经理人如何制定工作计划17409.doc

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1、陈玉良工作计划制定培训教材 好的计划是成功的一半Evaluation Warning: The document was created with Spire.Doc for .NET.引言凡事预则立，不预则废。企业拥有良好的工作计划，工作效率就会大幅度提升。本资料从制定计划的准备工作开始，主要介绍制定工作计划的常用方法，一般流程以及各类主要工作计划的制定，同时对制定工作计划时可能出现的错误避免提出了可行性方案。第一章 制制定工作计计划的准备备技能点1： 如何认识识工作计划划的重要性性计划是是管理的四四大职能中中的首要职职能。计划划工作就是是在我们现现在所处的的地方和我我们想要去去的地方之之间

2、铺路搭搭桥。工作作计划的制制定与执行行的好坏，往往往可以决决定一个工工作项目的的成功与失失败，乃至至决定整个个企业的兴兴衰存亡。企企业工作计计划的重要要性可从以以下几个方方面理解：1. 指明明方向，协协调行动由于企企业环境的的变化和各各种不确定定因素的存存在，企业业运营就像像一条船在在大海中航航行，职业业经理人则则像舵手一一样，他必必须明确企企业的前进进方向、位位置和处境境，时刻把把注意力集集中在正确确的航向上上。企业的的工作计划划能够指明明企业前进进的方向，是是企业上下下协调行动动的纲领。科科学、合理理的工作计计划可以保保证各部门门的工作始始终能够有条不紊紊地进行。2. 预测测变化，减减少冲

3、击计划是是面向未来来的，而未未来则充满满了各种不不确定因素素。诸如宏宏观经济环环境的变化化导致物价价上涨，客客户取消了了一项订单单，或是一一场突如其其来的天灾灾，这些都都会影响到到企业目标标的实现。企企业计划工工作则可以以通过周密密的预测，把把这些“意料之外”的不可控控因素转化化成“意料之中”的可控因因素，制定定出各种相相应对策，并并在必要的的时候对工工作计划进进行调整，变变被动为主主动，化不不利为有利利，从而有有效地减少少各种变化化所带来的的冲击。3. 减少少浪费，避避免损失企业工工作计划的的一项重要要任务就是是要使企业业的各项活活动都能顺顺利开展，而而前期的调调查研究工工作能消除除不必要的

4、的重复活动动所带来的的资源浪费费，并能够够避免由于于没有行动动依据而带带来的各种种损失。4. 使企企业运营处处于受控状状态企业要要实现自己己的目标，必必须使企业业的各项活活动都能得得到有效的的控制。计计划和控制制是一个事事物的两个个方面，计计划是控制制的基础，控控制是计划划得以有效效贯彻的保保证。企业业控制的各各项标准都都来自于计计划。如果果没有既定定的目标和和规划作为为衡量尺度度，职业经经理人就无无法确保企企业的各项项活动都处处于受控状状态。佩恩中中心（Pennn Cenntrall）在1968年兼并了了宾西法尼尼亚铁路中中心和纽约约铁路中心心后，曾一一度是美国国最大的铁铁路公司。在1969

5、年它还赢利颇丰，当年它的股票价格是每股86美元。但是这家铁路公司在1970年却破产了，此后它的股票价格暴跌到每股不到1美元。事后有有人在分析析这个灾难难性的结果果时发现，该该公司从未未对公司的的兼并业务务做过周密密的行动计计划，也从从来没有真真正意义上上的合并。同同时，这家家公司还拟拟订了一个个战略，即即把它有限限的资金投投入多种经经营，包括括不动产、娱娱乐公园、运运动队、旅旅馆、煤田田以及冶炼炼厂等，而而它的铁路路经营质量量却一落千千丈。美国思思想家WP弗洛斯特特曾提出一一条著名的的弗洛斯特特法则：在在筑墙之前前应该知道道把什么圈圈出去，把把什么圈进进来。这条条法则说明明：企业如如果一开始始

6、就明确其其发展的界界限，最终终它就不会会做出超越越界限的事事来。企业的的工作计划划能指明企企业的未来来发展方向向，界定企企业的发展展界限，并并能有效地地减少重复复和浪费。相相信佩恩中中心失败的的教训能给给您带来一一些启发。实践练习请您做做下面的实实践练习题题：思考下下列问题，根根据自己的的理解判断断下列说法法是否正确确，正确的的请打“”，错误的的请打 “”。1计计划不如变变化快，计计划制定的的再明白也也是白费。 （ ）2只只有制定详详细周密的的计划，才才能做好控控制工作。 （ ）3在在制定工作作计划时，不不用考虑诸诸如通货膨膨胀、地震震、火灾等等极端情况况，因为这这些情况一一旦出现，大大家都躲

