港口建设项目管理方案7944.docx

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1、项目管理信息系统软件实施方案XX港口项项目项目管理系系统建设项目建议书XX公司二0XX年年X月X日目录1方案概述述41.1系统统定位41.2建设设目的41.3建设设原则41.4建设设目标61.5案例例介绍72项目管理理系统系统统组成72.1系统统组成82.2系统统主要功能能83P6如何何实现ABBC公司的的项目管理理需求93.1EPPC总承包包项目计划划管理93.1.11计划管理理与控制1103.1.22计划信息息的传递1183.1.33参建单位位数据的反反馈203.1.44EPC设计计、采购与与施工计划划集成2223.1.55资源管理理28EPC项目目成本管理理313.1.66项目成本本分解

2、管理理323.1.77合同变更更管理3333.1.88项目费用用控制3443.1.99进度款支支付管理3353.1.110统计分分析35项目质量安安全管理3363.1.111质量管管理功能3363.1.112安全管管理功能3383.1.113质量跟跟踪监督功功能38企业多项目目管理3993.1.114项目管管理门户3393.1.115多项目目管理4003.1.116项目组组合管理442项目管理控控制过程分分析443.1.117资源分分析443.1.118问题与与风险控制制453.1.119赢得值值分析4773.1.220报表输输出483.1.221基于WEBB的执行情情况分析4493.1.22

3、2项目网网站输出550项目管理标标准化和最最佳实践5513.1.223项目管管理标准化化与规范化化513.1.224建立企企业项目管管理的最佳佳实践5113.2主要要功能模块块介绍5333.2.11项目信息息门户5333.2.22进度计划划控制5333.2.33投资控制制与合同管管理573.2.44知识管理理623.2.55沟通管理理723.2.66流程管理理733.3系统统的特色7794异地接入入方案8115网络安全全方案811Page 80 of 801 方案概述1.1 系统定位XX港口建建设项目是是典型的工工程建设项项目，每年年非常多的的资金投入入。如何建建立标准的的、规范的的项目管理理

4、过程？如如何实现项项目成功经经验在公司司范围内传传承与重复复？这些对对公司来讲讲都是未来来的市场竞竞争力的一一种体现。通过项目管管理信息系系统的建设设，实现在在项目的范范围内普及及现代项目目管理思维维方法和应应用技能，使使管理人员员的管理素素质得到很很大的提高高，使将来来整个管理理行为趋于于标准化；使工程项项目的质量量、投资、进进度始终处处在受控的的范围之内内；使参与与建设的各各方在整体体的管理思思维之下沟沟通流畅、协协同行进；使项目的的技术资料料与施工档档案在过程程中得到及及时的整理理归档。因此，XXX港口项目目管理系统统（以后简简称项目管管理系统）是是一个集成成化的项目目管理信息息门户。整

5、整个系统的的明确定位位是：针对对XX港口口各类工程程项目的特特点，将现现代项目管管理思想落落实为可操操作步骤，使使现代项目目管理方法法在XX港港口的工程程项目建设设过程中得得到实质性性运用，体体现与国际际项目管理理先进方法法接轨的能能力，最终终达到代表表企业多项项目建设管管理先进管管理水平的的目的；系系统不仅仅仅包括表现现形式为构构建在计算算机网络上上的软件平平台，还应应包括表现现形式为文文字的、解解释各项管管理业务如如何在平台台上实现的的运行规程程与操作步步骤。1.2 建设目的建设项目管管理系统的的主要目的的为：使项项目管理的的充分运筹筹方能良好好指挥、及时跟踪踪方能有效效协同、愈早暴露露问

6、题方能能愈好解决决问题、记录一切切方能主动动查询与决决策的思想，在在XX港口口的工程建建设过程中中得到深入入人心地贯贯彻和实施施；使项目目管理的主主导业务步步入规范化化、标准化化运作状态态，为持续续发展奠定定基础；使使四控两管管一协调借助于系系统实现；充分利用用现代ITT技术的优优势，提高高工作效率率与管理水水平。1.3 建设原则XX港口工工程会涉及及多个项目目、多个部部门共同设计、施工工，而多方方的协作与与项目进展展信息的共共享就显得得非常重要要了，这不不仅可以为为管理层提提供准确的的决策依据据，而且还还可预防风风险及项目目的延期。我我们在本项项目管理系系统的设计计和建设中中应充分考考虑当前

