战略手艺化管理的制定72854.docx

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1、战略手艺化就像战略可以被制定一样，战略也可以自己形成。 当我们们想像有有人在做做战略计计划时，脑脑海中很很可能会会出现这这样一幅幅井井有有条的画画面：一一位高级级经理，或或者是一一群，坐坐在办公公室里，炮炮制出一一些其他他所有人人会准时时执行的的行动纲纲领。基基调就是是推理理性性的控制制，系统统地分析析竞争对对手、市市场和企企业的优优劣势。综综合这些些分析产产生一个个清晰、明明确而又又完全成成熟的战战略。 现在让让我们想想像一下下战略手手艺化，脑脑海中出出现的很很可能就就是另外外一幅画画面。 手艺式式战略与与计划式式战略非非常不同同，其区区别就像像手艺与与机械化化之间的的区别一一样。手手艺会让

2、让人想起起传统的的技艺、专专注以及及通过细细节的把把握做到到完美。人人们想到到更多的的不是思思考与推推理，而而是各种种原材料料水乳交交融的感感觉，这这种感觉觉来自长长期的经经验与投投入。制制定与执执行相互互交融，形形成一个个渐进的的学习过过程，在在此过程程中，创创造性的的战略水水到渠成成。 我的理理论很简简单：战战略手艺艺化更好好地描述述了有效效战略的的形成过过程，而而计划式式战略尽尽管流传传广泛，实实际上却却扭曲了了这一过过程，误误导了那那些笃信信它的组组织。 在本文文的写作作过程中中，我将将引用一一位陶艺艺人的经经验，并并把这些些经验与与一个项项目的研研究结果果进行对对比（这这一项目目追踪

3、了了众多公公司在数数十年间间的战略略历程）。因因为陶艺艺人与战战略制定定者之间间的差别别十分明明显，所所以刚开开始时，我我的比喻喻就像我我的论断断一样，显显得风马马牛不相相及。然然而，如如果我们们把艺人人想像成成一个个个人组织织，就会会看到她她也必须须解决公公司战略略家们所所面临的的一个重重大挑战战：对组组织的能能力了如如指掌，以以便能足足够深入入地思考考组织的的战略发发展方向向。通过过从个人人视角思思考战略略制定，剔剔除战略略咨询公公司那些些条条框框框，我我们会对对公司内内的战略略形成过过程有所所了解。就就像很多多陶艺人人不得不不掌握手手艺一样样，管理理者们也也必须把把战略手手艺化。 在工作

4、作的时候候，陶艺艺人坐在在一堆陶陶土前。她她的心思思在陶土土上，但但同时她她也意识识到自己己坐在过过去的经经验与未未来的畅畅想之间间。她准准确地知知道过去去的哪些些东西对对自己有有用，哪哪些东西西没用。她她对自己己的工作作、能力力及市场场非常熟熟悉。作作为一个个手艺人人，她是是在感觉觉这些东东西，而而不是分分析；她她的知识识是“默示的的”。当她她动手时时，所有有这些都都在她的的脑海中中发挥作作用。这这些陶轮轮上的作作品可能能沿袭她她过去作作品的传传统，但但是她可可能突然然换个方方向。即即便如此此，“过去”所起的的作用一一点也不不减少，照照样体现现在未来来中。 在我的的比喻中中，管理理者就是是陶

5、艺人人，而战战略就是是他们的的陶土。就就像陶艺艺人一样样，他们们坐在过过去的公公司能力力与未来来的市场场机会之之间。并并且，如如果他们们是真正正的艺人人，他们们对手头头的材料料应该同同样熟悉悉。这是是战略手手艺化的的精要所所在。 接下来来，我们们将对这这个比喻喻做进一一步探讨讨，看看看战略在在实际操操作中是是如何制制定的，而而不是主主观臆想想战略该该如何制制定。我我将不断断援引两两方面的的经验，一一个是麦麦吉尔大大学的战战略形成成模式的的研究项项目；自自19771年起起，这个个项目一一直在我我的指导导下进行行；另一一个是成成功的陶陶艺人的的工作流流程，这这个陶艺艺人是我我的妻子子，她的的手艺始

