届满要轮轮流”是指指主要干部部在一个部部门的时间间应有任期期，届满之之后轮换部部门。这样样做是防止止干部长期期在一个部部门工作，思思路僵化，缺缺乏创造力力与活力，导导致部门工工作没有新新局面。轮轮流制对于于年轻的干干部还可增增加锻炼机机会，成为为多面手，为为企业今后后的发展培培养更多的的人力资源源。人材、人才才、人财张瑞敏首席席执行官对对何为企业业人才进行行了分析，他他提出企业业里人才大大致可由高高到低分为为如下三类类：人材 - 这类人想想干，也具具备一些基基本素质，但但需要雕琢琢，企业要要有

21、投入，其其本人也有有要成材的的愿望。人才 - 这类类人能够迅迅速融入工工作、能够够立刻上手手。人财 - 这类类人通过其其努力能为为企业带来来巨大财富富。对海尔来说说，好用的的人就是“人人才”。“人人才”的雏雏形，应该该是“人材材”。这是是“人才”的的毛坯，是是“原材料料”，需要要企业花费费时间去雕雕琢。但在在如今堪称称“生死时时速”的激激烈的市场场竞争中，我我们没有这这个时间。“人人才”的发发展是“人人财”。“人人才”是好好用的，但但是好用的的人不等于于就能为企企业带来财财富；作为为最起码的的素质，“人人才”认同同企业文化化，但有了了企业文化化不一定立立刻就能为为企业创造造价值。光光有企业文文

22、化还不行行，还要能能为企业创创造财富，这这样的人方方能成为“人人财”。无无论是经过过雕琢、可可用的“人人材”，还还是立刻就就能上手的的、好用的的“人才”都都不是我们们的最终目目的；我们们要寻求的的是能为企企业创造财财富和价值值的“人财财”！只有有“人财”才才是顶尖级级人才！来来了就可以以为企业创创造财富、创创造价值！我们企业业要想兴旺旺发达，就就要充分发发现、使用用“人财”。今天是人才才，明天未未必还是人人才人才的定义义，就要看看为社会创创造价值的的大小，每每一位海尔尔人都应该该而且能够够成为人才才，为社会会创造更大大的价值。人人才是一个个动态的概概念，现在在市场竞争争非常激烈烈，今天是是人才

23、，明明天就未必必还是人才才，海尔人人应该不断断自我超越越，不断提提高自身素素质。如何不断提提高自身素素质，做永永远的人才才？一定要要有自己的的理想、自自己的目标标！如果没没有坚定的的目标，在在提高自身身素质、自自我挑战的的过程中就就会彷徨、动动摇。每个个海尔人都都有自己的的梦想，而而这个梦想想一定要和和海尔创造造世界名牌牌的大目标标结合起来来。人材、人才才、人财张瑞敏首席席执行官对对何为企业业人才进行行了分析，他他提出企业业里人才大大致可由低低到高分为为如下三类类：人材 - 这类类人想干，也也具备一些些基本素质质，但需要要雕琢，企企业要有投投入，其本本人也有要要成材的愿愿望。人才 - 这类类人

24、能够迅迅速融入工工作、能够够立刻上手手。人财 - 这类类人通过其其努力能为为企业带来来巨大财富富。对海尔来说说，好用的的人就是“人人才”。“人才”的的雏形，应应该是“人人材”。这这是“人才才”的毛坯坯，是“原原材料”，需需要企业花花费时间去去雕琢。但但在如今堪堪称“生死死时速”的的激烈的市市场竞争中中，我们没没有这个时时间。“人才”的的发展是“人人财”。“人人才”是好好用的，但但是好用的的人不等于于就能为企企业带来财财富；作为为最起码的的素质，“人人才”认同同企业文化化，但有了了企业文化化不一定立立刻就能为为企业创造造价值。光光有企业文文化还不行行，还要能能为企业创创造财富，这这样的人方方能成

25、为“人人财”。无论是经过过雕琢、可可用的“人人材”，还还是立刻就就能上手的的、好用的的“人才”都都不是我们们的最终目目的；我们们要寻求的的是能为企企业创造财财富和价值值的“人财财”！只有有“人财”才才是顶尖级级人才！来来了就可以以为企业创创造财富、创创造价值！我们企业业要想兴旺旺发达，就就要充分发发现、使用用“人财”。 今天是人才才，明天未未必还是人人才人才的定义义，就要看看为社会创创造价值的的大小，每每一位海尔尔人都应该该而且能够够成为人才才，为社会会创造更大大的价值。人才是一个个动态的概概念，现在在市场竞争争非常激烈烈，今天是是人才，明明天就未必必还是人才才，海尔人人应该不断断自我超越越，