7、和和未来信息息系统的发发展需求，采采用合理的的技术，选选用先进的的设备和软软件，以最最大限度地地满足当前前应用系统统的需要，并并为建立完完整的大型型/复杂建建设项目的的工程项目目管理系统统奠定基础础。因此，本本系统应在在实用性、先先进性、可可靠性、安安全性、开开放性、易易操作性、易易管理维护护性等方面面作充分考考虑。一、 实用性该系统可以以在其通用用功能的基基础上为XXX港口做做部分定制制开发的，因因此，满足足项目管理理的各项需需求，实时时反馈工程程执行情况况报告，为为管理决策策提供依据据，是本系系统的主要要任务。在网络系统统的设计和和建设过程程中，要尽尽量采取成成熟的、有有成功先例例的系统，

8、合合理选用系系统设备和和系统软件件，优化系系统性能价价格比，精精心设计、科科学施工，避避免采用代代价过高和和华而不实实的技术、设设备和软件件，避免失失误，避免免重复劳动动，求得资资金投入的的最大效价价比。与此同时，系系统必须充充分考虑使使用人员的的情况，做做到易学易易用、操作作简单、尊尊重使用人人员的工作作习惯。二、 先进性项目管理系系统系统的的基础结构构要立足于于目前相关关领域国际际先进大型型建设项目目项目管理理理念及计计算机网络络技术和标标准，选用用具有代表表性和先进进性的技术术和设备，建建成技术先先进、性能能优良、功功能齐全、运运行可靠的的项目管理理系统，保保证投资的的有效性和和连续性。

9、三、 可靠性系统应具有有长期的重重负荷稳定定运行和相相对较强的的抗干扰能能力，因此此：l 尽量采用成成熟而通用用的主流技技术和产品品；l 在系统设计计和软硬件件选配中尽尽量进行简简化及优化化、对系统统关键部分分作适当的的冗余（如如磁盘阵列列）考虑；l 供电系统应应稳定而不不间断，高高质量且相相匹配的UUPS设备备是不可缺缺少的，服服务器应具具有备用电电源，各工工作站应对对停电有115-300分钟的反反应时间。四、 安全性计算机网络络系统必须须按照多重重保护、多多层次实现现、多个安安全单元以以及动态发发展等安全全性策略，在在服务器平平台方案和和部署设计计上，应体体现较为完完整的网内内安全隔离离和

10、网间互互联安全保保护等原则则，在设备备及软件的的选型配置置上，应对对其所具备备的安全技技术和保护护能力等加加以充分考考虑，形成成安全系统统机制，并并提供有效效的备份应应急措施，为为进行严格格的信息安安全管理提提供技术基基础和手段段。五、 开放性网络系统设设计过程中中，要坚持持标准化和和开放性的的原则，采采用广为流流行的国家家标准和国国际标准，使使不同生产产厂商的硬硬件、软件件产品能融融为一体，为为信息系统统开发提供供良好的开开放平台。六、 易管理维护护性系统应支持持先进有效效的管理策策略，提供供良好的管管理工具或或手段能够够实时监视视服务器各各种设备的的工作情况况，并在安安全和系统统故障方面面

11、进行预警警，提交日日志和分析析报告，及及时发现故故障点，为为平衡负载载、优化服服务、排除除故障提供供手段和依依据。1.4 建设目标作为一种服服务项目，如如何才能评评价项目的的实施成果果呢？那就就是软件系系统是否在在真正地上上线使用并并带来一些些客户想要要的分析与与统计结果果。通过我我们精心的的组织、客客户单位密密切的配合合的话，我我们相信至至少可以实实现以下工工作目标：n 近期目标（工工程建设阶阶段）： 统一项目计计划管理手手段与工具具公司所有部部门均采用用相同的项项目计划管管理工具，便便于计划的的统筹协调调与项目信信息的快速速汇总分析析。 实现动态进进度管理与与协调通过软件及及时发觉项项目进

12、度冲冲突，协调调各方工作作，使项目目在计划的的指引下协协同行进。使使P6作为项项目进度例例会的进度度信息展示示与分析的的重要工具具。 合同的台帐帐、支付、变变更、概算算管理实现现工程费用用实时管理理。 所有项目集集中管理，统统一管控。 标准的、统统一的合同同与费用分分析与统计计报表。 全程的项目目文档跟踪踪与记录，实实现项目的的知识积累累与重复利利用、辅助助项目竣工工资料制作作与档案移移交。n 远期目标（生生产运行阶阶段） 工程建设项项目与生产产运行项目目的无缝对对接。 生产运行项项目的质量量控制、安安全管理 梳理并建立立统一项目目管理工具具模板体系系 公司知识积积累与重复复利用 项目管理流流