6、始于19967年年。 战略既既是未来来的计划划，也是是过去的的模式 如果你你问战略略是什么么，几乎乎每个人人都会告告诉你，战战略是某某种形式式的规划划，是对对未来行行为的明明确指导导。如果果你再问问他们竞竞争对手手、政府府或者他他们自己己追求什什么样的的战略，他他们很可可能就会会不停地地描述他他们过去去的行为为。最后后你会发发现，战战略和其其他很多多词汇一一样，人人们下定定义是一一套，用用起来却却是另外外一套，没没有意识识到其间间的区别别。 原因很很简单：虽然战战略的正正式定义义与它的的希腊军军事起源源都强调调未来，但但我们确确实也需需要用这这个词来来解释过过去的行行为， 就像我我们需要要用它

7、来来描述未未来的行行为意向向一样。毕毕竟，战战略一方方面是计计划和企企图的对对象，另另一方面面也是贯贯彻和实实现的对对象。行行为模式式，或者者我们称称作“已实现现的战略略”，是对对这个贯贯彻过程程的解释释。而且且，就像像计划不不一定会会产生一一个模式式一样（有有些战略略根本没没有实现现），模模式也不不一定来来自于计计划。一一个组织织可以不不知道自自己有某某个模式式（或者者叫“已实现现的战略略”），更更不用说说把它讲讲得一清清二楚了了。 当然，模模式就像像事物是是否美丽丽一样，各各人所见见不同。但但是任何何一个人人，只要要把我们们艺人的的作品按按时间顺顺序排成成一排，找找出一个个清楚的的模式就就

8、不成问问题，至至少在一一定阶段段如此。比比如说，直直到19974年年，我的的妻子只只做小的的装饰用用陶制动动物和其其他小东东西，但但是“小玩意意儿战略略”忽然中中止了，最最后她做做出饼状状雕塑和和陶碗，纹纹理清晰晰，没有有上釉。 在组织织中找到到一个对对等的行行为模式式并不很很难。事事实上，在在我们的的研究中中，就连连大众汽汽车和加加拿大航航空公司司这样的的大公司司也再简简单不过过。把大大众公司司20世世纪400700年代的的产品模模型画到到图上，就就会清楚楚地发现现该公司司的模式式是集中中于甲壳壳虫车型型，200世纪660年代代末期才才疯狂收收购和开开发新车车型，寻寻找替代代产品，到到70年

9、年代中期期才在战战略上重重新定位位于更时时尚的、用用水降温温及前驱驱动的汽汽车。 但是， 当我们们使用战战略这个个词时常常常想到到的那些些正式的的计划与与宣告（所所谓意图图性的战战略，与与上文“已实现现的战略略”相对应应）在哪哪儿呢？具有讽讽刺意味味的是， 这里其实有很多问题。例如，对单个艺人来说，她意图性的战略是什么？如果我们回到过去，我们能找到对该意图的表达吗？如果找到了，我们能信得过这种表达吗？我们经常否认潜意识中的动机，愚弄自己，也愚弄别人。记住，意图不值钱，至少在与现实相比的时候如此。 阅读组组织的心心灵 如果你你相信，与与生产汽汽车的现现实的实实践相比比，我讲讲的这些些与手艺艺人的

10、弗弗洛伊德德式潜意意识之间间的关系系更大，那那就请你你再想一一下。例例如，谁谁知道大大众汽车车的意图图性战略略是什么么？我们们能把大大众汽车车的意向向性战略略简单地地假设为为公司的的高层管管理团队队做的正正规计划划书或其其他声明明吗？也也许这些些只是无无谓的空空想、合合理化的的解释或或者愚弄弄竞争者者的伎俩俩？即使使有表达达出来的的意图存存在，组组织中的的其他人人认可的的程度有有多高？我们如如何阅读读组织的的心灵？到底谁谁是战略略家？ 战略管管理的传传统观点点似乎可可以轻而而易举地地解决这这些问题题，组织织理论家家称之为为归因。你你可以在在各种商商业新闻闻发布会会上看见见他们这这样做。通通用汽

11、车车采取了了什么行行动，那那是因为为史密斯斯（Roogerr Smiith，时时任通用用汽车CCEO）制制定了战战略。做做了什么么事？那那肯定是是有意而而为，然然后，自自动地归归之于领领导。 在杂志志的短文文中做这这样的假假设是可可以理解解的。记记者们没没那么多多时间去去揭开战战略的源源头，何何况通用用汽车是是个庞大大复杂的的组织。但但是考虑虑一下这这个假设设中所掩掩盖的所所有的复复杂性与与困惑所有有的会议议、争论论、众多多人员、僵僵局、各各种展开开和没展展开的思思路。现现在想像像在这个个假设的的基础上上试图建建立一个个战略制制定系统统，在这这种情况况下， 一个正正式的战战略计划划一败涂涂地还