7、不不过。 （ ）4“计划计划划，墙上挂挂挂”。计划只只是面子上上的事，还还是摸着石石头过河，走走一步算一一步为好。 （ ）5计计划制定后后，不论出出现什么情情况，大家家都要严格格遵守，不不能变，否否则，计划划就没啥权权威性了。 （ ）6好好的工作计计划能合理理调配公司司资源，减减少浪费。 （ ）参考答答案：1.；2.；.；.；.；6.。技能点2： 如何掌握握工作计划划的内容与与类型企业经经营活动的的多样性决决定了工作作计划内容容和类型的的多样性。职职业经理人人通过全面面掌握工作作计划的内内容与类型型，并摸清清其中的规规律，可以以提升企业业计划工作作的质量，进进而提升整整个企业经经营的绩效效。1

8、把把握工作计计划的内容容我们都都会有这样样的体会，在在行动前如如果能对整整个行动有有一个周密密的计划，对对要去做什什么和如何何去做都能能了然于心心，那么我我们就能以以更大的信信心和把握握投入到行行动中去，这这样，行动动的成功率率就会大大大提高。要要提高企业业的经济效效益，就必必须做好企企业的计划划工作，并并准确定位位工作计划划的内容。工工作计划内内容可用“5WIHH”来概括：（1）做做什么？（Whatt to do iit？）。即即明确所要要进行的工工作活动的的内容及其其要求。例例如，企业业的人才招招聘计划要要确定企业业所要招聘聘的职位、需需求人数及及对应聘人人员基本素素质与技能能方面的要要求

9、等，只只有在开始始举行招聘聘前对这些些内容进行行准确的界界定，才不不至于在人人才的筛选选工作上投投入不必要要的时间和和精力。（2）为为什么做？（Why to ddo itt？）。即即明确工作作计划的原原因和目的的，并论证证其可行性性，只有把把“要我做”转变为“我要做”，才能变变被动为主主动，才能能充分发挥挥员工的积积极性和创创造性，为为实现预期期目标而努努力。（3）何何时做？（Whenn to do iit？）。即即规定工作作计划中各各项任务的的开始和完完成时间，以以便进行有有效的控制制和对能力力及资源进进行平衡。（4）何何地做？（Wherre too do it？）。即即规定工作作计划的实实

10、施地点或或场所，了了解工作计计划实施的的环境条件件和限制，以以便合理安安排工作计计划实施的的空间。（5）谁谁去做？（Who to ddo itt？）。即即规定由哪哪些部门和和人员去组组织实施工工作计划。例例如：出版版公司要进进行图书出出版工作，从从前期选题题到后期发发行，这项项工作可粗粗略地划分分为如下几几个阶段：选题策划划阶段、书书稿组织阶阶段、稿件件加工阶段段、设计制制作阶段、生生产和服务务阶段、销销售和发行行阶段。在在工作计划划中要明确确规定每个个阶段的责责任部门和和协助配合合部门、责责任人和协协作人，还还要规定由由何部门和和哪些人员员参加鉴定定和审核等等。（6）如如何做？（How to

11、 ddo itt？）。即即规定工作作计划的措措施、流程程以及相应应的政策支支持来对企企业资源进进行合理调调配，对企企业能力进进行平衡，对对各种派生生计划进行行综合平衡衡等。实际上上，一个完完整的工作作计划还应应该包括各各项控制标标准及考核核指标等内内容，也就就是说要告告诉计划执执行部门和和人员，做做成怎么样样，达到什什么水平才才算是成功功完成了工工作计划。2对对工作计划划进行分类类理论上上讲，企业业有什么样样的经济活活动，就应应该对应有有什么样的的工作计划划，因此，企企业经济活活动的多样样性决定了了工作计划划类型的多多样性。依依据企业经经济活动的的类别，按按照不同的的划分原则则，可将工工作计划

12、划划分为如下下不同的类类型：（1）按计计划内容分分类。工作作计划的内内容可分为为综合计划划和专业计计划。A.综合计计划。综合合计划旨在在指导公司司的整体运运营，其内内容几乎涵涵盖了企业业生产经营营活动的方方方面面，例例如企业的的年度工作作计划、季季度工作计计划等。B. 专业业计划。专专业计划又又称为专项项计划，是是指为完成成某一特定定任务而拟拟订的工作作计划，例例如：员工工培训计划划、基建计计划、新产产品试制计计划等。综合计计划和专业业计划是整整体与局部部的关系，专专业工作计计划的制定定必须以综综合工作计计划做指导导，不能与与综合工作作计划相脱脱节或相抵抵触。（2）按计计划重要性性分类。按按工