13、程的标准准化 公司项目管管理体系的的标准化与与规范化。1.5 案例介绍 （涉外业务务）2 项目管理系系统系统组成这些年来，随随着项目管管理知识体体系的传播播，越来越越多的项目目管理者已已经意识到到，随着世世界经济由由工业时代代进入以知知识经济、虚虚拟经济和和网络经济济为特征的的信息时代代，时空的的概念在逐逐步淡化，残残酷的市场场竞争对企企业项目管管理能力提提出了很高高的要求。项项目实施环环境的复杂杂性、个人人经验的局局限性、不不确定性因因素带来的的风险性以以及强调分分工协作的的特点，对对确保项目目成功构成成了极大的的挑战。“成也项目目，败也项项目”，在中国国，一个项项目的成败败决定公司司生死的

14、案案例已不在在少数，尤尤其是一些些中小企业业。项目管理技技术是把项项目管理过过程科学化化、系统化化、标准化化的实用技技术、方法法和工具。项项目管理技技术的九个个方面都蕴蕴涵着先进进科学思想想、系统的的方法和标标准化工具具。例如用用项目工作作分解结构构进行项目目范围的管管理，用赢赢得值技术术原理进行行项目费用用/进度综合合分析以达达到控制目目的等等。国国外项目管管理公司和和大型工程程公司都比比较全面地地采用这些些管理技术术，有些甚甚至是国家家法定必须须采用的技技术。例如如美国能源源部于19979年就就颁布指令令，凡是投投资额超过过50000万美元的的能源部建建设的工程程项目，都都必须采用用赢得值

15、原原理的费用用/进度控制制系统工具具进行项目目管理，而而P6项目管理理软件就是是其中一个个主要的指指定工具。P6（最新新的版本为为V7.00 以下简简称P6）系列软件是美国Oracle 公司在收购了Primavera公司的P3的基础上发展起来的新一代企业级项目管理软件，她荟萃了P3软件20多年的项目管理精髓和经验，采用最新的IT技术，在大型关系数据库上构架企业级的、包涵现代项目管理知识体系的、具有高度灵活的、以计划-协同-跟踪-管理-控制-积累为主线的企业级项目管理软件，是现代项目管理理论演变为实用技术的经典之作。综上所述，我我们给XXX港口建议议的项目管管理信息系系统（以下下简称项目目管理系

16、统统）的方案是是以P6为核心的的集成系统统，除了进进度计划管管理、控制制与分析功功能在P6中实现外外，其他的的业务，如如：进度查查询、投资资成本、知知识管理等等均由我们们自主研发发的项目门门户来实现现。该项目目信息门户户不仅为项项目各参与与单位及成成员提供信信息沟通与与协作的平平台，而且且也可以较较好地满足足项目管理理过程中各各专业管理理的需求。2.1 系统组成根据国内和和国外大型型与复杂项项目管理系系统建设的的经验，工工程管理系系统的开发发应该包括括以下子系系统或模块块：项目信信息门户、计计划进度控控制、投资资控制与合合同管理、知知识管理、沟沟通管理等等。以上5个管管理子系统统是工程项项目管

17、理中中必不可少少的，对建建造投资大大、质量高高、工期短短的工程项项目具有重重要的作用用。目前国国内尚无适适用的现成成软件可直直接应用，必必须借助于于商品化软软件与部分分定制开发发的方式才才能满足具具体业务的的实现。2.2 系统主要功功能项目管理系系统具有以以下主要功功能与特性性n 集成国际高高端企业级级项目管理理软件n 具有公共的的用户登陆陆界面，即即信息门户户n 统一的计划划管理与控控制平台n 明细的投资资与费用控控制n 集中的文件件与知识管管理n 支持远程业业务处理（计计划、作业业实施反馈馈、文件处处理）n 项目公共信信息共享n 满足项目管管理主要业业务需求项目管理系系统系统是一套套基于B

18、/S架构的的、门户性性质的企业业级项目管管理解决方方案。是由由企业项目目信息门户户与业务管管理组件构构成，充分分演绎了PPMBOKK九大知识识领域和项项目管理的的5个关键键过程。主主要包括以以下组件：信息门户户、进度管管理、投资资成本、知知识管理、系系统管理等等。项目管理系系统系统是基于于多用户、多多项目、多多角色设计计的企业级级项目管理理系统，不不同的管理理人员可以以使用不同同的组件进进行业务处处理与工作作，其业务务操作既可可以互相独独立，但又又通过项目目计划相互互关联、咨咨询交叉与与协同。n 项目信息门门户 (PProjeect IInforrmatiion PPortaal，简称称PIP