12、值值得大惊惊小怪吗吗？ 要解开开这些疑疑惑从我们们在战略略制定过过程中所所遇到的的表面的的复杂性性中走出出来，我我们需要要回到一一些基本本的概念念。最基基本的一一点就是是思考与与行动之之间的紧紧密关系系，这是是手艺的的关键，也也是战略略手艺化化的关键键。 战略可可以自然然生成 事实上上，在关关于战略略制定的的所有文文章中，都都把战略略描述成成一个深深思熟虑虑的过程程。我们们先想，后后做；先先制定，后后执行。这这个步骤骤看起来来完美无无缺，为为什么还还会有人人想另辟辟蹊径呢呢？ 我们的的陶艺人人正在她她的工作作室里转转陶土，做做一个饼饼状雕塑塑。陶土土粘在转转轴上，圆圆形初现现。为什什么不做做一

13、个圆圆柱状花花瓶呢？这个想想法还会会引出另另一个想想法，直直到一个个新模型型形成。行行为驱动动思考：战略自自然生成成。 在户外外，一位位销售员员访问顾顾客。产产品不太太对路，他他们一起起做了修修改。销销售员回回到公司司，做了了相应的的变动；两三个个回合之之后，产产品最终终合适，一一个新的的产品出出现，并并打开了了一个新新市场，公公司也改改变了战战略路线线。 事实上上，大多多数的销销售员没没有上述述销售员员或我们们的手艺艺人幸运运。在个个人组织织中，执执行者就就是制定定者，因因为创新新可以轻轻易快捷捷地融进进战略之之中。在在一个大大的组织织中，创创新者与与战略制制定者之之间可能能隔了110级，他

14、他的这个个主意也也许只能能向处于于同阶层层的同行行们推销销。 当然也也有一些些销售员员可以自自行其事事，修改改产品以以适应顾顾客，并并说服工工厂生产产。事实实上，他他们是在在执行自自己的战战略，其其他人也也许不闻闻不问。有有时候，他他们的创创新也会会引起注注意，或或许是几几年之后后，那时时公司流流行的战战略已经经失败了了，领导导们正在在物色新新事物，那那时会允允许这个个销售人人员的战战略在系系统中流流行，成成为组织织的战略略。 我们都都听过这这样的故故事，但但是因为为我们只只愿意看看自己相相信的东东西，如如果我们们相信战战略是计计划的，我我们就不不大愿意意去想这这个故事事的真实实含义。 看一看

15、看加拿大大国家电电影委员员会是如如何通过过特色电电影战略略的。国国家电影影委员会会是联邦邦政府机机构，以以创新和和生产短短记录片片闻名。前前些年，委委员会资资助了一一位电影影制片人人的某个个片子，这这部影片片出人意意料地经经久不衰衰。为了了发行这这部影片片，委员员会转向向影院，不不经意中中获得了了营销特特色影片片的经验验。其他他的电影影制片人人也看到到了这一一点，最最后，委委员会发发现自己己在实行行特色电电影战略略一种种生产此此类电影影的模式式。 我的观观点很简简单，简简单得有有点像骗骗人：就就像战略略可以被被制定一一样，战战略也可可以自己己形成。一一个已实实现的战战略可以以通过对对演进的的形

16、势做做出回应应而自然然生成，也也可以是是深思熟熟虑，通通过先制制定后执执行的过过程完成成。但是是当这些些计划中中的意图图没有产产生意图图的行为为时，留留给组织织的就是是一个没没有实现现的战略略。 我们听听到过很很多没有有实现的的战略，而而且几乎乎都伴随随着执行行失败的的声明。管管理不严严、控制制放松、人人员不专专心致志志，理由由满天飞飞。事实实上，在在大多数数情况下下，这样样的解释释过于简简单。因因此一些些人越过过执行去去看制定定的问题题。他们们看到，战战略家们们其实并并不够聪聪明。 当然，很很多意图图性战略略一开始始就构思思不当也也是事实实，我相相信问题题还是出出在更深深一层，这这就是我我们

