第六章工作激励3842.docx

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1、第六章 工作激励第一节 工作激励励的心理要要素一、需要是是激发工作作动力的心心理基础需要是人的的机体由于于缺乏某种种生理或心心理因素而而产生的与与内外环境境的不平衡衡状态时，人人对某种对对象的渴求求与欲望。需要具有如如下的特点点：（1）社社会性。（22）客观性性。（3）层层次性。（44）集合性性。二、动机激激发是提高高工作动力力的关键（一）动机机的概念和和分类动机是一种种激发、维维持人们的的某种行为为，并将行行为导向某某一目标的的内在心理理活动过程程。动机从从本质上讲讲是一种内内驱力。动动机产生的的原因有两两个方面：一为需要要，二为刺刺激。（二）动机机强度及其其“适度”与效率的的关系在某一时刻

2、刻，强度最最高的动机机（或称主主导动机、优优势动机）会会引发行为为。动机强度还还有一个“适度”的问题。三、目标是是激发工作作动力的诱诱因（一）目标标的概念与与目标选择择目标是满足足人们需要要的对象，也也是激发工工作动力的的有形的、可可以测量的的成功标准准。影响目标选选择的因素素有：1、目标相相容程度2、影响目目标选择的的心理因素素（二）目标标激发力1、目标价价值。目标标价值实质质上是一种种心理价值值，是个人人对目标所所具有的意意义和重要要性的估价价。2、目标可可行性预期期。目标可可行性预期期是个人对对目标实现现的可能性性大小的估估计。3、目标梯梯度。目标标激发力大大小受目标标和现实之之间的时空

3、空距离的影影响。4、目标清清晰度。目目标清晰度度是指目标标的明确程程度。它既既取决于目目标本身的的明确性和和具体程度度，又取决决于个体对对目标的理理解程度。四、目标导导向行为与与目标行为为动机性行为为分为目标标导向行为为与目标行行为。目标标导向行为为是指为达达到某一目目标而进行行的准备活活动，目标标行为则是是指从事目目标本身的的行为。五、动机激激发行为过过程模式这个循环可可用图6-1的动机机激发行为过程程模式表示示。第二节 工作激励励理论一、内容型型激励理论论该理论着重重研究影响响工作动机机的因素。由由于内容大大都围绕着着如何满足足需要进行行，故又称称为需要理理论。主要要包括：美美国人本主主义

4、心理学学家马斯洛洛（AMasllow ）的的“需要层次次理论”；赫茨伯伯格（FHerzzbergg）的“激励保健双因因素理论”；奥尔德德弗(Allderffer)的的“生存、关关系、成长长理论”；麦克利利兰（MccClelllandd）的“权力、情情谊、成就就理论”等等。（一）需要要层次论。1、需要阶阶梯（1）生理理的需要。（22）安全的的需要。（33）社交的的需要。（44）尊重的的需要。（55）自我实实现的需要要。2、需要层层次之间的的内在联系系（1）、需需要的五个个层次之间间相互有重重叠，当低低一级的需需要获得“相对”满足之后后，追求高高一层次的的需要就会会成为优势势需要，并并不是低层层次

5、需要“完全”满足之后后，高一层层次需要才才成为最重重要的。人人们在某一一时刻可能能同时并存存好几类需需要，只不不过各类需需要的强度度不同而已已。如图66-2所示示。（2）、需需要满足的的难易程度度与需要层层次的高低低有关。较较低层次的的需要，偏偏于物质生生活方面，弹弹性较小，易易于追求与与满足，并并且呈现出出周期性的的特点。（3）、五五个层次的的需要在某某种程度反反映了人类类的共同需需要，但是是，个体例例外的情况况大量存在在。（二）双因因素理论美国的心理理学家赫茨茨伯格于220世纪550年代提提出的别具具一格的双双因素理论论认为：一一类事物当当它存在时时可以引起起满意，当当它缺乏时时不是引起起