26、不断提提高自身素素质。如何不断提提高自身素素质，做永永远的人才才？一定要要有自己的的理想、自自己的目标标！如果没没有坚定的的目标，在在提高自身身素质、自自我挑战的的过程中就就回彷徨、动动摇。每个个海尔人都都有自己的的梦想，而而这个梦想想一定要和和海尔创造造世界名牌牌的大目标标结合起来来。 TVM：海海尔的“全全员增值管管理”以前管理界界有全面质质量管理TTQM、全全面设备管管理TPMM、全面预预算管理TTCM等。现现在海尔推推进的让每每个人通过过创新实现现增值的管管理，即TTVM（TTotall Vallue MManaggemennt全员增增值管理）。全员增值管管理的关键键在“V”，即即Va

27、luue（价值值）上。这这是将品牌牌增值的目目标细化到到每个人的的增值目标标之中。TVM和SSBU机制制的区别：SBU是是策略事业业单位，其其标志是每每个人都有有市场目标标、市场定定单、市场场效果和市市场报酬，表表现在每个个人都有一一张损益表表。但损益益表中，有有盈利的，也也有亏损的的，盈利的的SBU才才能产生增增值；TVVM是让每每位员工通通过创新产产生增值的的管理模式式，增值的的SBU才才是有意义义的！案例：“折叠工装装”增值啦啦他出生于济济宁兖州，父父亲和母亲亲都是一名名普普通通通的工人，父父母每日早早出晚归的的身影、疲疲累的面孔孔让小小的的他有了一一个希望：将来，一一定要想出出好办法让

28、让父母减轻轻疲惫今天的他，站站在海尔洗洗衣机的工工作现场，用用自己的创创新智慧为为生产线解解决了一个个个难题，被被评为“质质量示范岗岗”人员他就是是洗衣机事事业部工艺艺经理崇宝宝雷。其实，除了了小时候的的希望，还还有一份动动力在支持持着崇宝雷雷乐此不疲疲地创新：“每次创创新被认可可后，我就就感到自己己的工作受受到了别人人的尊敬，我我享受这种种通过创新新带来的成成就感！在集团推进进标准工装装的同时，崇崇宝雷也在在为操作工工们现场使使用的周转转箱绞尽脑脑汁，先是是从现场使使用箱型上上下功夫，每每天往返于于物料区和和生产线之之间，手里里的零部件件小到过滤滤器，大到到控制盘座座在这个过程程中，崇宝宝雷

29、了解到到：操作工工最头疼的的是在使用用完一箱部部件后，要要先把空箱箱拿下才能能使用下一一箱。在多次的测测量和实践践后，崇宝宝雷拿出了了一套“折折叠箱”包包装方案。根根据部件大大小设定箱箱的单、双双层，并把把固定箱改改为可折叠叠式，直接接简化了操操作：只要要一个叠起起的步骤即即可代替以以前操作工工搬上搬下下的过程。经经过在几种种大型部件件上试用，效效果很好！“折叠工装装”增值了了，崇宝雷雷也实现了了自己的增增值！ 发展战略创创新的四个个阶段 吃“休克鱼鱼” 三个方向的的转移 东方亮了再再亮西方 先有市场，再再建工厂 发展战略创创新的四个个阶段名牌战略略阶段（11984年年19991年） 特征：只

30、干干冰箱一个个产品，探探索并积累累了企业管管理的经验验，为今后后的发展奠奠定了坚实实的基础，总总结出一套套可移植的的管理模式式。 多元化战战略阶段（11992年年19998年） 特征：从一一个产品向向多个产品品发展（ 19844 年只有有冰箱， 19988 年时已已有几十种种产品），从从白色家电电进入黑色色家电领域域，以“吃吃休克鱼”的的方式进行行资本运营营，以无形形资产盘活活有形资产产，在最短短的时间里里以最低的的成本把规规模做大，把把企业做强强。 国际化战战略阶段（11998年年20005年） 特征：产品品批量销往往全球主要要经济区域域市场，有有自己的海海外经销商商网络与售售后服务网网络，