17、对制制定与执执行所作作的人为为的区分分。人确确实可以以更聪明明但不不仅仅是是通过构构思出更更聪明的的战略，有有时候，通通过允许许战略借借助组织织的行为为与经验验而逐步步自我发发展，人人们会变变得更聪聪明。人人们不可可能总是是聪明到到可以提提前把所所有事情情想清楚楚，对这这一点，聪聪明的战战略家应应该很明明白。 手与心心 手艺人人不会今今天思考考，明天天行动。手手艺人的的心思连连贯，与与手紧密密相联。而而大的组组织试图图将心与与手的工工作分开开。他们们通常会会切断两两者之间间关键的的反馈连连结。那那位发现现顾客需需求未得得到满足足的销售售员可能能是整个个组织中中掌握了了最有战战略性信信息的人人，

18、但是是如果他他没有权权利制定定相应的的战略或或者把信信息传达达给有权权的人，这这个信息息是没有有用的因为为渠道被被封锁了了，或者者更简单单，战略略制定者者们已经经完成了了战略制制定。在在传统的的战略管管理观念念中存在在一个极极大的谬谬论，就就是认为为战略是是高高在在上的，与与组织每每天的经经营细节节相隔千千里。这这一点解解释了今今天的商商业与公公共政策策中那些些戏剧性性的失败败。 在麦吉吉尔大学学，我们们把加拿拿大电影影委员会会那种看看起来没没有明确确意向的的战略称称为自然然生成战战略。行行动简单单地汇聚聚，呈现现出一种种模式。当当然，如如果这个个模式得得到认可可，然后后再被高高级经理理们论证

19、证一番，它它也有可可能成为为深思熟熟虑的战战略。但但这一切切都是事事后所为为。 这些听听起来可可能很奇奇怪，我我知道。战战略自然然生成？经理们们只是事事后认可可已经成成形的战战略？这这些年来来，我们们在麦吉吉尔大学学的研究究小组遇遇到了很很多反对对意见，我我们对战战略一词词下了一一个被动动的定义义，但是是又与意意志密切切相关，这这令他们们烦扰。毕毕竟，战战略意味味着控制制古希希腊人用用这个词词来描述述将军的的艺术。 战略学学习 但我们们坚持这这么用有有一个原原因：学学习。纯纯粹的深深思熟虑虑的战略略一旦制制定出来来，就排排除了学学习，而而自然生生成的战战略孕育育着学习习。人们们采取一一个又一一

20、个行动动，并对对每个行行动的结结果做出出反应，模模式最终终得以形形成。 我们的的艺人想想做一个个独立式式的雕塑塑模型，但但是做不不成，于于是她这这里捏圆圆一些，那那里捏扁扁一些。结结果看起起来好一一点，但但还不够够。她又又做了一一个又一一个调整整。最终终，数日日、数月月或者数数年之后后，她完完成了自自己想要要的作品品。她放放下这一一个，又又开始了了新的战战略。 当然，在在实践中中，所有有的战略略制定都都需要两两条腿走走路，一一条是深深思熟虑虑，一条条是自然然生成的的战略。因因为就像像纯粹的的深思熟熟虑的战战略排斥斥学习一一样，纯纯粹的自自然生成成的战略略也阻止止了控制制。如果果走极端端，两种种

21、方法都都没有太太大意义义。学习习必须与与控制结结伴而行行，这正正是为什什么我们们在麦吉吉尔大学学的研究究小组都都用战略略这个词词来描绘绘自然发发生的行行为和深深思熟虑虑的行为为。 同样，世世界上也也不存在在纯粹的的深思熟熟虑战略略和纯粹粹的自然然生成战战略。没没有组织织包括括古希腊腊将军控控制的部部队能够见见多识广广到可以以事事提提前，而而忽略学学习的程程度，也也没有人人甚至至独立的的陶艺人人能够够灵活多多变到可可以事事事任其自自然，丝丝毫不加加控制。手手艺也需需要控制制，就像像手艺人人必须对对手头的的材料做做出反应应一样。因因此，深深思熟虑虑的战略略与自然然发生的的战略在在终点上上实现统统一