19、 ) -提供公公司有关项项目执行的的动态信息息与个人事事务提醒，由由来自于业业务管理组组件中各种种动态信息息内容块（PPortllet）组组成，一般般以图表方方式来展现现，供所有有人员使用用。n 进度管理进进度计划控控制（Prrimavvera ,简称PPM）-用于企企业项目管管理进度控控制体系规规划、编码码设定、详详细计划编编制、进度度计算、计计划下达、是是整个企业业级项目管管理的核心心。一般供供计划协调调人员或项项目经理使使用。n 进度查询与与分析 (SupeerVission，简简称SV) - 用于多多项目进度度信息查询询、项目组组合的执行行情况分析析、赢得值值分析、项项目组合的的临界值

20、监监视、项目目关键执行行指数查询询KPIss，项目的的问题分析析等等。一一般供团队队领导、管管理决策层层或项目经经理使用。n 投资成本 (SupperCoost，简简称SC) - 对项目目的预算监监控、合同同建立、费费用分摊、合合同支付、合合同变更、合合同结算等等过程进行行全面的管管理、控制制与分析。一一般供项目目投资控制制与合同管管理人员使使用。n 知识管理 (SupperKMM，简称SSKM) - 对项目实实施过程中中产生的全全部文档的的创建、审审批、版本本维护、分分类、查询询、归档、移移交、借阅阅进行全面面的管理。一一般供项目目的文档管管理人员使使用。3 P6如何实实现ABCC公司的项项

21、目管理需需求3.1 EPC总承承包项目计计划管理工程建设项项目采用“自上而下下分解、自自下而上汇汇总协调”、“以施工作作业计划为为主线、其其他计划协协同配套”以及“远粗近细细”的原则进进行计划编编制。通过过EPS、项项目、WBBS与责任任分解体系系（OBSS）结合的的方式建立立目标责任任体系。3.1.1 计划管理与与控制3.1.1.1 项目管理基基本结构建立项目管管理基本结结构，目的的是实现对对各种层次次、各种类类型项目的的“集约式”有序管理理。项目管管理基本结结构中一部部分建立在在软件系统统中的编码码结构。项目化管理理主要编码码结构体系系，包括：1） 企业项目分分解结构（EEPS）EPS设置

22、置主要方便便工程分类类管理.图7项目分分解结构（EPS）2） 组织责任分分解结构（OOBS）根据ABCC公司现有有组织结构构的状况以以及项目实实施责任落落实的需要要，OBSS采用按部部门、以及及特殊管理理团队综合合设置，有有关监理单单位、承包包商也作为为OBS的的一部分进进行设置。3） 资源分解结结构（RBBS）资源是完成成项目具体体作业工序序的必要因因素，管理理利用好资资源是企业业管理者的的追求。PP6软件将给给企业资源源的及时协协调与平衡衡、强度分分析带来便便利。承包商人力力资源、机机械资源、材材料资源是是分析承包包商履约能能力的重要要根据，也也是需要积积累的重要要项目实施施信息。这这些资

23、源的的设定将为为工程量完完成情况的的统计、对对承包商计计划的综合合分析提供供帮助。从实用、管管理简化等等角度考虑虑，以上人人、材、机机资源均只只分析其数数量情况。 权重的管管理也以“资源”的形式实实现。所以以增加“工作量费费”用以分析析资金流量量。如下图：图7资源分分解结构（RBS）4） 项目工作分分解结构（WWBS）工作分解结结构WBSS（Worrk Brreakddown Struucturre,简称称WBS）是是企业项目目化管理过过程中就具具体项目进进行深入管管理的重要要编码。WWBS编制制详细程度度可以反映映出项目计计划的控制制细度。按照项目管管理理论，WWBS属于于项目范围围管理范畴

24、畴的内容，是是各项管理理工作开展展的基础。5） 费用分解结结构（CBBS）根据费用控控制和财务务统计的需需要设置相相应的科目目。如下图图8费用分分解结构（CBS）6） 日历与分类类码等根据项目实实际情况和和尽可能简简单实用原原则，包括括考虑资源源日历和项项目日历的的定义。如如：日历1： “XX电厂项项目（七天天）”为默认的的日历，不不设节假日日。日历2： “XX电厂项项目（五天天）”，考虑法法定节假日日。3.1.1.2 计划管理层层次与定义义工程建设项项目的计划划分为四个个层次进行行控制与管管理。层次次划分参见见下图。图9计划层层次设置各层次间的的依存关系系参见下图图。下层计计划是上层层计划的

