组织方程式46518.docx

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1、.组织方程式式事业的扩张张必然伴随随组织的膨膨胀，如何何保证急速速裂变中的的组织健康康而有效率率？ 阶 段经验验告诉我们们，组织结结构因时而而异，将伴伴随企业的的不断进化化而进化。在小企业阶阶段，企业业规模的影影响尚不突突出，这时时通常以加加强控制和和关注结果果为导向，因因此，直线线职能制就就成为必然然的组织结结构形式。但是是，随着企企业的成长长，产品线线和产品种种类的增多多，对管理理者的要求求和压力也也越来越大大，当超越越其能力范范围时，这这种以控制制为导向的的管理手段段就成为组组织绩效的的限制因素素。企业管管理者必须须采取分权权或者授权权的方式展展开经营活活动，组织织内开始出出现了专业业分

2、工，这这种形态的的演化结果果就是事业业部制。企业进一步步成长，原原本母公司司的事业部部会逐渐进进化为新的的公司，形形成一个企企业部落，在在集团公司司的领导之之下相互协协作。这时时组织的管管理方式是是通过监督督、协作、参参与的方式式完成，矩矩阵就是主主要的组织织形式。企业进化到到集团阶段段，总部通通过对子单单元的人事事任免、合合理监控、资资金调度、战战略制定发发挥管理职职能，而各各单元有决决策自主权权和独立的的利润中心，在在市场的竞竞争也表现现为协同的的海陆空全全方位作战战。可见，组织织结构是随随着企业规规模、企业业生长周期期而发生变变化的。同同时在这个个变化的过过程中，在在不同阶段段，企业在在

3、可控性和和灵活性两两个方面始始终进行着着不断的进进化调整。借助图，可可以了解到到企业成长长过程中一一般要经过过四种管理理模式变化化的过程，从从纵坐标看看，越往下下走越来越越强调灵活活程度，体体现了管理理的柔性；越往上走走控制力度度越大，体体现了管理理的刚性。从从横坐标看看，越往右右走就越强强调管理的的开放程度度，往左走走更偏重于于内部管理理。控 制理解解了管理方方式与组织织的关系，我我们就很清清晰组织裂裂变的进化化方向，即即可控性（或或者是安全全性，组织织围绕一个个管理中心心发展）、灵灵活性（与与环境的相相容性，确确保组织与与环境的变变化相适应应）两个纬纬度。所以以，组织裂裂变的前提提就是，首

4、首先要明确确总部最基基本的三大大权力重大决策策权、合理理监控权、高高层人事权权，然后再再最大程度度增加各单单元经营的的独立性和和自主性。因因此在我们们看来，组组织裂变能能否取得成成功取决于于个核心心内容：组组织结构、权权限划分、控控制体系。我们用企业业通常采取取的事业部部制结构来来说明组织织裂变中控控制的关键键点。事业部制结结构最早起起源于美国国的通用汽车公公司，是指指按照企业业所经营的的事业，包包括按产品品、按地区区、按顾客客(市场)等来划分分部门，各各部门实行行严格的独独立核算，并并在内部的的经营管理理上拥有自自主性和独独立性。事事业部既是是受公司控控制的利润润中心，又又是产品责责任单位或

5、或市场责任任单位。这这种组织结结构形式最最突出的特特点是“集集中决策、分分散经营”。表2：事业业部组织结结构中事业业部与总部部定位表在作业业层面充分分分权，保保持灵活性性，同时在在服务参谋谋部门集中中化，确保保管理的可可控性和实实现规模效效应。为了了保证“协协调控制下下的分权运运营模式”的的实现，首首先明确总总部必须拥拥有哪些基基本权力：1.重大决策策权：即总总部对各个个事业部在在战略方向向、重大战战略性项目目等重大经经营管理问问题上的决决策权力。2.合合理监控权权：即总部部对各个事事业部合理理的监控权权，主要体体现在财务务监控与业业务监控（业业务监控权权，指对业业务经营状状况的知情情权、整体