22、，在在现实世世界中也也可以找找到手艺艺化的战战略。有有些战略略可能接接近于某某一端，但但是更多多的战略略位于两两者中间间。 以以各种奇奇怪的方方式形成成的有效效战略 有效的的战略可可能出现现在非常常奇怪的的地方或或者通过过最让人人出乎意意料的方方法实现现。制定定战略没没有最好好的方法法。 轮子上上的猫模模型失败败之后，我我们的陶陶艺人看看到了公公牛的形形状。陶陶土还在在转轴上上转动，形形成了一一个圆柱柱。因为为陶土的的缺乏以以及工作作间的狭狭小，就就做成一一个饼状状。错误误变成了了机会，限限制激发发了创造造力。各各种自然然的经验验，甚至至包括厌厌倦情绪绪，都会会激发战战略变化化。 战略手手艺化

23、的的组织也也会有相相似的经经历。看看看加拿拿大国家家电影委委员会和和它过去去那些漫漫不经心心的长电电影，或或者考虑虑一下放放映用特特殊音效效与动画画制成的的实验电电影的经经历。220年来来，委员员会的这这类电影影就像水水浅但流流量稳定定的小溪溪。事实实上，在在这条小小溪中，除除了一部部电影之之外，所所有电影影都是诺诺曼（NNormman Mcllareen）制制作的。诺诺曼可能能追求实实验式个个人战略略，对他他个人来来说，也也许是深深思熟虑虑的，但但是对整整个组织织肯定不不是。220年后后，其他他人跟随随了他的的领导，溪溪流渐宽宽，他的的个人战战略变宽宽，成为为组织的的战略。 倒过来来想，11

24、9522年电视视刚进入入加拿大大，国家家电影委委员会出出现一个个众口一一词的战战略。管管理高层层并不热热心于为为新媒体体制作电电影。但但是当争争论激烈烈时，一一个电影影制片人人悄悄退退出，为为电视制制作了一一个系列列片。先先例既开开，他的的同事接接踵而至至，不出出几个月月，国家家电影委委员会和和管理层层就不得得不以前前所未有有的尴尬尬承诺以以后几年年实施新新战略。这这个战略略看似自自然出现现，实际际上是因因为很多多独立电电影制片片人想制制作自己己喜欢的的影片。我我们能把把这个战战略称为为深思熟熟虑的吗吗？对于于电影制制片人也也许是，对对于管理理高层肯肯定不是是。但是是对于组组织呢？这要看看你的

25、观观点了，取取决你如如何阅读读组织的的心灵。 尽管国家电影委员会的例子看起来有点极端，但是它突出了在所有组织中都可以找到的行为，尽管这种行为悄无声息。对这一点持怀疑态度的人可以读一下理查（Richard Pascale）的文章，该文讲述了本田汽车如何跌跌撞撞地在美国汽车市场获得巨大成功的故事。尽管事后看来这个战略聪明至极，但是经理们犯了几乎所有可以想像出来的错误，直到市场最后点醒了他们正确的方法。本田公司在美国的开本田车的经理们（这会在不经意中提高他们对市场的反应）至少做对了一件事：学习，第一手地学习。如果把制陶陶匠人想想像为一一个个人人组织，我我们就会会发现，制制作陶器器的过程程和公司司的战

26、略略制定过过程十分分相似。匠匠人和公公司战略略家都面面临一个个重大挑挑战：对对组织的的能力了了如指掌掌，以便便能足够够深入地地思考组组织的战战略发展展方向。我我们在上上一期介介绍了战战略的自自然形成成过程，接接下来再再来看看看战略的的变化和和战略管管理的精精髓。来自草根的的战略制制定就像花花园里的的杂草一一样，战战略可以以在各种种各样的的环境中中成长，只只要人们们有学习习能力和和相应的的支持资资源。我我们在研研究中发发现，一一些最有有效的战战略都把把组织学学习与深深思熟虑虑、控制制和灵活活性结合合在一起起。先看看看所谓的的伞形战战略。管管理高层层建立起起广泛的的指导方方针，把把具体要要求留给给

27、组织中中的低层层。这个个战略不不仅是深深思熟虑虑和自然然生成的的，而且且是深思思熟虑地地让其自自然生成成，因为为整个过过程是有有意识地地让战略略沿固有有的路线线自然出出现的。深思熟熟虑的自自然生成成也是我我们所说说的过程程战略。在在此，管管理层控控制着战战略形成成过程，同同时把具具体内容容留给别别人。过程战战略与伞伞形战略略都很流流行，尤尤其是在在急需专专有经验验与创意意的公司司中，比比如3MM公司、惠惠普和国国家电影影委员会会。只有有当执行行者也是是战略制制定者时时，这样样的组织织才会有有效率，因因为只有有了解具具体情况况的公司司低层人人员有所所需的技技术能力力。在某某种意义义上，在在所有人