6、不满意而而是没有满满意；另一一类事物当当它存在时时们并不觉觉得满意，而而是没有不不满意，当当它缺乏时时则会引起起不满意。前前者称之为为激励因素素，后者称称之为保健健因素。这这两类因素素在人力资资源管理上上的作用是是不相同的的。（三）金钱钱动机金钱动机是是一个非常常复杂的动动机，除了了生理需要要外，它与与其他所有有的需要均均有关连，因因而其重要要性游移不不定。二、行为改改造理论这类理论被被认为是激激励目的理理论。有代代表性的理理论主要有有“操作条件件反射论”、“挫折论”、“归因论”等。（一）影响响和制约行行为的因素素1、行为主主体（员工工）状况，22、环境状状况。（二）行为为改变的层层次和难度度

7、人类行为的的改变有相相互关联的的四个层次次，如图66-3所示示。图6-3 行为改变变所需的时时间和难度度（三）行为为改变的方方式与行为为强化行为改变的的方式主要要有两种：参与性改改变和强迫迫性改变。参与性改变变是通过让让成员个人人参与制定定目标，讨讨论计划，获获得新的知知识和信息息，并为行行为方式改改变作好态态度准备，产产生积极的的认同感，在在这种新的的认识基础础上自上而而下地产生生新的行为为比较积极极和自然，且且比较持久久而有效，适适用于心理理成熟水平平较高的群群体和个人人。强迫性改变变是由上级级组织自上上而下地颁颁布新的法法令和规章章制度，强强令执行，从从而达到行行为改变的的结果。（四）员

8、工工的行为挫挫折及消除除挫折影响响的管理措措施1、挫折的的概念及其其产生的原原因挫折是指当当员工从事事有目的活活动时，在在环境中遇遇到障碍或或干扰，致致使需要和和动机不能能满足和实实现而产生生的紧张、焦焦虑等情绪绪状态。挫折的后果果有双重意意义。引起起挫折的原原因分为外外在因素和和内在因素素。2、挫折容容忍力与挫挫折的心理理防卫机制制一个人遭遇遇挫折时免免于行为失失常的能力力谓之挫折折容忍力。3、减轻挫挫折影响的的管理措施施（1）、采采取宽容态态度。（22）、改变变情景。（33）、采取取“精神发泄泄”疗法。44、提高员员工的挫折折容忍力，给给员工以信信任或鼓励励，创造一一个促使员员工克服困困难

9、，施展展才能的环环境，同时时，要允许许人们犯错错误和改正正错误。（五）行为为方式变革革1、陈旧落落后的行为为方式的主主要表现（1）、行行为的机械械性和被动动性。（22）、行为为的周期长长，节奏慢慢。（3）、行行为不讲效效益。2、 行为为方式变革革的内容如如下：（1）、扩扩大行为主主体的自主主权。（22）、缩短短行为周期期，树立“时间就是是金钱，效效率就是生生命”的现代时时效观。（33）、增强强行为的预预见性、选选择性和灵灵活性。三、过程型型激励理论论过程型激励励理论着重重研究人的的动机形成成、目标选选择到行为为发生的心心理过程。有有代表性的的理论是弗弗鲁姆（VVHVroomm）的期望望理论、亚

10、亚当斯（JJSAdamss）的公平平理论、洛洛克（EALockke）的目目标设置理理论等。（一）行为为激励过程程中三类变变量之间的的关系一个完整的的激励过程程反映了刺刺激变量、机机体变量和和反应变量量之间的联联动关系。这这三类变量量的关系见见图6-44。（二）期望望理论1、期望理理论的内容容期望理论是是美国心理理学家佛鲁鲁姆于19964年提提出的解释释行为激发发强度的一一种理论。期期望理论的的基本思想想可用公式式表示如下下：F=VEE即：动机强强度=效价价期望值为了对效价价、期望与与行为的联联动效应作作进一步的的解释与分分析，弗鲁鲁姆提出了了期望模式式。该模式式是围绕着着效价、工工具性或手手段

11、性、期期望三个概概念而建立立起来的，图图6-5如如所示。图6-5 弗鲁姆的的期望模式式（三）公平平理论。美国心理学学家亚当斯斯于19556年提出出公平理论论，其基本本思想是：员工对所所得报酬是是否满意不不仅仅在于于报酬的绝绝对数额，更更重要的是是在于报酬酬的相对数数额。（四）目标标设置理论论目标设置理理论（Gooal SSettiing TTheorry）是心心理学教授授洛克提出出来的，他他认为，目目标的设置置可以从三三维度出发发：目标的的具体性，即即能够精确确地观察和和测量的程程度；目标标的难度；目标的可可接受性，指指人们接受受和承诺目目标的程度度。（五）多变变量的过程程型激励模模式20世纪