13、作计划划的重要性性可分为战战略计划和和战术计划划。A. 战略略计划。战战略计划是是应用于整整个企业组组织，为组组织设立总总体的较为为长期的目目标，寻求求组织在环环境中的地地位的计划划。战略计计划的计划划周期较长长，涉及面面也较广，计计划目标具具有较大弹弹性。制定定这类计划划的主要依依据是包括括国家政策策等在内的的企业外部部环境所提提供的信息息，而外部部环境是经经常变化的的，难以捉捉摸的，所所以战略计计划对制定定者有较高高的要求。B. 战术术计划。战战术计划解解决的主要要是局部的的、短期的的以及保证证战略计划划实现的问问题等。制制定这类计计划也需要要企业外部部信息，但但主要还是是依据企业业内部信

14、息息，并基本本可以按照照计划的程程序进行，不不会有太大大的变化。战略计划与与战术计划划的区别在在于：战略略计划的一一个重要任任务是设立立目标，而而战术计划划则是假设设目标已经经存在，而而提供一种种可按照一一定程序来来实现目标标的方案。（3）按组组织职能分分类。按组组织职能分分类，工作作计划可分分为生产计计划、营销销计划、财财务计划、人人力资源计计划等。这种计计划通常由由企业中相相应的职能能部门来编编制和执行行。这种计计划分类有有助于确定定企业中各各职能领域域之间的相相互依赖和和相互影响响关系，有有助于对计计划执行情情况进行评评估，并有有助于在各各职能部门门之间更加加合理地分分配企业资资源。正是

15、是基于此，许许多企业都都按照职能能体系来组组织计划体体系，从而而制定出各各类职能计计划。（4）按按计划的明明确程度分分类。按工工作计划的的明确程度度，工作计计划可分为为指导计划划和具体计计划。A. 指导导计划。指指导性计划划只规定企企业一般的的经营方针针或指出企企业趋利避避害的重点点，而不把把管理者限限定在具体体的目标或或特定行动动方案上。这这种计划可可为组织指指明方向，统统一认识，并并提供具体体的可操作作的方案。B. 具体体计划。具具体计划则则恰恰相反反，它要求求具有明确确的可衡量量的目标以以及一套可可操作的行行动方案。显显然，同具具体计划相相比，指导导性计划更更具有灵活活性。通常常，企业可

16、可根据所面面临环境的的不确定性性和可预见见程度的不不同，来选选择制定这这两种不同同类型的计计划。（5）按按计划的期期限分类。工工作计划可可分为长期期计划、中中期计划和和短期计划划。A. 长期期计划。长长期计划往往往是战略略性计划，它它规定组织织较长时期期的目标以以及实现目目标的途径径。长期计计划的期限限通常是10年或10年以上。B. 短期期计划。短短期计划通通常是指年年度计划，是是根据中长长期计划规规定的目标标和当前的的实际情况况，对各种种活动做出出详细的说说明和规定定，它具有有很强的可可操作性。短短期计划的的期限一般般为1年或不足1年。C. 中期期计划。中中期计划介介于长期、短短期计划之之间

17、，起到到衔接二者者的作用。中中期计划的的期限通常常为35年。长期计计划为企业业指明了方方向，中期期计划为企企业指明了了路径，短短期计划则则为企业规规定了行进进的步伐。因因此，在企企业制定工工作计划的的实践中，将将三者有机机地结合起起来，有着着极其重要要的现实意意义。虽然工工作计划的的类型很多多，作为职职业经理人人，在实际际工作中一一方面要正正确识别不不同工作计计划的类型型，另一方方面也要认认识到，各各种类型的的工作计划划不是彼此此割裂的，而而是适用于于各种条件件下的工作作计划组成成的不同的的企业计划划体系。在制定定工作计划划前，首先先要明确工工作计划的的内容和类类型，从以以上内容可可以看出，不

18、不同类型的的工作计划划，制定的的要求不同同，其内容容也有很大大的区别。因因此准确识识别工作计计划的内容容和类型，是是职业经理理人必须要要掌握的一一项管理技技能。李建是是一家民营营企业的计计划部经理理，他主要要负责企业业工作计划划的编制和和监督执行行。每年的的年底是李李建最痛苦苦的时候，这这时他不仅仅要准备向向老板汇报报当年的计计划完成情情况，还要要牵头组织织企业下一一年度工作作计划的编编制工作。为为此，他几几乎每天都都要向各部部门要数据据、催进度度，对于实实在拖拉的的部门，他他还不惜动动用罚款等等措施。最最后好不容容易各部门门的工作计计划上报完完毕，可等等到李建汇汇总时，结结果却往往往会使他变