28、人都是手手艺人的的组织中中，所有有的人也也都必须须是战略略家。量子式跳跃跃传统的的战略管管理观点点认为，变变化必须须是连续续的，组组织应该该具有适适应性。然然而这个个观点的的可笑之之处正在在于它的的战略概概念根植植于稳定定，而不不是变化化。这类类战略会会在计划划书中说说明战略略的方向向和行动动路线。而而事实上上，只要要拥有战战略，尤尤其把战战略制定定得一清清二楚，就就会滋生生战略变变化的反反对力量量。所以，传传统观点点没能抓抓住的要要点是何何时及如如何推动动变化。战战略制定定的一个个根本性性难题是是协调稳稳定与变变化之间间的力量量对比 一方面面要集中中力量，提提高经营营效率；另一方方面要不不断

29、适应应，与外外部环境境同步变变化。在研究究中我们们发现，组组织解决决这些反反对力量量的办法法是今天天集中精精力解决决一件事事，明天天集中精精力解决决另一件件事。任任何组织织通常都都会有非非常明显显的稳定定期与变变动期，尽尽管某个个特定战战略可能能在末端端不断变变化，但但却极少少发生重重大的战战略定位位的转变变。我们在在研究加加拿大大大型连锁锁超市SSteiinbeerg时时发现，该该公司从从成立到到上世纪纪70年年代中期期的600年间只只发生过过两次大大的战略略转向：19333年转转向自助助服务；19553年引引入购物物中心与与公共金金融。而而大众汽汽车在上上世纪440年代代末期到到70年年代

30、中只只发生过过一次战战略转向向，即从从传统的的甲壳虫虫车型转转向奥迪迪。我在麦麦吉尔大大学的两两个同事事在对大大量公司司进行研研究时发发现这种种现象普普遍存在在，于是是他们建建立了一一个理论论，称为为战略变变化的量量子理论论，其基基本要点点是组织织在不同同时期使使用两种种明显不不同的行行为模式式。大部分分时间里里，组织织追求一一种既定定的战略略定位。变变化可能能是连续续的，但但都围绕绕着原来来的定位位。大多多数组织织都喜欢欢这个稳稳定期，因因为这种种成功不不是来自自战略变变化，而而是对原原有战略略的再开开发。与此同同时，世世界在不不停地变变化，有有时缓慢慢，有时时急剧，组组织的战战略定位位也会

31、突突然或逐逐步地与与世界不不再同步步，这时时一定会会发生战战略革命命。长期期的演进进式变化化会突然然被一轮轮革命式式的动荡荡打断，组组织迅速速改变原原有的很很多既定定模型。事事实上，组组织是想想通过重重新定位位战略、结结构和文文化，以以期跃进进到一个个新的稳稳定阶段段。量子理理论适用用于既定定的大规规模生产产公司。它它们对标标准化程程序的依依赖度特特别高，对对战略再再定位的的抵制力力也极强强。因此此我们发发现，长长期的稳稳定阶段段被革命命性变化化的短期期破坏阶阶段打破破。以大众众汽车为为例。著著名的甲甲壳虫车车型再加加上整套套严密的的战略，使使大众汽汽车在上上世纪550660年代代忽视了了市场

32、的的根本变变化。当当变化来来临时，一一定是猛猛烈的。大大众汽车车靠大杂杂烩产品品度过了了这一混混乱期，直直到一位位新领导导选定了了一套新新车型。战战略再定定位实际际上就是是公司文文化的革革命。变化周期在一个个更有创创意的组组织中，我我们看到到一个更更为平衡衡的变化化与稳定定模型。那那些生产产新产品品的公司司需要四四处出击击，以保保持创意意。经过过这个阶阶段之后后，他们们也需要要在混乱乱中理出出秩序来来。国家电电影委员员会通过过保持高高度平衡衡的集中中期与扩扩散期不不断转移移焦点。上上世纪440年代代，该委委员会集集中生产产电影支支持战争争，战后后则百花花齐放。550年代代，电视视的到来来带来一