6、体经营业绩绩的考核权权等）。3.高高层人事权权：即总部部对各个事事业部高层层管理人员员（包括事事业部的财财务人员）的的任免权、奖奖惩激励权权等。该3种权力力不仅是总总部所拥有有的核心权权力，而且且是总部所所拥有的最最底线的权权力。在这这样的前提提条件下，总总部对事业业部的管理理就不会出出现失控的的问题。同同样，为了了保证事业业部制管理理的有效运运营，也须须从三大核核心模块组织结结构、权限限划分、控控制体系上清晰晰界定，这这是管理权权的组织基基础。图：总部部与事业部部之间的职职权划分图：事业业部管理流流程组织结构是是设计管理理模式的基基础工作，它它不仅是权权限实现的的载体，而而且是控制制体系得以

7、以顺畅执行行的平台；管理模式式本质上界界定清楚总总部与事业业部之间的的权限划分分，因此权权限划分是是整个管理理模式得以以成功的保保障；控制制体系则是是管理模式式内容的核核心。通过这样界界定，各部部分可以各各司其职，由由此保证了了组织在裂裂变过程中中的平稳过过渡。时 机组织织裂变需要要选择恰当当的时机，过过早则使新新单元无法法正常开展展业务，过过迟则影响响了企业快快速长大，甚甚至错失发发展机遇。一一般而言，组组织裂变的的时机需要要观察以下下几个指标标：1.领导成成员精疲力力竭在企业业创业时期，整整体上没有有强有力的的职能部门门和组织权权威；企业业不断扩张张后，形成成了旗下多多企业运营营的局面，如

8、如果企业仍仍然沿用以以前的单一一企业的直直线职能式式管理方式式，必将形形成管理方方式的错位位，导致领领导成员精精疲力竭。在在这样的背背景下，组组织变革时时机比较成成熟。2.管理阶阶层职责不不清企业在在不断扩展展过程中，职职能部门的的也随之增增多，但这这种自然产产生的职能能单元缺乏乏合理规划划，集中统统筹。所以以难免产生生职责不清清，运行不不畅，影响响速度和效效率的问题题。3.经营规规模高速成成长社会化化大生产必必然改变独独立企业的的自身形态态和独立企企业之间的的相互关系系，使得单单体企业走走向大型化化和股份化化。这时单单体企业的的发展就必必须通过组组织模式调调整得以贯贯彻。如果发现企企业具有以

9、以上特征，则则表明企业业的组织结结构与发展展不相符合合，必须进进行组织裂裂变。但是是，要保证证组织变革革成功，应应具备一定定的条件，如如公司治理理相对稳定定、监控流流程同步强强化等，否否则就会导导致裂变的的失败。形 态与传传统产业完完全不同，知识经济时代使环境具有极大的弹性和混沌的特点，因此，组织结构的发展也必然是与之相适应。目前，在新经济领域探索的组织变革方向有：1.战略联联盟：企业业组织外部部结构重组组，是企业业之间介于于传统的合合约关系和和紧密的股股权关系之之间的一种种形态。除了技术互互换和共同同研发外，战略联盟也是低成本进入国际市场的模式。随着跨国公司全球竞争的加剧，销售网络也成为核心竞争力的关键因素之一。因此，互相提供进入对方销售网络权利的战略联盟，使每一个伙伴都避免了一大笔沉没成本支出。2.网网络组织：企业内部部组织结构构重组，主主要表现在在管理结构构的扁平化化与多元化化，组织形形式的外部部科层化与与内部市场场化。3.大大森林型组组织结构 直线线式的等级级管理系统统依赖“大大量精确的的反馈”、“单单纯的决策策性质”这这两个基本本条件。今今天社会的的发展使直直线职能制制所依靠的的两大根本本条件难以以为继了。因因此，企业业管理权应应从集中走走向分散，组织结构应从金字塔型走向大森林型(也称之为扁平型或网络结构)。