12、660年代后后期以波特特（L.W.Porrter）和和劳勒（EE.E.Lawwler）以以激励的期期望理论为为基础，提提出了一个个含有努力力、绩效、能能力、环境境、认知、奖奖酬、公平平感和满足足感等多个个变量在内内并使它们们兼容并蓄蓄成为一个个具有综合合意义的过过程型激励励模式，这这些变量之之间的关系系如图6-6所示。图6-6 波特尔和和劳勒的过过程型激励励模式四、综合型型激励理论论内容型、行行为改造型型和过程型型激励理论论是分别从从不同的角角度阐述激激励规律的的。罗伯特特豪斯（RHonsse）通过过一个理论论框架把上上述几类激激励理论综综合起来，并并把内在激激励和外在在激励因素素也归纳进进去

13、，构造造了一个综综合型激励励公式：M代表某某项工作任任务的激励励水平高低低，即工作作动力的大大小。Vit代代表对该项项活动本身身所提供的的内酬效价价，它所引引起的内在在激励不需需要考虑任任务完成与与否及其结结果如何，故故不包括期期望值大小小的因素，也也可以说期期望值最大大是1。Eia代代表对进行行该项活动动能否达到到目标的期期望值，包包括完成任任务的能力力以及客观观上存在的的困难等。Via代代表完成任任务的效价价。代表一系系列双变量量的总和。这这些双变量量中的Eeej代表完完成任务能能否导致获获得某项外外在奖酬的的期望值；即人们考考虑完成任任务后，得得到相应的的外在奖酬酬如加薪、晋晋升和表扬扬

14、等的概率率。Vejj代表对该该项外在奖奖酬的效价价。公式中下标标： i内在的 e外在的t任务本本身的 a完成组织奖酬与与个人绩效效模式如图图6-7所所示。图6-7 组织奖奖酬与个人人绩效模式式第三节 动态激励励与组织效效率一、决定组组织效率的的变量决定组织效效率的变量量有3个：因果变量量，干涉变变量和产出出变量。1、因果变变量（Caausall varriablles）。它它是影响组组织的发展展路径与成成就的因素素。2、干涉变变量（Inntervveninng vaariabbles）。它它代表组织织内部人力力资源管理理现状，并并反映于知知觉、期望望、价值、忠忠诚度、目目标的承诺诺、激励、信信

15、息交流、决决策制定与与有效的沟沟通等方面面。图6-8 显示了刺刺激（因果果变量）影影响组织（干干涉变量）而而造成某些些反应（结结果变量）的的关系。图6-8 因果变量量、干涉变变量与产出出变量之间间的关系二、激励方方式的适应应性与效率率（一）影响响管理有效效性的情景景因素分析析管理是一个个动态过程程，有效率率的管理应应随着被管管理者的特特点和环境境的变化而而变化，管管理的绩效效高低取决决于管理者者，被管理理者和环境境等三方面面情景因素素的互动和和配合，如如图6-99所示。用用公式表示示是：管理的效率率=f（管理者者被管理者者环境）图6-9 影响管理理有效性的的情景分析析（二）三度度空间的管管理者

16、效率率模型三度空间的的管理者效效率模型（Tridimensional managementer Effectiveness Model）是在工作行为与关系行为的二度空间的模型里加入了一个效率层面，如图6-10所示。三度空间的的管理理论论（3-DD Mannagemment Stylle Thheoryy），体现现了激励的的动态性和和随机性，并并整合了管管理方式。如如果管理效效率视环境境而定，那那么任何一一种基本形形态便依环环境之不同同而有所不不同。三、目标管管理（Maanageementt by objeectivves）（一）、目目标管理与与任务管理理所谓目标管管理，是让让领导者、管管理人员