19、变得很沮丧丧：其中有有些部门的的计划纯粹粹是在不切切实际的喊喊口号、唱唱高调，有有些部门则则是想通过过工作计划划来争企业业资源，有有些部门的的工作计划划则根本没没有给出任任何约束性性指标。然而李李建还是得得依据这些些来自各部部门的“原始资料”完成他下下一年度的的计划编制制工作。从从前些年公公司的业绩绩看，这样样编制出来来的计划可可以说是一一纸空文，计计划数据与与实际数据据相差太大大了。李建常常常会听到到这样的抱抱怨：我们们连公司下下一步要往往哪里走都都搞不清，让让我们怎么么定计划啊啊！李建作作为部门经经理，觉得得自己很有有责任把这这些意见反反馈给老板板，但当他他每次看到到老板忙碌碌的身影时时，

20、都是话话刚到嘴边边又咽了下下去。又该编编制下一年年度的工作作计划了，李李建再次感感到了一股股无形的压压力。但这这次他不想想再走老路路子了，为为企业的前前途着想，他他决定要和和老板沟通通一下，谈谈谈企业的的未来。实践练习结合上上面的案例例和本节所所涉及的内内容，请您您思考以下下两个问题题：1一一般而言，年年度工作计计划是战略略计划还是是战术计划划？是中长长期计划还还是短期计计划？是综综合计划还还是专业计计划？2如如果您是李李建，您会会做出和老老板沟通的的决定吗？如果不会会，请说明明原因；如如果会，那那您打算和和老板谈什什么？怎么么谈？参考答案：1年年度工作计计划属于战战术计划、短短期计划、综综合

21、计划。2解解题思路：作为职职业经理人人，必须时时刻从企业业全局出发发，把个人人得失置之之度外，当当企业出现现问题时，要要通过适当当的方式，及及时与上级级保持沟通通，真正起起到上传下下达的作用用。案例中中李建遇到到的问题在在企业实践践中比较具具有代表性性，在工作作计划制定定过程中，之之所以会出出现那种局局面，究其其原因是多多方面的。但但其中重要要的一条就就是：由于于企业没有有战略计划划、没有长长远规划，这这样，年度度工作计划划就犹如无无本之木，无无源之水，即即使勉强制制定出来，也也毫无生命命力可言。技能点3： 如何设计计工作计划划指标企业工工作计划规规定的各项项任务常常常通过一定定的指标来来表示

22、，比比如产量指指标、质量量指标、利利润指标等等。工作计计划指标就就是企业在在计划期间间内生产、技技术、经营营等各方面面活动应该该达到的目目标和水平平。工作计计划指标设设计的合理理与否，直直接影响到到工作计划划在企业中中的执行效效果。在设设计指标的的过程中，应应尽量做到到以下几点点：1. 指标标要能够考考核和控制制这个原原则要求设设计的指标标可以以数数值来表示示，并且可可以准确地地反映出企企业、部门门或员工个个人进行某某项活动的的效果。如如果设计的的指标不能能量化或含含糊其辞，从从而不能对对其用简单单而又经济济的办法进进行考核和和控制，那那么就可以以说，这个个指标的设设计是不成成功的。2. 指标

23、标要具有相相对稳定性性计划指指标的设计计要根据每每个计划期期间内的具具体执行情情况加以适适当调整或或增减，但但要注意不不能变动的的太多、太太频繁，应应保持相对对稳定，这这样做的目目的是便于于前后计划划期间能够够进行对比比，以便准准确地衡量量企业绩效效。3. 指标标的数量既既要全面，又又要适度企业的的活动种类类多种多样样，相应的的，反映企企业活动水水平的指标标也是名目目不一，花花样繁多。这这些指标既既包括生产产、销售、研研发方面的的，也包括括培训、生生活、服务务方面的；既有数量量的又有质质量的；既既有实物的的又有价值值的，既有有专项的又又有综合的的，等等。这这是不是说说一个企业业的工作计计划指标

24、越越多越好呢呢？不是的的。企业工工作计划指指标的数量量一定要与与其企业性性质和经营营规模的大大小相适应应，指标设设计的过多多，既会造造成人力物物力的浪费费，从而导导致工作效效率低下，也也不便于实实际操作和和控制；指指标设计的的太少或不不全面，同同样不能有有效地对各各项活动的的绩效进行行考核和控控制，从而而影响企业业目标的实实现。4. 指标标之间要能能形成一个个有机整体体每个指指标都有一一定的独立立性，反映映企业某个个方面的经经济活动的的特殊要求求，但同时时又要使各各个指标之之间保持平平衡，使它它们之间既既有联系又又能相互制制约。只有有这样，才才能从总体体上促进企企业目标的的实现并能能准确反映映