33、一个新的的焦点，但但它来得得快，去去得也快快，到550年代代末期就就发散了了，世界界又进入入新的创创意探索索期。到到60年年代初期期，社会会的变化化又引发发出实验验电影与与社会问问题的新新集中阶阶段。我们将将这种在在项目的的基础上上以创新新的方式式生产个个性化定定制产品品的组织织模型称称为“随机制制”。陶艺艺人也是是这样一一个组织织，她的的每个陶陶制品都都很独特特，而且且她的战战略变化化模型与与国家电电影委员员会很接接近，有有明显的的集中期期与分散散期：11967719972年年集中于于小玩艺艺儿；119766年是探探索期，两两次聚集集于陶制制雕塑；19881年前前后开始始研究新新的方向向；而

34、最最近，她她的战略略似乎正正转向陶陶制壁画画。不管是是通过量量子革命命或者是是一致化化与多样样化的周周期，组组织需要要及时将将变化与与稳定的的基本力力量分开开，通过过轮流关关注来实实现两者者之间的的协调。许许多战略略失败都都可归罪罪于将两两者混合合在一起起，或者者以另外外一个为为代价，过过分注重重其中一一方力量量。在很多多手艺人人的作品品中，这这个问题题很明显显。一方方面，有有些人执执着于完完美一个个主题，从从不改变变。最后后，创意意从他们们的作品品中消失失，世界界抛弃了了他们就像像战略革革命发生生前的大大众汽车车公司。另另一方面面，很多多人在不不断变化化，从一一个想法法跳到另另一个想想法，从

35、从不落脚脚。因为为没有主主题，或或者作品品中体现现不出战战略，他他们不能能探索，甚甚至不能能开发本本能。因因为他们们的作品品缺少内内涵，接接下来就就可能有有个性危危机，手手艺人与与客户都都讲不清清作品的的构成。我我的两位位同事在在传统商商业中也也发现了了这种行行为的存存在，称称之为“盲目经经营的冲冲动型公公司”。在那那些喜欢欢收购的的公司中中，这种种现象十十分多见见。将思考与行行动手艺艺化流行的的观点把把战略家家看成是是策划者者或者有有远见卓卓识者，是是高高在在上、向向其他所所有人布布置卓越越战略的的某个人人。在承承认提前前思考的的重要性性的同时时（这个个迂腐的的世界尤尤其需要要有创意意的观点

36、点），关关于战略略家，我我想提出出一个不不同的视视点把他们们看作一一种模式式的识别别者，一一个学习习者他们管管理一个个过程，其其间战略略可以自自然生成成，也可可以深思思熟虑而而成。我我还想重重新定义义战略家家，他们们是多个个个体组组成的相相互影响响的一个个集体中中的一员员，深至至组织的的心灵。这这位战略略家与其其说是创创造了战战略，不不如说是是发现了了战略，通通常这些些模式的的形成都都源于一一些意料料之外的的行为。那么，这这对战略略手艺化化有何意意义呢？让我们们回到与与手艺相相关的词词：专注注、经验验、与材材料的亲亲密接触触、对细细节的掌掌握、对对和谐与与整体的的感觉。在在实际执执行中，懂懂得

37、战略略手艺化化的经理理不会花花很多时时间阅读读专业报报告或行行业分析析，而是是喜欢通通过个人人接触了了解组织织与行业业。他们们对经验验很敏感感，知道道尽管个个人观点点很重要要，但其其他因素素对决定定战略一一定也有有帮助。管理稳稳定：管管理战略略首先是是管理稳稳定，而而不是管管理变化化。实际际上，管管理高层层的大部部分时间间不应该该花在战战略制定定上，而而应该尽尽可能执执行已有有的战略略，使组组织变得得更有效效率。就就像出色色的手艺艺人一样样，组织织出色也也是因为为它们掌掌握了细细节。要管理理战略，重重要的不不是推动动变化，而而是知道道何时推推动变化化。战略略计划的的支持者者常常会会强求经经理们

38、为为环境中中永远的的不稳定定做计划划（比如如每年都都重订五五年计划划）。但但是执迷迷于变化化会造成成机能障障碍。不不断改变变战略的的组织就就像一个个不断换换工作或或不断换换婚姻的的人这两种种情况中中的任何何一种都都会令人人疯狂或或麻木。计计划变得得如此频频繁和机机械，只只能让组组织对真真正的变变化不再再敏感。所谓的的战略计计划是一一种方法法，不是是用来创创造战略略，而是是将已生生成的战战略程序序化。察觉间间断性：环境不不会按照照某种规规律或顺顺序变化化。虽然然所谓“间断的的年代”与环境境“动荡”之论不不绝于耳耳，但也也极少有有持续不不断的剧剧烈变动动。大多多时候变变化是微微小甚至至暂时的的，不