17、和和普通员工工都参加工工作目标的的制定与实实施的一种种激励方式式。目标管理强强调外部控控制（由组组织和管理理者）与自自我控制（员员工）的整整合。目标管理的的特点是首首先确立人人的主动性性，并把责责任和权力力授予下属属，使其有有责任感和和创造性，还还要不断地地反馈信息息并调整目目标，从而而激发每个个人的工作作动力。目标管理与与任务管理理的倾向对对比如图110-1所所示。表6-1 目标管管理与任务务管理的倾倾向对比目标管理中中的倾向任务管理中中的倾向1、寻求结结果的反馈馈和信息，需需要对自己己工作成绩绩的评价和和反馈。2、认为金金钱只是测测定成就的的标准，而而不是对努努力工作的的奖赏。3、对实现现

18、目标愿意意承担个人人责任。4、热衷于于工作改革革，喜欢创创造性的工工作机会。5、寻求有有适度冒险险的目标。6、从解决决难题中获获得成就感感及满足感感。7、有指向向目标的强强大动力。8、工作主主动。9、根据成成功和失败败的现实，调调整抱负水水平。1、回避反反馈和评价价，追求赞赞许而不追追求对工作作绩效的评评价。2、金钱鼓鼓励会直接接影响工作作成绩，工工作随金钱钱鼓励的力力度而相应应改变。3、不管成成功的机会会如何，避避免承担个个人责任。4、喜欢常常规而稳定定的工作，从从创造性的的工作中得得不到满足足感。5、寻求风风险很低的的目标或追追求很高的的目标。6、从解决决难题所获获得的满足足，不如从从完成

19、任务务所获得的的满足。7、缺乏强强大的动力力，精力不不集中指向向目标。8、听从指指示，接受受建议。9、抱负水水平与成功功失败无关关。目标管理的的整个循环环过程有如如图6-111所示。图6-111目标管理理的循环图图目标管理可可以成为获获得组织与与个人相互互承诺与提提高生产率率的有力工工具。（二）目标标与效率的的整合管理层的目目标与员工工的目标相相互作用，而而达到一种种均衡，而而实际的表表现便是两两者的综合合作用下组组织目标的的达成度。如如图6-112（a）所示。当员工福利利受到漠视视，管理者者与工人都都认为自己己的目标与与组织目标标相左，并并导致士气气低下时，而而组织成就就几乎为零零。如图66

20、-12（b）所示。倘若这种状况持续恶化，组织目标受到管理层和员工的反对，结果可能是重大的亏损或破产。如图6-12（c）所示。倘若组织创创造了一种种气氛使组组织里的个个人（管理理者与员工工）视组织织目标为自自己的目标标，或使自自己的目标标能直接经经由组织目目标的达成成而得到实实现，从而而导致高的的组织效率率。如图110-122（d）所示。四、基于生生命周期理理论的动态态激励生命周期理理论（Thhe Liife CCyclee Theeory）表表现为基于于工作行为为、关系行行为与员工工心理成熟熟度之间的的曲线关系系。根据生生命周期理理论，当员员工的成熟熟度（Maaturiity）提提高时，适适当

21、的管理理行为不仅仅要增加社社会情感支支持，减少少工作指导导，同时最最后亦需减减少社会情情感上的支支持。在生命周期期理论中，成成熟被定义义为具有成成就感、负负责任的意意愿与能力力以及个人人或群体与与工作相关关的教育与与经验等。克克里斯阿吉利斯斯（Chrris AArgyrris）认认为，一个个人在由不不收熟转变变成成熟的的过程中，人人格会发生生七种变化化。见表66-2。表6-2 不成熟成熟的过过程不成熟成熟熟被动主动依赖独立少量的行为为能做多种种的行为错误而浅薄薄的兴趣较较深与较强强的兴趣时间知觉性性短时间和知知觉性较长长（过去与与未来）附属的地位位同等或优优越的地位位不明白自我我明白自我我，控