25、出企业生生产经营的的绩效。在设计计工作计划划指标的过过程中，在在参照国内内外同行业业指标的基基础上，一一定要结合合自己企业业的实际，根根据上级给给出的原则则，来设计计出不同层层次、不同同形式的计计划指标，最最终形成一一个贯穿于于企业上下下左右，分分层次的、全全面的工作作计划指标标体系。现列出一些些企业常用用的工作计计划指标，供供您参考：利润指指标：营业业收入、营营业利润、利利润分配等等。费用指指标：宣传传费、差旅旅费、办公公费、招待待费等。投资指指标：投资资项目、期期限、投资资额、资金金来源与比比重。市场指指标：市场场占有率、市市场覆盖率率、客户满满意度、 客户忠诚诚度等。人事指指标：员工工数

26、量、人人员结构、薪薪酬水平、员员工稳定指指数等。财务指指标：资产产总额、资资产负债率率、净资产产收益率、总总资产报酬酬率、资金金周转率、速速动比率、成成本费用利利润率、应应收账款周周转率等。其他指指标：专利利数量、合合格率、设设备完好率率、能耗定定额、事故故次数等。实践练习请您做做下面的实实践练习题题：结合本本节所讲到到的内容，请请您思考以以下问题：1试试描述一下下您公司现现行的工作作计划指标标体系。2您您现在所处处的部门有有哪些工作作计划指标标？这些指指标都能顺顺利完成吗吗？如不能能顺利完成成，试着找找一下原因因。参考答答案：1略略。2解解题思路：工作计计划指标不不能定得太太高，也不不能定得

27、太太低。定得得太高就会会使计划不不能完成，成成为一纸空空文；定得得太低则不不能调动员员工的积极极性，从而而降低企业业工作效率率。如果工工作计划指指标不能完完成，要从从两个方面面找原因：一是由于于工作计划划指标本身身就定得不不合理；二二是由于计计划执行部部门或执行行人的工作作态度、工工作方法、方方式等存在在问题。技能点4： 如何设计计工作计划划表格表格是是工作计划划的工具。通通过它将工工作计划指指标或要完完成的工作作项目列明明汇总，表表达出企业业工作计划划的基本内内容。一个个设计合理理、美观大大方的工作作计划表格格不仅便于于使用者阅阅读并获取取其所需的的数据和信信息，而且且也能从侧侧面体现一一个

28、企业的的整体形象象。在设计计企业的工工作计划表表格时，应应尽量做到到以下几点点：1. 要符符合一定的的格式要求求表格一一般要有名名称、编号号、编制日日期、编制制部门或编编制人、审审核人、批批准人等内内容。有些些企业还对对字体、线线条以及版版式等有特特殊的要求求。企业可可根据自己己的实际情情况，来规规定工作计计划表格的的格式要求求。 2. 要与企业业的其他表表格协调一一致一般说说来，每个个企业的表表格都有自自己的固定定格式，企企业各部门门之间的表表格无论在在内容还是是形式上也也都存在紧紧密的联系系。因此，在在设计一个个特定的工工作计划表表格时，一一定要考虑虑与其他表表格的接口口问题，要要与其他表

29、表格协调起起来，形成成全面、系系统、能够够满足企业业管理要求求的工作计计划表格结结构。3. 设计计要科学，内内容要完整整由于工工作计划一一般要包括括做什么、为为什么做等等六个方面面的内容，所所以，一般般情况下，工工作计划表表格要将这这些内容完完整地表达达出来。另另外，为使使工作计划划能得到顺顺利的实施施，主工作作计划和派派生工作计计划之间的的相互联系系也要在表表格中得到到一定程度度的体现。4. 要简简明扼要，表述概括、简洁、明了为体现现工作计划划的权威性性，一定要要在用词上上做到精准准和严谨，尽尽量避免用用词太过随随便，或用用词含糊不不清、出现现歧义或前前后不一致致等情况，以以避免产生生误解和

30、增增加工作量量，降低工工作效率。5. 要便便于数据和和信息的传传输与共享享随着信信息科技的的发展和企企业信息化化进程的进进一步加快快，越来越越多的企业业都在推行行无纸化作作业。在企企业实际工工作中，相相对于制作作繁琐的手手绘表格，简简单而实用用的电子表表格由于更更受到企业业和个人的的青睐，从从而得到了了更为普遍遍的推广和和应用。数数据共享是是企业信息息化的基本本要求，所所以，在设设计电子表表格时，一一定要设计计好表格格格式，并利利用超级链链接等手段段，来实现现企业各项项数据之间间的传输与与共享。无论是是手绘表格格还是电子子表格，都都是实现企企业最终目目标的一个个工具。因因此，在设设计工作计计划