25、目目标与责任任的进一步步分解，是是上层计划划的支撑。三三层以上的的计划是工工程建设项项目不同管管理层面的的项目管理理策划依据据。第四层层为具体实实施计划。图10 四四层控制计计划里程碑计划划（一级计计划）根据项目目业主的要要求提供的的进度安排排确定的项项目里程碑碑点的时间间安排。总控制计划划（二级计计划）业主/监监理根据里里程碑计划划要求和各各标段工程程内容编制制的项目实实施控制性性计划。标段控制计计划（三级级计划）标段控制计划是是在总控制制计划基础础上进一步步深化的控控制计划，标标段控制计计划也即承承包商标段段实施总进进度计划。实施计划（四四级计划）根据标段计划编制的项目具体实施计划（滚动编

26、制）。3.1.1.3 计划管理职职责1、 里程程碑计划里程碑计划划的编制由由计划部控控制计划人人员完成。2、 总控控制计划总控制计划划由多个PP6中的项项目组成。其其中施工类类总控制计计划的管理理责任为监监理单位，其其它类项目目根据项目目类型由公公司相关处处室负责管管理。总控控制计划的的综合协调调责任为计计划部。3、 标段段控制计划划标段控制计计划管理责责任为相应应标段的现现场施工单单位。标段段控制计划划与相应总总控制计划划的协调责责任由业主主相关部门门负责。4 、实施施计划各标段项目目实施计划划的管理责责任为相应应标段的现现场施工单单位。指业业主内部管管理类项目目实施计划划的管理职职责为相应

27、应项目的负负责人。3.1.1.4 计划内容与与编制原则则3.1.1.4.1 里程碑计划划（一级计计划）1、计划内内容里程碑计划划在P6中中表现为单单独的“项目”。项目的的作业类型型为开工或或完工里程程碑作业，反映项目整个实施过程中的重要控制点或重大形象进度节点。2、编制原原则里程碑计划划作为一个个单独项目目管理，这这样易于控控制和集中中管理。具具体要求如如下：1. 里程碑计划划作为业主主管理项目目，在里程程碑EPSS结点下编编制2. 里程碑计划划时间按照照ABC公公司要求编编制3. 通过作业分分类码（里里程碑类型型）区分里里程碑性质质4. 通过作业记记事备注描描述里程碑碑或控制点点要求3.1.

28、1.4.2 总控制计划划（二级计计划）1、计划内内容总控制计划划包含里程程碑计划内内容，包含含为实现里里程碑计划划而需完成成的各项任任务以及任任务的详细细信息。对对于构成建建设主体与与建设过程程的工程施施工类任务务，这些信信息包括任任务的工期期、逻辑关关系（工艺艺与组织关关系）、分分类码分配配、记事备备注等信息息。对于建建设过程中中的非工程程施工类任任务，这些些信息包括括任务的工工期、逻辑辑关系（工工艺与组织织关系）、分分类码分配配、记事备备注等信息息。总控制制计划包含含各项目WWBS的责责任分解以以及其它信信息。2、编制原原则1. 根据据里程碑计计划以及便便于计划管管理责任落落实的原则则划分

29、总控控制计划的的项目；2 .在总总控制计划划项目（二二级计划）中中加入里程程碑计划中中相应里程程碑与控制制点，并根根据工艺关关系将它们们用逻辑关关系联系起起来；3 .通过过建立相应应工作分解解结构（WWBS）进进一步落实实责任，其其WBS编编制的依据据是各相关关标段的工工程内容。4 .根据据合理的施施工强度、工工艺和资金金安排作业业的工期和和进度；5 .施工工任务的详详细程度一一般考虑到到通常的单单位（子单单位）工程程即可；6 .根据据工程结构构物（构造造物）特点点、施工区区域、总平平面布置、施施工强度、施施工流水安安排等因素素确定任务务间的组织织关系安排排；7 .根据据施工进度度计划的安安排

30、，协调调设计、招招投标与采采购等工作作的进度；8 .总控控制计划（二二级计划）中中的重要里里程碑时间间不得突破破里程碑计计划的相应应限制；3.1.1.4.3 段控制计划划（三级计计划）1、计划内内容标段控制计计划（三级级计划）是是在总控制制计划基础础上进一步步深化的控控制计划。标标段控制计计划是指承承包商标段段实施总进进度计划，是是承包商根根据业主的的相应总控控制计划编编制的。承承包商标段段实施总进进度计划是是承包商完完成所承揽揽的项目内内容实施过过程的描述述，通过沟沟通协调并并经业主批批准认可后后即为合同同双方协同同工作的基基础。承包商标段段实施总进进度计划内内容，包括括但不仅限限于：1）