22、制自自我图6-133将马斯洛洛的需要层层次论，赫赫茨伯格的的双因素理理论纳入管管理的生命命周期理论论中，使之之有一种兼兼容关系。图6-133 管理的的生命周期期理论与需需要层次论论、双因素素理论的兼兼容关系。第四节 群体动力力、组织文文化、团队队管理与激激励一、群体动动力（一）、群群体动力的的内涵心理学宗卢卢因（Kuurt LLewinn）认为个个体的行为为取决于内内部需要与与环境的相相互作用。当当人的需要要未得到满满足时，会会产生内部部力场的“张力”（“场”是借用物物理学中的的“磁场”的概念）。人人的行为动动力是内部部力场和情情境力场相相互作用的的函数。卢卢因后来把把其“场”理论用于于研究群

23、体体行为，提提出了“群体动力力”（Grouup Dyynamiics）的的概念。所所谓群体动动力是指群群体活动的的动态、群群体力量的的合成等。群群体动力内内含的要素素包括群体体的规范、压压力、沟通通、冲突以以及群体中中人际关系系等。（二）、群群体行为的的特征个体在群体体中虽未泯泯灭个性，但但是，由于于其在群体体中受到群群体气氛、群群体规范的的影响，往往往会表现现出不同于于个体独处处时的行为为反应，如如群体压力力之下的从从众行为就就是个体借借以适应群群体的方式式。（三）、群群体规范与与群体凝聚聚力群体凝聚力力是指成员员在群体内内团结和拒拒绝离开的的吸引力和和向心力，它它表现为成成员对群体体的忠诚

24、度度和坚守群群体规范的的可能性。影影响群体凝凝聚力的多多种因素如如图6-114所示。群体凝聚力力与生产效效率之间并并非完全呈呈正相关关关系。因其其受控于群群体目标与与组织目标标的一致程程度。（四）、群群体动力的的“力场”分析在群体内部部、往往同同时存在着着驱动力（Driving Forces）与遏制力（Restraining Forces）。当驱动力与遏制力相等时，便达到了一种均衡。而均衡则代表目前的生产率水准，如图6-15所示。二、组织文文化（一）组织织文化的构构成要素与与功能组织文化，即即组织在适适应外界和和统一内部部成员行为为的过程中中形成的逐逐渐不为成成员觉察的的隐含性假假设。组织织文

25、化的本本质是“人们行事事的方式”。它是某某一组织在在处理其外外部适应性性和内部统统一性时出出现或创造造的一种工工具。（二）文化化管理是现现代管理的的发展趋势势现代管理经经历了经验验管理、制制度管理、文文化管理等等三个阶段段。文化管理作作为一种崭崭新的管理理模式，它它不是着眼眼于行为的的事后控制制，而是强强调要深入入到员工的的内心，对对他们的思思想、灵魂魂进行管理理。（三）组织织文化建设设是组织生生存与发展展的“地基”组织的结构构跟房屋一一样，分屋屋顶、墙体体和地基。如如图6-116所示。图6-166 组织织结构的三三个层面（四）价值值为本的管管理是文化化管理的至至高境界组织文化建建设的“纲”是

26、核心价价值观的打打造，即实实行以价值值为本的管管理。实际际上这种以以价值为本本的管理是是许多知名名大公司持持续成功的的核心秘密密。（五）组织织文化的变变革组织文化变变革的实施施步骤是：首先进行行组织环境境的系统分分析，弄清清楚组织面面临的危机机是什么；其次，审审视现有组组织文化，找找出那些隐隐蔽的，根根深蒂固的的观念、信信息、群体体规范、价价值观及由由其所决定定的行为模模式，剖析析其存在的的理由，权权衡向其挑挑战的成本本和收益，弄弄清需要改改变的对象象；再次，筛筛选对组织织来说适宜宜的、可行行的目标文文化，选择择启动契机机并制定一一个时间表表，进行动动员；再次次，组织实实施通过量量变来实现现质

27、变，确确保取得实实际效果。（六）组织织文化建设设的误区20世纪880年代以以来，我国国开始重视视组织文化化建设，其其中不乏成成功的典范范，但是，由由于相当部部分企业对对组织文化化的实质内内涵缺乏充充分认识，组组织文化建建设在一定定程度上陷陷入政治化化、文化化化、表面化化、雷同化化等误区。三、团队管管理（一）团队队管理的特特点团队（Woorkteeam oor Teeamwoorkinng）是指指一种为了了实现某一一目标而由由相互协作作的个体所所组成的正正式群体。团队不同于于普通群体体。（二）团队队管理与组组织结构创创新。团队是以880年代以以来兴起的的以“扁平化”和“网络化”为代表的的企业组织