31、 HHaierr 品牌已已经有了一一定知名度度、信誉度度与美誉度度。 全球化品品牌战略阶阶段（20005年 ） 特征：海尔尔在当地的的国家创造造自己的品品牌，海尔尔品牌在世世界范围的的美誉度大大幅提升。 国际化战略略和全球化化品牌战略略有很多类类似，但是是又有本质质的不同：国际化战战略是以中中国为基地地向全世界界辐射，但但是全球化化品牌战略略阶段是在在当地的国国家形成自自己的品牌牌。国际化化战略阶段段主要是出出口，但现现在是本土土化创造自自己的品牌牌。而吃“休克克鱼”的理理论，为海海尔选择兼兼并对象提提供了现实实依据。国国情决定了了中国企业业搞兼并重重组不可能能照搬国外外模式。由由于体制的的原

32、因，小小鱼不觉其其小，慢鱼鱼不觉其慢慢，各有所所倚，自得得其乐，缺缺乏兼并重重组积极性性、主动性性。所以活活鱼不会让让你吃，吃吃死鱼你会会闹肚子，因因此只有吃吃休克鱼。 三个方向的的转移1999 年初，在在确定企业业发展思路路时，时任任总裁的张张瑞敏明确确地提出了了将 19999 年年作为“海海尔的国际际化年”，全全面实施国国际化战略略，使海尔尔成为国际际知名品牌牌。为了实实现这一目目标，集团团制定了重重建企业内内部构架、提提高企业竞竞争力等一一系列整合合方案，以以确保“海海尔国际化化”目标的的实现。在重建企业业内部构架架的指导思思想方面，张张瑞敏提出出了“三个个方向的转转移”。依据：企业业过

33、去是以以利润的最最大化为目目的，而现现在企业则则以用户满满意的最大大化为目的的。管理方向的的转移：从直线职能能性组织结结构向业务务流程再造造（ BPPR ）的的市场链转转移- 扁平化化：以顾客至上上为中心，流流程间互为为市场，成成为扁平而而非直线职职能的结构构。- 信息化化：以顾客至上上为中心，各各流程成为为过程连续续、信息畅畅通的市场场链。市场方向向的转移：从国内市场场向国外市市场转移产品方向向的转移：从制造业向向服务业转转移 东方亮了再再亮西方这个理论包包含两个原原则：第一一，把自己己熟悉的行行业做大、做做好、做强强，在此前前提下进入入与该行业业相关的产产品的经营营；第二，进进入一个新新的

34、行业，做做到一定规规模之后，一一定要跃居居这个行业业的前列。案例：东方亮了再再亮西方1997 年 9 月 5 日 ，是是海尔集团团发展史上上的一个重重要日子，这这一天，以以推出彩电电为标志，海海尔集团在在 19884 年进进入白色家家电并在取取得中国第第一名牌的的基础上，以以跨行业资资产重组的的方式进入入了黑色家家电领域，这这意味着，海海尔集团向向着国际化化大公司发发展的步伐伐又迈进了了一大步。既进入新领领域，又采采取了资产产重组的方方式，节约约了大量资资金，盘活活了存量资资产，外界界对海尔这这一顺应经经济发展规规律的做法法给予了高高度的评价价。在这场资产产重组中，海海尔有何与与众不同处处呢？

35、张瑞敏首席席执行官在在答记者问问时对这一一问题做了了精辟的阐阐述“第一，是是否具备资资产重组的的首要条件件是主体企企业必须具具备管理优优势和市场场优势，即即内部的管管理模式是是一流的并并与世界接接轨；外部部市场上的的产品在同同行业是名名列前茅的的。否则，重重组是一场场新灾难。第二，重组组的目的不不是为了简简单的外延延，而是为为了有质的的发展，向向新技术进进军；不是是为了形式式上的大，而而是为了联联合起来的的强。”随着海尔集集团的日益益壮大，无无形资产的的比重不断断加大，海海尔“东方方亮了再亮亮西方”的的这种资本本运营观念念将会给企企业带来更更大的、无无法估量的的发展。 先有市场 再建工厂厂“先

36、有市场场，再建工工厂”，这这是海尔集集团拓展企企业规模的的原则。指指先用产品品打开市场场，到了市市场上的定定单需要拓拓展生产规规模时，再再去建立工工厂；而不不是先建工工厂，生产产无定单的的产品后去去寻找市场场。 19992 年年，海尔工工业园的建建立以及随随之以后全全球十个工工业园尤其其是美国工工业园的建建立，都是是这一理念念的印证。大市场 呼呼唤海尔建建厂“海尔冰箱箱已经在美美国占有很很大的市场场份额，所所以我相信信海尔在美美国建厂一一定能够成成功！”这这是美国海海尔家电经经销商 MM 先生在在 19999 年 4 月美美国海尔工工厂在南卡卡州破土动动工时说的的话。M 先生早早在 19994