31、表格时时，一定要要从企业整整体目标出出发，一方方面要做到到经济简便便，同时也也要做到实实用和高效效。案例学习：作为一家家软件公司司的人力资资源部经理理，孙大志志为了招聘聘的事，可可以说是一一年到头都都没有歇过过脚。一方方面这是由由于该公司司的行业特特点决定的的；另一方方面，也是是由于公司司这两年业业务很火，订订单一张接接一张，人人力资源的的需求压力力一直很大大。下表是是孙大志亲亲自编制的的公司招聘聘计划：某某公司人人力资源部部某某月份招招聘计划：需求职职位 需求人数 招聘措施 责任人 完成日期期客户部部经理 1 外聘 孙大志 月日市场代代表 6 外聘 孙大志 月日总经理理助理 1 内聘 孙大志

32、 月日日期：2004年月日 编制人：孙大志志孙大志志看着这个个刚刚制定定好的招聘聘计划，心心里想：总总算完成了了一个任务务！接下来来他对助理理喊道：小小张，快把把这个计划划报到计划划部去吧，我我这几天都都被他们的的电话给催催烦了！实践练习请您做做下面的实实践练习题题：结合本本节的内容容，读了上上面的案例例后，您认认为孙大志志的招聘计计划表格设设计的成功功吗？存在在哪些问题题？如果您您是该公司司的计划部部经理，您您会给孙大大志提出什什么建议？参考答答案：孙大志志的表格设设计是不成成功的。首先，该该计划表格格不能充分分反映招聘聘工作计划划的内容。该该计划表格格没有设计计出配合部部门（人）、跟跟踪考

33、核人人、招聘地地点等栏目目，招聘措措施也不够够具体；其次，该该表格在格格式上也很很不规范。该该表格没有有编号，没没有审核人人、批准人人等必要项项目。在很多多企业中，工工作计划表表格的设计计工作一直直没有得到到应有的重重视。其实实，设计一一个表达清清晰、合理理美观的表表格，可以以加强部门门之间的协协调，明确确各部门的的责权利，合合理分配企企业资源，这这对实现企企业的整体体目标，乃乃至全面提提升企业形形象，都起起着十分积积极的作用用。技能点5： 如何做好好计划制定定前的组织织工作要制定定一个好的的工作计划划，在计划划制定前必必须做好大大量的组织织工作，具具体包括：搭建一个个健全的工工作计划组组织体

34、系、对对工作计划划的参与制制定部门或或员工进行行合理分工工、确定计计划制定和和调整程序序等。1搭搭建一个健健全的工作作计划组织织体系工作计计划组织体体系与企业业的组织结结构有着密密切的关系系。以采用用事业部体体制的企业业为例，一一般总部会会设立一个个专门负责责制定工作作计划的部部门，各事事业部也有有自己的计计划制定部部门，在各各事业部的的内部，各各部门又会会有专门负负责制定工工作计划的的人员，这这样，就形形成了一个个以企业组组织结构为为基础，从从高到低、层层次分明的的工作计划划组织体系系。工作计计划的类型型、企业的的规模等因因素也会影影响工作计计划组织体体系的搭建建。在制定定工作计划划前，要先

35、先识别工作作计划的内内容和类型型，然后据据此确定该该计划的制制定由哪个个部门主导导，需要哪哪个层次，哪哪些部门的的哪些人员员参与以及及他们各自自应该承担担的任务和和职责等内内容。2对对工作计划划的参与制制定部门进进行合理分分工为了明明确职责和和权限，提提高工作效效率，必须须要对计划划参与部门门或人员进进行分工。为为保证企业业计划目标标的完成，一一般要坚持持以下原则则进行分工工：（1）要要坚持目标标统一原则则。无论是是企业的综综合工作计计划，还是是各部门的的专项工作作计划以及及员工个人人的工作计计划，都要要围绕企业业一个时期期的总目标标来进行编编制。（2）要要坚持归口口管理原则则。归口管管理是指