31、总控制计划划中相应承承担的WBBS所指定定含盖的所所有工作内内容；2） 相应里程碑碑和竣工日日期、合同同中间日期期、合同限限制条件；3） 为完成主要要实体工作作所需的辅辅助工作（如如大型机械械设备调遣遣、临时道道路设施等等）；4） 图纸、设备备、场地移移交等需要要指挥部/监理单位位协调的辅辅助事项；5） 有关单位/分部工程程质量评定定检查工作作与要求；6） 有关重大安安全措施与与安全检查查方面的事事项以及施施工工序安安全要求；7） 部分移交或或总移交以以及退场清清理等相关关工作；8） 所有工作量量费内容要要与相应的的计价作业业结合；9） 项目业主指指定的需统统计的主要要实物工程程量与资源源；1

32、0） 项目业主指指定的各种种分类编码码；2、编制原原则1.根据项项目业主下下达的总控控制计划编编制，重要要里程碑点点的要求满满足总控制制计划要求求。2.对于总总控制计划划中关键路路径上的作作业或关键键作业的工工期，标段段总控制计计划和实施施计划不得得超出。3.WBSS的编制原原则：标段控制制计划中的的WBS沿沿用业主总总控制计划划中的WBBS，如有有需要，可可以再往更更细的层次次编制 最底层WWBS的工工期不宜超超过三个月月1） 标段总控制制计划资源源的编制原原则：承包包商在其标标段总控制制计划中，要要将每一道道作业所需需的工程量量费以资源源的形式列列于作业详详情表的资资源页面中中，并将工工程

33、量费的的预算费用用填入相应应的栏位中中。2） 作业分类码码的编制原原则：标段段总控制计计划中的作作业分类码码必须要与与项目业主主项目部的的全局作业业分类码相相互一致3） 日历编制原原则：所有有承包商编编制用的标标段总控制制计划的日日历一律都都用“项目业主主项目（七七天）”，不设节节假日。4） 各承包商根根据总控制制计划编制制好相应标标段控制计计划后，必必须将自己己相应的作作业与监理理的总控制制计划中的的作业以SSS和FFF的逻辑关关系连接起起来。5）标段控控制计划的的费用控制制编制原则则：承包商必须须为其标段段控制计划划的每一道道作业工作作量费资源源，加载预预算费用，然然后给每一一工作加载相相

34、应的费用用概算作业业分类码。6）各承包包商标段总总控制计划划间的协调调通过交接点点的形式来来对各参建建单位的计计划进行协协调，并以以记事本中中说明要求求的方式反反映出来。3.1.1.4.4 实施计划（四四级计划）1、目的1）为了更更容易计划划跟踪，承承包商需要要编制更细细，实施性性更强的计计划2）为了实实际数据更更及时更准准确地反映映到承包商商各标段控控制计划和和业主的总总控制性计计划中3）规范化化业主内部部事务，提提高其效率率，使得它它更合理。2、计划内内容施工实施计计划主要包包括各承包包商的实施施性计划，其其作业的深深度应该更更接近于承承包商习惯惯的具体跟跟踪工序。承承包商可以以在其实施施

35、计划中分分析其具体体资源用量量以形成更更合理的施施工计划。3、编制原原则1）按照真真实可行的的跟踪工序序编制，建建立合理的的工序逻辑辑关系2）实施计计划的进度度安排必须须符合标段段总控制计计划的进度度，这样的的实施进度度才能如实实地反映到到更高一级级计划中。3.1.1.5 项目目标管管理3.1.1.5.1 项目目标的的建立将全面、切切实可行、优优化的网络络计划作为为项目控制制管理的目目标计划，是是项目实施施目标管理理的基础。由由于有了目目标工程，就就可以方便便的将现行行工程与目目标工程进进行多层次次的比较，从从而对造成成里程碑点点（控制点点）和指标标差异的原原因进行深深入分析。1、 业主总控制

36、制计划的目目标项目业主在审核核完并下达达给承包商商标段控制制计划（三三级计划）后后，由业主主建立总控控制计划的的目标项目目，目标管管理类型定定义为“二级目标标计划”，然后将将总控制计计划的所有有作业的作作业类型改改为“配合作业业”，形成一一个真正地地随底层数数据变化而而变化的动动态总控制制分析计划划。 2、 标段控制计计划的目标标承包商在正正式收到业业主下达的的标段控制制（由承包包商编制，监监理和业主主审核通过过后的计划划）计划后后，建立其其目标项目目，以作跟跟踪、分析析和控制使使用。3.1.1.5.2 项目目标的的维护出于安全性性和权限层层次的考虑虑，任何一一个项目的的目标维护护都必须由由其