37、 年年开始经销销海尔冰箱箱，一开始始， M 先生只经经销海尔 BC-1110 、 BC-550 两种种型号的产产品。由于于海尔个性性化的产品品能满足不不同阶层的的需求，这这两种型号号的冰箱因因设计符合合青年人的的品味，且且节省空间间，耗电量量低， MM 先生的的尝试一发发而不可收收，最终不不但将两种种型号做成成了全美最最畅销的冰冰箱冠亚军军，而且 180 升 以下下的冰箱在在美国的市市场占有率率达到 333% 。随着海尔设设计中心、营营销中心的的相继建立立，制造中中心也在美美国人民的的期盼中应应运而生，三三位一体的的美国海尔尔将不断满满足当地消消费者对海海尔冰箱的的需求。同样，由于于海尔产品品

38、在欧洲的的畅销， 20011 年 66 月份，海海尔并购了了意大利一一冰箱工厂厂，三位一一体的欧洲洲海尔将不不断满足欧欧洲用户的的需求。 什么是人单单合一 人单合一与与T模式 T模式的推推进 T模式的44T 什么是人单单合一？为为什么要实实现“人单单合一”？“人单合合一”的目目的是什么么？ 海尔在在全球市场场中取胜的的竞争模式式是：人单单合一。“人人”，就是是“自主创创新的SBBU”，“单单”，就是是“有第一一竞争力的的市场目标标”。人单单合一模式式包括“人人单合一”、“直直销直发”和和“正现金金流”。人要与市场场合一，成成为创造市市场的SBBU。直接营销到到位、直接接发运到位位，是实现现“人

39、单合合一”的基基础；只有有在直销到到位的前提提下才能直直发到位。正现金流是是企业生存存的空气，利利润是企业业生存的血血液，没有有正现金流流，企业就就会窒息。 为什么么要实现“人人单合一”？这是时代代的要求：惟有每个个人都对市市场负责，实实现速度和和准确率的的统一，企企业才能生生存。这也也是竞争的的要求：模模仿没有出出路，惟有有每个人发发挥自己的的创新潜能能，才能超超越目标。 人单合合一”的目目的是什么么？不是在在形式上用用条形码把把人和定单单挂钩，而而是通过将将人与定单单挂钩的办办法，激发发每个人的的潜能去挖挖掘市场的的资源。“人单合一一”是全流流程的模式式。 “人人单合一”贯贯穿于企业业经营

40、的“创创造定单”、“获获取定单”和和“执行定定单”的全全流程“人单合一一”的目标标是“创海海尔世界名名牌”。推推进“人单单合一”的的海尔模式式，才能实实现与用户户零距离、销销售零库存存、应收账账款零逾期期，实现价价、利、量量全面优化化的市场目目标。 人单合一与与T模式：T模式是保保证“人单单合一”目目标实现的的管理方式式。T模式是实实现有竞争争力的市场场目标的预预算体系，即即：将集团团创造定单单、获取定定单、执行行定单的全全流程分为为13个节节点，以按按单生产的的“T”日日为推进的的出发点而而两端推进进，“T”是对“TT”的目标标的支撑，“TT+”是对对“T日”目目标的提升升。案例:邱志浩享受

41、受“跑店”邱志浩，成成都冰箱产产品经理。22006年年3月份，他他用23天天完成了三三门冰箱的的销量计划划，用200天时间，就就超1000完成了了总的销售售额目标。邱邱志浩靠什什么这么快快就能完成成目标呢？邱志浩说说：这是从从预算中得得到的好处处。说起“提前前预算”，邱邱志浩体会会颇深：22月份，成成都的三门门冰箱只完完成目标的的85，原原因就是出出在没有“提提前预算”上上！2月份份即将结束束时，邱志志浩发现他他的指标完完不成，对对结果分析析后，邱志志浩发现：主要问题题出在专卖卖店上，在在专卖店，三三门彩晶冰冰箱不仅出出样差，而而且最新款款的三门彩彩晶冰箱在在有的专卖卖店甚至没没有出样。但但现