36、各各个部门归归口管理各各自的专业业计划，而而各部门的的计划又要要统一归口口于企业工工作计划管管理部门。（3）要要坚持团队队协作原则则。这条原原则要求各各专业计划划部门、员员工个人既既要对企业业综合工作作计划负责责，又要对对各自的专专业计划和和个人工作作计划负责责，各部门门在制定工工作计划时时，要密切切协作，形形成综合工工作计划和和专业工作作计划结合合，主工作作计划和派派生工作计计划结合的的计划管理理网络。（4）要要坚持效率率原则。提提高工作效效率是进行行分工的基基本目的。但但在计划制制定过程中中，一定要要注意不能能只顾一味味地追求高高效率，而而忽视了计计划制定的的效果。有些企企业在制定定工作计

37、划划时采用表表格的形式式进行分工工，并取得得了不错的的效果。表表格包括的的项目有：计划名称称、计划期期限、制定定部门、参参与制定部部门、所需需资料及提提供部门、计计划完成和和报送日期期等。3确确定计划制制定和调整整程序相对于于企业来说说，要制定定出一个周周密、科学学的工作计计划并非易易事，诸如如战略性工工作计划、长长期工作计计划和中长长期工作计计划等工作作计划，不不仅涉及的的问题范围围广泛，而而且需要投投入很多的的时间和人人力资源。在在计划制定定过程中，需需要广大企企业员工群群策群力，通通力协作，才才能符合企企业计划编编制要求。因因此，为保保证计划的的制定工作作有条不紊紊地进行，就就要预先设设

38、计出计划划制定程序序和调整程程序。（1）计计划制定程程序。计划划制定程序序一般是以以图表的形形式表明各各种类型工工作计划制制定的要求求、起止时时间、计划划制定和审审批步骤、计计划制定过过程中各个个环节应完完成的任务务内容以及及信息下达达和反馈的的途径等。综综合工作计计划表格一一般要有名名称、编号号、编制日日期、编制制部门或编编制人、审审核人、批批准人等内内容。有些些企业还对对字体、线线条以及版版式等有特特殊的要求求。企业可可根据自己己的实际情情况，来规规定工作计计划表格的的格式要求求。（2）计计划调整程程序。为了了使企业的的计划工作作不致陷入入僵化，以以更好地指指导企业的的各项经营营活动，需需

39、要设计出出工作计划划调整办法法。它具体体包括：调调整计划需需要的条件件、调整程程序以及调调整计划的的时限等内内容。前期组组织工作开开展的好坏坏，会直接接影响到工工作计划制制定的质量量及进度。因因此，在工工作计划制制定前，需需要进行周周密细致的的组织工作作，这一点点需要引起起管理者足足够的重视视。实践练习习请您做做下面的实实践练习题题：假定您您是一个企企业的生产产部经理，您您的企业要要制定年度度综合工作作计划，这这时您需要要明确以下下问题：1作作为生产部部经理，您您需要制定定什么名称称的工作计计划来配合合企业的年年度综合工工作计划？2您您制定本部部门的工作作计划时，需需要哪些部部门的配合合？3您

40、您制定的工工作计划需需要哪些资资料和信息息？这些资资料应由哪哪些部门提提供？参考答答案：1生生产计划。2销销售部门、物物资供应部部门。3制制定生产计计划需要如如下信息：市场需求求信息、原原材料库存存与供应信信息、成品品库存、工工艺技术信信息、生产产能力、设设备、燃料料、动力信信息等。其中：销售部门门应提供市市场需求信信息和成品品库存信息息；物资供供应部门提提供原材料料库存与供供应信息；研发部门门提供工艺艺技术信息息；车间提提供生产能能力信息；设备管理理部门提供供设备、燃燃料和动力力信息。关于这方面面的学习资资源有很多多，例如: 工业企企业全面计计划管理，刘刘春勤著，中中国铁道出出版社，1988

41、年。 管理学学，孙成成志、史若若玲、刘美美玉编著，东东北财经大大学出版社社，2002年。第二章 制制定工作计计划的常用用方法技能点1 ：如何运用用目标管理理法制定工工作计划目标管管理（MBO：Manaagemeent bby obbjecttivess）是20世纪50年代在美美国出现的的一种管理理方法。在在企业中实实施目标管管理能够有有效地提高高管理的效效率，能有有助于企业业组织机构构的改革，能能有效地激激励职工完完成企业目目标，能够够实行有效效的监督和和控制，减减少无效劳劳动。目标是是计划的起起点，也是是计划的终终点，实践践证明，在在制定工作作计划的过过程中，目目标管理法法是一个很很实用的工