28、织结构创新新的伴生物物。企业组织结结构扁平化化运动是为为了解决企企业组织效效率不适应应新的竞争争环境产物物的。例如如，美国通通用电气公公司（GEE）在200世纪800年代的几几年时间里里削减了3350多个个部门，管管理机构从从12层压压缩到5层层。第五节 工工作激励理理论与实践践的新发展展一、对经理理人员的激激励股股期权，就就是职业经经理人在某某一时期内内有按某一一约定价格格买进公司司股票的权权利。经理理人员在行行使买入期期权时一般般会将股票票卖出，其其收入等于于期权有效效期内股票票市价与约约定买入价价之差。这这种方式使使职业经理理人的收入入就与公司司的长期盈盈利水平联联系在一起起。二、对员工

29、工的激励员工持股计计划（ESSOP）是是指由企业业内部员工工出资认购购本公司部部分股权，并并参与分红红。【本章重要要概念】行为动力、工工作激励、需需要、动机机、自我实实现、双因因素理论、挫挫折、目标标管理、外外在奖酬、内内在奖酬、群群体规范、群群体动力、组组织文化、团团队【本章小结结】1、激发员员工工作动动力的心理理要素主要要有需要、动动机、行为为、目标、挫挫折等。需需要具有社社会性、客客观性、层层次性、集集合性等特特点。需要要的满足与与义务的承承担是相辅辅相成的。动动机从本质质上讲是一一种内驱力力，强度最最高的动机机引发行为为。动机强强度与解决决问题的效效率之间的的关系可以以用“倒U”曲线来

30、表表示。目标标是激励的的诱因，目目标选择是是一种复杂杂的心理过过程，其影影响因素有有：目标相相容度，包包括“接近接近”型、“回避回避”型、“接近回避”型、“两重接近近回避”型；心理理因素，包包括兴趣爱爱好、价值值观、抱负负水平等。影影响目标激激发力的因因素有：目目标价值、目目标可行性性预期、目目标梯度、目目标清晰度度。目标导导向行为和和目标行为为对动机强强度的变化化有不同的的影响，使使动机强度度持续保持持在较高水水平的途径径之一是交交替运用目目标导向行行为与目标标行为，并并使之呈螺螺旋上升态态势。工作作激励理论论可归纳和和划分为“内容型”激励理论论、“行为改造造型”激励理论论、“过程型”激励理

31、论论和“综合型”激励理论论四大类。2、需要层层次论把人人的各类需需要归结为为即生存、安安全、社交交、尊重、以以及自我实实现等五大大类需要。并并按其发生生的先后顺顺序排列成成一个需要要阶梯，以以解释各类类需要的强强度。需要要层次中涉涉及到的权权威、权力力、胜任感感、成就感感等动机在在人力资源源管理中具具有重要意意义。需要要的五个层层次之间有有重叠，这这种需要阶阶梯并不是是一种“有或没有有”的理论结结构，而是是一种预测测行为发生生概率的工工具，并且且个体例外外大量存在在，需要满满足的难易易程度与需需要层次的的高低有关关。双因素素理论要求求在管理上上首先满足足人们对保保健因素的的需要，不不致产生负负

32、向激励，进进而再以工工作本身去去激发工作作动力。双双因素理论论的应用性性成果之一一是“工作丰富富化”。3、行为公公式表明，人人的行为是是人与环境境交互作用用的函数。行行为动力不不是一种个个人属性，而而是一种受受个体因素素、组织因因素和社会会困素交互互作用并持持续产生影影响的个人人状态。行行为改变涉涉及到四个个层次：知知识、态度度、个体行行为和群体体行为，各各个层次改改变的难易易和所需时时间长短是是不相同的的。行为改改变的方式式分为参与与性改变与与强迫性改改变两种。行行为强化的的方式分为为正强化、负负强化和自自然消退法法。通过了了解员工的的行为挫折折产生的原原因及其心心理防卫机机制的表现现形式，