42、在无论论采取什么么措施，都都为时已晚晚。此时邱邱志浩才真真正领悟到到：“分析析结果”只只是在做“TT+”了，要要完成T的的目标，必必须做好“TT-”,“提提前预算”才才是“T”模式。之后，邱志志浩开始“提提前预算”，在在预算中，他他发现：只只要预算做做到位了，就就会常常是是预算什么么，结果就就是什么。譬譬如，3月月份，南充充地区就按按照他预算算的那样，只只用20天天就完成了了目标。前段时间，邱邱志浩在跑跑店时发现现：南充地地区的南部部天合专卖卖店无法完完成他3月月份的预算算目标，原原因是有335个乡村村网络的提提货不多，不不能支持目目标完成。邱邱志浩找到到南部天合合专卖店老老板，提前前策划好对

43、对乡村网络络的培训、资资源支持。结结果，3月月份方案实实施后，乡乡村网络开开始提货，最最高的一天天就提了3300台冰冰箱。由于于这些网络络发挥了作作用，使整整个南充地地区按照预预算的那样样，只用220天就完完成了目标标。 T模式的推推进T模式的推推进，是人人单合一理理念下的推推进；是从从T模式的的出发点向向前后节点点的推进，是是经营节点点的SBUU和信息化化带动下的的推进。案例:曲志龙、林林传民、田田春波的“三三人行” 一个个课题，三三个部门联联手行动最近，在冰冰箱产品本本部发生了了这样一件件事：有一一笔出口美美洲的冰箱箱大定单，因因为集装箱箱容积率的的提高，使使运输费用用节省了近近25000

44、万元！这个目标是是怎么实现现的呢？是是因为有一一个跨部门门组成的、按按照T模式式运作的“项项目团队”！在这笔大大定单的前前期准备阶阶段，冰箱箱产品本部部见习本部部长曲志龙龙利用前期期建立的装装箱预算系系统测算后后，发现有有一个型号号的冰箱高高出了几厘厘米而无法法放两层。他他找到海外外物流部田田春波部长长、负责包包装材料的的型号经理理林传民，三三人跨部门门组成了以以“提高容容积率”为为目标的项项目团队，并并确定了相相应的激励励办法！由于集装箱箱的高度、冰冰箱本身的的高度都是是不能改变变的，所以以，林传民民在“T30”就就开始准备备通过改变变包装设计计来提高容容积率。他他根据这种种冰箱顶部部的凹凸

45、情情况，将原原本是平面面的泡沫块块也改成了了相对应的的凹凸面，在在保证通过过运输质量量的前提下下，减薄了了包装高度度，实现了了冰箱上下下摆放两层层的目标。田春波在预预算“T+发货”时时发现：集集装箱恰好好能够摆放放四排冰箱箱，但是四四排冰箱就就有八层打打包带，无无形中增加加了5毫米米的宽度。田田春波发现现：只要在在装箱时打打包带对着着集装箱口口就不会出出现这个问问题。曲志龙在预预算“T+市场反馈馈”时提出出：该批冰冰箱的出口口国家温度度高、湿度度大，因此此冰箱四周周的蜂窝纸纸板不能使使用容易吸吸水的胶，否否则，到达达出口国家家纸板就会会脱落，损损伤冰箱由于团团队是按照照T模式在在做预算，因因此

46、，他们们的“三人人行”项目目小组的创创新都能围围绕T模式式的市场目目标展开，从从而实现了了有竞争力力的目标！。 T模式的“44T”T（Timme），是是时间，要要准时；T（Tarrget），是是目标，要要有第一竞竞争力的市市场目标；T（Todday），是是日清，每每天的工作作要日清日日高；T（Teaam），是是团队，市市场目标是是由SBUU团队来完完成的。案例：刘杰：“我我尝到了TT模式的甜甜头！”刘杰，洗衣衣机事业部部质量检验验经理。前前不久，洗洗衣机事业业部确定了了28个“六六西格玛增增值项目”；在竞标会会上，刘杰杰抢到了一一个项目：改善双动动力洗衣机机的电脑板板质量。在洗衣机的的质量损失失中，电脑脑板的一项项质量损失失占了很大大比例，每每次问题反反馈回来后后，首先追追溯的便是是检验员；所以，刘刘杰也一直直被问题“困困”住！虽然一直被被问题所“困困”住，但但刘杰以前前一直也没没找到问题题的根源。因因为每次检检验时，电电脑板本身身确实没发发现问题；而要想从从设计等其其它方面分分析原因时时，刘杰也也不懂，无无从下手。这这次确定“六六西格玛项项目”时，洗洗衣机事业业部质量部部长翟学英英首先就给给了刘杰一一个新资源源：按照TT模式的思思路，刘杰杰是团队负负责人，他他不仅要确确定目标，每每天日清，还还可以整合合型号经理理