37、相应部部门负责人人进行，相相应部门负负责人具有有增加，删删除，修改改目标项目目的权限。业业主相关人人员和承包包商需要对对相关的项项目进行周周期性地创创建或更新新。3.1.2 计划信息的的传递3.1.2.1 总控制计划划发布1、总控制制计划发布布的目的： 总控控制计划作作为业主进度和和费用控制制的基础，业主需按此来约束和规范各承包商的进度和费用，为业主项目化管理的核心。2、总控制制计划发布布的条件：业主计划部部组织各部部门根据总总控制计划划编制原则则编制了合合理、可实实施性强的的二级控制制计划，经经业主相关领领导审批后后，正式作作为业主总控制制计划实施施。3、制计划划发布的方方式：由于业主、监监

38、理和承包包商处于同同一网络平平台环境之之下，业主主编制好的的总控制之之后，书面面通知承包包商和监理理并附带电电子P6文文件，各承承包商的相相关人员根根据总控制制计划编制制相应的标标段控制计计划和实施施计划。承承包商编制制完其相应应标段控制制计划后，书书面通知相相关监理公公司和业主主并附带电电子P6文文件，由监监理和业主主进行审核核。对于不不符合要求求的标段控控制计划，业业主和监理理有权要求求相应承包包商修改或或将其退还还给相应承承包商，由由后者修改改后再次书书面通知监监理和业主主协调。当当业主和监监理协调完完标段控制制计划后（协协调内容通通常包括：内容、WWBS、资资源、费用用加载、作作业代码

39、及及工期、逻逻辑关系、限限制条件、作作业分类码码、项目日日历、浮时时、交接点点等等），将将书面通知知各相应承承包商以作作为工作开开展的依据据，并以此此作为进度度控制和实实施计划的的依据。3.1.2.2 承包商计划划报批承包商编制制好标段控控制计划后后，将其上上报给监理理，由监理理和业主协协调，最后后由业主相相关领导审审核批准。流流程图如下下所示：图11承包包商计划报报批流程3.1.3 参建单位数数据的反馈馈3.1.3.1 实施进度反反馈每一周期结结束（每周周六和每个个月25日）的的时候，承承包商通过过PM将实实际进度和和实际工作作量反馈到到系统中，并并打印出相相应文件上上报给监理理和业主，由由

40、监理和业业主进行审审定。如果果承包商提提出对批准准后的标段段控制计划划进行变更更，那么承承包商必须须以书面形形式提交给给监理和业业主，待监监理和业主主认可方可可生效。3.1.3.2 实物工程量量和实物支支付项反馈馈承包商必须须将实际的的实物支付付项必须从从P6中打打出图表格格式的报表表，并以书书面形式和和电子形式式送交监理理，以作支支付申请的的依据，并并由监理审审核。3.1.3.3 动态监控与与跟踪每一期实际际数据更新新好之后，项项目管理和和控制人员员必须对数数据进行监监控分析，从从不同的角角度来分析析项目的健健康状况，为为下一步的的决策工作作打下基础础。图12 动动态监控与与跟踪流程程3.1

41、.4 EPC设计计、采购与与施工计划划集成根据我们以以往的实施施经验，不不管是公司司内部之间间的不同阶阶段的接口口或与外部部单位之间间的接口，如如果不能界界定一个清清晰的、合合理的界面面计划，则则在今后的的项目实际际进展过程程中协调的的工作量将将会非常大大，而且责责任也难以以界定清楚楚。因而在在进行综合合计划时，需需要做到：n 项目WBSS的分解一一定要能明明确到具体体责任的程程度；n 各阶段的WWBS与作业计计划必须由由各自部门门负责编制制；n 各阶段的界界面交接通通过里程碑碑点来实现现，最好不不好直接连连接逻辑关关系，该部部分里程碑碑通过作业业分类码标标识出来；n 在保持各阶阶段计划的的独