33、并并采取减轻轻挫折影响响的管理措措施，可以以创造一个个促使员工工改正错误误、克服困困难、施展展才能的环环境。行为为方式变革革的主要内内容是扩大大行为主动动的自主权权，增强其其能动性；缩短行为为周期；增增强行为的的预见性。选选择性、灵灵活性和动动态反馈性性。4、期望理理论表明，动动机强度等等于效价与与期望值的的乘积。依依据期望理理论激励员员工，需要要处理好努努力与绩效效的关系、绩绩效与奖励励的关系，奖奖励与满足足个人需要要的关系。公公平理论要要求结果公公平和过程程公平，这这两种公平平各具特点点。了解并并运用综合合激励模式式对奖酬政政策制定有有指导作用用。5、决定组组织效率的的三个变量量依次为：因

34、果变量量、干涉变变量和产出出变量。三三类变量之之间有复杂杂的联动性性。适应性性管理行为为理论以及及三度空间间的管理效效率模型表表明不存在在所谓“最佳形态态”的管理方方式，管理理是否有效效率要视其其是否适应应环境而定定。6、目标管管理与任务务管理这两两种管理方方式存在许许多区别。目目标管理是是一个动态态循环过程程。它可以以成为获得得组织与个个人相互承承诺与提高高生产率的的工具。组组织目标的的达成度受受管理层的的目标与员员工的目标标一致程度度的影响而而呈现出不不同状态。7、基于生生命周期理理论的动态态激励模式式，要求管管理者根据据员工的需需要、动机机和心理成成熟度的不不同而弹性性地改变自自己的管理

35、理方式，该该模式使需需要层次论论、双因素素理论、不不成熟成熟理论论得以兼容容。8、群体动动力包含群群体的规范范、压力、沟沟通、冲突突等各类要要素。通过过对群体动动力的“力场”分析，可可以得出的的结论是，管管理者不仅仅要考虑产产出指标，还还要注重干干涉变量，以以求得长期期效率。9、团队作作为一种具具有自我管管理、自我我控制机制制的新的组组织形式，与与群体有着着本质的区区别。团队队是信息化化时代组织织结构变革革的伴生物物。它们的的产生是对对传统等级级制组织结结构中权力力运用方式式的重大挑挑战，使激激励效果在在组织和群群体层面得得到提升。10、200世纪700年代以来来，由于交交易费用理理论、信息息

36、经济理论论、契约理理论和委托托代理理论论在微观经经济学领域域的突破，激激励理论与与实践取得得了一系列列新的进展展。如对职职业经理人人的股权激激励和对各各类员工的的结构性激激励等。【本章思考考题】1、试述需需要层次论论和双因素素理论的核核心观点及及二者之间间的联系。2、简述“金钱动机机”的激励特特点。3、在管理理上如何运运用期望理理论激发员员工的工作作动力。4、简述外外在奖酬与与内在奖酬酬的区别。5、为什么么说从效率率决定的角角度看，在在管理上不不存在所谓谓的“最佳”管理方式式？6、依据群群体规范、群群体凝聚力力等因素对对群体动力力的“力场”进行分析析。7、简述组组织文化的的内容。8、简述团团队

37、管理的的特点。【案例】 海尔“巧玩斜坡坡球”海尔集团提提出了著名名的“斜坡球理理论”。海尔集集团从斜坡坡上流动的的小球这一一极普通的的生活现象象中，悟出出了企业人人才发展的的规律斜坡球发发展理论，也也成为海尔尔发展定律律。斜坡上上的球体好好比一个员员工个体，球球周围代表表员工发展展的舞台，斜斜坡代表着着企业发展展规模和商商场竞争程程度。促使一个员员工实现自自己的目标标及前景有有两个动力力：内在动动力以及素素质的提高高，这是根根本；球体体外在动力力是企业的的激励机制制，是外部部的推动力力。同时，也也存在两种种阻力，内内在阻力是是员工的惰惰性，外在在阻力是发发展中的困困难。员工工施展才华华的舞台取