39、需需要作出出战略反反应。偶偶尔会有有重大的的间断，或或者出现现更稀有有的情况况，环境境面目全全非，但但这类变变化很容容易识别别。不断改改变战略略的组织织就像一一个不断断换工作作或不断断换婚姻姻的人这两两种情况况中的任任何一种种都会令令人疯狂狂或麻木木战略手手艺化面面临的真真正挑战战是察觉觉那些可可能孕育育未来商商机的微微妙的间间断，这这种间断断没有章章法可循循，只有有那些既既与现有有模式非非常调和和，又能能察觉到到其中重重大间断断的人才才能发现现。不幸幸的是，根根据大多多数公司司的经历历，这种种战略思思考会在在长期稳稳定的环环境里不不断萎缩缩。所以以，技巧巧是在大大多数时时间内管管理既定定的战

40、略略定位，但但又有能能力察觉觉那些真真正重要要的、偶偶尔出现现的间断断。近半个个世纪里里，Stteinnberrg连锁锁店都是是创始人人山姆（SSam Steeinbbergg）一人人经营的的。有220年时时间，这这个连锁锁店只集集中于完完善在119333年引入入的自助助式零售售。19952年年，蒙特特利尔迎迎来了第第一个购购物中心心，山姆姆在一夜夜间意识识到，要要控制购购物中心心，必须须在公共共金融等等方面进进行重大大变化。因因此，他他重新定定义了自自己的生生意。战战略管理理的精髓髓就是具具有作出出这种转转换的思思考力。而而且，这这种能力力更多地地关系到到洞察力力与投入入，而不不是分析析技巧

41、。了解生生意：山山姆是企企业家的的缩影，他他在周六六上午视视察店铺铺，对生生意的细细节了如如指掌。他他说：“没有人人像我们们一样了了解百货货我了了解商品品，我了了解成本本，我了了解销售售，我了了解顾客客。我什什么都了了解，并并传授自自己的所所学。我我教员工工，这就就是我们们的优势势。我们们的对手手根本追追不上我我们。”这种知知识类型型不是智智商型知知识，不不是分析析报告或或抽象的的事实与与数字，而而是个人人化的知知识，是是亲密的的了解，就就像手艺艺人对陶陶土的感感觉一样样。任何何人都可可以得到到事实，但但这种知知识不是是每个人人都能得得到的。“智慧”这个词用在这里最恰当。但是在我们为自己建立的

42、官僚机构以及那些让领导远离经营细节的系统中，我们看不到智慧。如果你告诉我，有一个经理认为他可以依靠正式的规划创造战略，我可以告诉你，这位经理肯定对业务不够熟悉，或者对生意缺少创意。管理模模式：不不管在公公司执行行部门还还是陶艺艺人的作作坊里，管管理的一一个关键键就是察察觉新兴兴模式的的能力，并并帮助它它成形。经经理的工工作不仅仅是预想想专门的的战略，而而且能在在组织的的其他地地方认识识它的出出现，并并在适当当的时候候介入。就像公公园里意意外出现现的杂草草，有些些自然出出现的战战略也许许需要立立即连根根拔起。但但是管理理层不要要急于斩斩除这些些意外，因因为明天天的观点点可能就就来自今今天的异异常

43、。协调变变化与连连续：最最后，那那些考虑虑激进变变革的经经理应该该牢记量量子变化化理论，如如圣经经所言言，有些些时间用用来播种种，有些些时间用用来收获获。必须须遏制一一些新的的模式，直直到组织织为战略略革命做做好准备备。作为为模式识识别者，经经理们应应该有能能力知道道什么时时候探索索既有战战略，什什么时候候鼓励以以新代旧旧。正如克克尔凯格格尔所言言，生活活总是向向前走，但但要理解解生活，必必须向后后看。经经理们必必须为未未来制定定战略，但但是必须须通过过过去来理理解战略略。只有有理解了了用自己己的行为为形成的的模式，才才能了解解自己的的能力与与潜力。因因此，战战略手艺艺化和管管理手艺艺一样，需需要过去去、现在在与未来来的自然然融合。