42、立性的的基础上，动动态分析各各阶段计划划的相互影影响；n 重点关注那那些影响整整个项目进进展的作业业任务。EPC项目目总承包商商角色的一一个重要职职责是组织织和协调，设设计、采购购、施工工工作的衔接接计划安排排是否到位位，将直接接关系到项项目的顺利利进展。图13 设设备采购/制造/交交付、图纸纸设计/交交付进度如如何和施工工进度衔接接示意图）这个衔接计计划是解决决不同单位位计划工作作实施、交交接协调的的重要外部部条件，目目前流行的的做法是通通过不同单单位在计划划中设立关关联里程碑碑点来实现现关联工作作的衔接，总总承包商负负责分析衔衔接计划中中关联工作作项相互的的满足情况况，提前消消除计划漏漏洞

43、和隐患患，提高计计划的可执执行性。以下是各阶阶段计划的的样例：图14 设设计详细计计划 标准视视图图15 项项目采购详详细计划图16 项项目施工详详细计划3.1.4.1 设计与采购购衔接在工程项目目中，设计计的阶段性性成果将会会成为采购购请购文件件，是采购购的基本信信息。因而而设计文件件提供是否否及时，将将会影响到到采购的招招标、制造造、到货等等。在现实实的项目运运作过程中中，可以会会通过顺排排计划与倒倒排计划的的方式来分分析需求点点与接收点点的矛盾，而而这一矛盾盾恰恰反映映了不同项项目阶段的的界面。图 17 设计与采采购衔接计计划分析视视图3.1.4.2 采购与施工工衔接如果EPCC总承包商

44、商需要采购购大量设备备与物资，尤尤其是设备备，而这些些设备的准准时供货与与运抵现场场，将会直直接影响到到工程施工工的顺利进进展，与些些同时，设设备过早的的运抵现场场，也会造造成额外的的费用。当当然，我们们不会在PP6的项目目总控计划划中管理所所有的材料料与设备的的供应计划划，但我们们在总控计计划必须要要管理一些些重要的、供供应期较长长的、特殊殊的材料与与设备。而而其他有材材料与设备备可以在专专门的物资资计划进行行管理。EPC总承承包商的物物资供应计计划必须匹匹配施工阶阶段的需求求计划。总总包商的采采购部门编编制了加载载了设备、材材料的数量量的进度计计划后，通通过运行PP6的报表表就可以生生成以

45、指定定的工作周周期作为时时间间隔的的供应计划划；施工阶阶段计划在在编制了加加载了重要要材料与设设备的进度度计划后，通通过运行PP6的报表表就可以生生成以指定定的工作周周期作为时时间间隔的的需求计划划，EPCC包商可以以将两个计计划进行对对比分析，可可以快速出出是否催交交的决定（一一般是保证证一个月、协协调三个月月、预测六六个月）。图16 采采购与施工工衔接计划划分析视图图3.1.4.3 设计与施工工衔接如果项目不不是那种先先设计、后后施工的话话，往往施施工图纸的的供应进度度会制约现现场的施工工进展或引引起施工的的变更（甚甚至是返工工），这不不仅会造成成进展的滞滞后，而且且还会引起起造价的增增加

46、。因为项目是是以最终交交付为目的的的，因而而最终的完完成时间将将会成为一一个硬性的的、必须满满足的指标标，很多的的项目计划划都是基于于这一约束束进行倒排排计划的。为为了更好地地、更加准准确地供应应图纸，可可以在施工工计划中提提供图纸的的需求计划划（在应用用初期，可可以只考虑虑一些重要要的图纸，那那些标准图图纸除外），而而设计部门门也会编制制完整的图图纸供应计计划。通过过这两个计计划的对比比与协调（一一般是保证证一个月、协协调三个月月、预测六六个月），就就可调整出出最合理的的供图计划划。图18 设设计与施工工衔接计划划分析视图图3.1.5 资源管理3.1.5.1 资源计划与与调配Primaave

47、raa产品是基基于多项目目的组合管管理工具，可可以在企业业范围内的的多项目中中进行资源源或角色需需求的统计计、分配、调调配与平衡衡，以确保保战略优先先级别高的的项目，优优先获得技技能等级高高的资源，从从而保证关关键项目的的按时交付付。图19企业业所有项目目的资源冲冲突分析在项目的计计划与控制制过程中，需需要阶段性性地分析资资源是否存存在超负荷荷情况，当当出现时，需需要对资源源进行动态态调配与平平衡。图20资源源调配与平平衡3.1.5.2 工程量管理理为了与时间间进度计划划匹配，通通过在作业业中加载工工程量，不不仅可以直直观地安时时间来分析析项目工程程量的计划划安排情况况，而且在在执行阶段段，还可以以基于工程程量来进行行对比分析析与产值报报告。图21工程程量库对于工程量量的量化及及跟踪有两两种方式：方式一：全全部由EPPC总承包包商来编