42、工具。1目目标目标是是目的或宗宗旨的具体体化，是企企业奋力争争取希望达达到的未来来状况，具具体讲，是是根据企业业宗旨而提提出的企业业在一定时时期内要达达到的预期期效果。企业为为什么一定定要设立目目标呢？首首先，目标标可以使我我们产生达达成最终结结果的积极极性；其次次，它可以以使我们看看清自己所所承担的使使命；再次次，目标有有助于我们们安排事情情的轻重缓缓急；最后后，目标使使我们有能能力把握现现在。企业目标层层次图（1）企业业目标的特特征 层级性性。企业目目标可以划划分为不同同的等级。从从上图我们们可以清楚楚的了解企企业目标的的不同层次次。简化一一下，企业业目标可划划分为：企企业级、部部门级和个

43、个人级。 相关性性。企业是是一个系统统。一个企企业目标的的完成往往往是另一个个目标得以以实施的前前提，在这这种情况下下，企业内内的各种目目标应相互互关联、彼彼此支持，形形成一个网网络结构。在在企业中上上下级之间间或同级之之间，有时时会出现这这样的情况况：它们的的目标有些些是一致的的，有些则则是矛盾的的。这时，应应该按照局局部服从整整体、下级级服从上级级的原则去去解决，若若同级部门门间出现了了目标冲突突，应该及及时加以协协调解决。 多样性性。企业的的目标当然然有很多。但但如果目标标太多的话话，以至于于没有人能能充分照顾顾它们，这这样，工作作计划就不不能得到顺顺利实施。对对于职业经经理人来说说，一

44、定要要学会划分分目标的优优先级，并并在工作中中进行有效效的授权和和控制。（2）目目标设立原原则。设立立一个合理理的目标，对对于工作计计划的制定定至关重要要。企业设设立目标要要遵循SMARRT原则：SSppeciffic：目标要要明确、具具体； MMMeasuurablle：目标要要可以衡量量； AAAttaiinablle：目标要要具有挑战战性但通过过努力可以以获得成功功； RRRealiisticc：目标要要符合实际际情况； TTTime-baseed：目标要要有时间限限制。2目目标管理目标管管理是依据据企业的外外部环境和和内部条件件的综合平平衡，确定定企业在一一定时期内内预期达到到的成果，

45、制制定出目标标，并为实实现该目标标而进行的的组织、激激励、控制制和检查工工作的管理理制度。（1）目目标管理的的特点。同同其他管理理方法相比比较，目标标管理有以以下几个特特点： 目标管管理具有目目标体系，是是一种总体体管理。目目标体系把把企业全体体员工有机机地组织起起来，使人人们产生整整体观念和和团队精神神，有利于于发挥集体体的力量。因因此，目标标管理能够够充分调动动企业各部部门和全体体员工的积积极性，是是一种全方方位的管理理，它取得得的效果也也是全面的的。 目标管管理是参与与式管理。在在目标管理理实施过程程中，很重重要的一条条就是让全全体员工都都参与管理理，参与目目标的设立立，实行企企业管理的

46、的民主化。目目标管理重重视协商、讨讨论和意见见的交流，而而不是命令令、指示或或独断专行行。这种管管理方法能能在一定程程度上缓和和上下级之之间的某些些矛盾，有有利于调动动职工的积积极性和创创造性。 目标管管理实行自自我控制，是是一种自觉觉管理。目目标管理是是一种“自主”的管理方方式，它要要求员工以以积极的行行动代替空空洞的言论论，以自我我要求代替替被动从属属，以自我我控制代替替被人监督督和把持。目目标管理充充分体现了了“以人为本”的精神，这这种自觉式式管理方式式更能适应应企业的发发展，也更更能适应现现代企业员员工的需要要。 目标管管理注重实实效，是一一种成果管管理。目标标管理强调调成果，重重视目

47、标的的实现。该该方法对目目标的实现现和成果的的评定比较较客观、公公平和公正正。对于评评定结果，不不仅给予相相应的物质质奖罚，也也同时与人人事考核相相挂钩，这这种把企业业利益与员员工利益相相结合的做做法，会激激励员工更更加努力工工作，争取取最佳的工工作成果。（2）目目标管理的的流程。目目标管理主主要是由目目标制定、目目标实施和和成果评价价三个阶段段形成一个个循环周期期，预定目目标实现后后，又要制制定新的目目标，进行行新的一轮轮循环。 工作目目标的制定定与展开。在在实行目标标管理过程程中，工作作目标制定定是一项比比较复杂的的工作，它它要求建立立一个以组组织目标为为中心的一一贯到底的的工作目标标体系（如如下图）。同同时，目标标管理作为为制定工作作计划的一一个常用方方法，在这这一个环节节最具有应应用价值。企业工工作目标体体系图从上图图我们可以以清晰地看看到，在制制定工作目目标时，一一般要遵循循以下6个步骤，从从上而下，层层层分解： 设立企企业目标； 制