38、取决于两个个方面：球球体半径员工的的能力；球球体的弹性性员工活活动力的发发挥程度。企企业发展规规模越大，商商场竞争越越激烈，斜斜坡的角度度越大，竞竞争越激烈烈，对人才才的素质要要求就越高高。企业根根据员工不不同层次的的需求，如如适应服从从、充分参参与、自我我实现等，分分别给予不不同的动力力激励机机制（如员员工升迁、更更大程度的的授权等）。这这一理念已已成为企业业发展的动动力。不进进则退，只只有不断提提高自己的的素质，克克服阻力和和惰性，才才能发展自自我、实现现自我；否否则，只能能滑落和淘淘汰。根据斜坡球球体发展理理念，海尔尔在用人方方面的做法法是变“相马”为“赛马”相马，是是将命运交交给别人，

39、而而赛马马则则是将命运运掌握在自自己手中。具具体来说，斜斜坡球体理理论表现在在以下几个个方面：“三工”并并存，动态态转换。三三工即优秀秀工人、合合格工人、试试用员工。海海尔用工改改革的思路路是，干得得好可以成成为优秀工工人，干得得不好，可可随时转为为合格工人人或试用人人员。这种种做法有效效解决了铁铁饭碗的问问题，使企企业不断激激发出新的的活力。同同时对在岗岗干部进行行控制。海海尔对干部部每月进行行考评，考考评档次分分表扬与批批评表扬得得一分，批批评减一分分，年底两两者相抵，达达到负三分分的就要淘淘汰。同时时，通过制制定制度使使干部在多多个岗位轮轮换，全面面增长其才才能，根据据轮岗表现现决定升迁

40、迁。实行定额淘淘汰。即每每年必须有有一定数量量的人员被被淘汰，以以保持企业业的活力。海海尔的原则则是，充分分发挥每个个人的潜在在能力，让让每个人每每天都能感感到来自企企业内部和和市场的竞竞争压力，又又能够将压压力转换成成竞争的动动力，这是是企业持续续发展的秘秘诀。富有有特色的分分配制度。薪薪酬是重要要的调节杠杠杆，起着着重要的导导向作用。海海尔的薪酬酬原则是，对对内具公平平性，对外外具竞争性性。高素质质、高技能能获得高报报酬，人才才的价值在在分配中得得到体现。员员工的薪酬酬体系不仅仅是单纯的的货币工资资，还包括括住房、排排忧解难等等其他隐性性收入。海海尔十分重重视精神激激励。物质质激励绝非非惟

41、一的手手段，而如如何不陷入入这个误区区、不断开开发员工的的潜能，是是企业高速速发展的关关键。海尔尔不断探索索各种精神神激励措施施，如以员员工名字命命名的小发发明（“启明焊枪枪”、“云燕镜子子”、“召银扳手手”等）、招招标公关、设设立荣誉奖奖励（最高高奖为“海尔奖”，这是对对人才最权权威的奖励励，由总裁裁签发）、开开展全员性性合理化建建议活动（专专门设立了了“合理化建建议奖”）等等，以以此来激发发员工的工工作责任感感和创造力力。强化培训，创创造机会。海海尔为各类类人员设计计了不同的的升迁途径径，使员工工一进入企企业就知道道该向哪能能个方向发发展，怎样样才能获得得成功。为为此，海尔尔为员工创创造各

42、种学学习机会，进进行以市场场拓展为目目标的各种种形式的培培训，以提提升员工的的能力和素素质。【案例分析析】激励是管理理者最需要要掌握的最最重要的、最最具有挑战战性的技能能，实际上上就是通过过满足员工工的需要而而使其努力力工作、实实现组织目目标的过程程。在组织织中，人的的努力水平平取决于目目标对他的的吸引力，取取决于目标标能够在多多大程度上上满足员工工的需要。激激励员工就就是要设法法使他们看看到满足自自己的需要要与实现组组织目标的的关系，从从而产生努努力工作的的内在压力力和动力。引导员工需需要向更高高层次发展展，重视精精神奖励的的作用，是是海尔集团团的经验的的真谛，值值得借鉴。【思考题】1、海尔公公司如何变变相马为赛赛马的？2、讨论分分析海尔公公司是如何何综合运用用激励理论论的？