绩效管理体系构建的基本思路与方案14989.docx

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1、基于发展战战略的绩效效管理体系系构建基本思路与与方案为全面、系系统构建集集团战略管管理与绩效效管理体系系，强化内内部激励、监监督与约束束机制，提提高工作质质量和工作作效率，保保证公司战战略目标与与年度各项项生产经营营目标顺利利实现，根根据集团管管控体系构构建与优化化方案基本本精神和工工作进度，结结合公司实实际情况，制制定本方案案。一、工作目目标结合企业现现状和发展展目标，逐逐步建立一一套科学的的支持企业业发展战略略的绩效管管理体系，围围绕企业战战略定位和和战略目标标，传递自自上而下的的经营压力力，使各个层层级都积极极行动起来来，不断提提升和改善善绩效，构构建企业核核心竞争优优势，切实实推进企业

2、业战略目标标的实现。具具体包括五五个方面：（一）进一一步明确、强强化各级组组织、岗位位绩效管理理职责、流流程和责任任。（二）明确确各级（包包括组织和和岗位）绩绩效目标，保保证内部组组织、岗位位员工价值值取向、行行动与企业业战略目标标相一致，提提高企业核核心竞争能能力和整体体运作能力力。（三）保证证各级战略略目标与年年度经营目目标的落地地实施。（四）为人人力资源管管理与开发发等提供依依据。（五）初步步建立起科科学、合理理、客观、公公正的战略略管理与绩绩效管理体体系。二、目前绩绩效管理工工作存在的的主要问题题与不足（一）业绩绩评价的方方式相对传传统简单，定定性成分过过多（二）业绩绩评价的导导向作用

3、不不强（三）业绩绩评价的方方式方法不不够科学（四）业绩绩评价指标标结构需要要进一步分分析研究（五）业绩绩评价的结结果与奖惩惩激励措施施关联性不不足（六）缺乏乏绩效管理理体系的系系统规划和和建设三、绩效管管理体系设设计的基本本思路与原原则基于上述现现状，需要从集团、内内部组织（权权属企业与与职能部门门）、岗位三个层层级构建形成成有机的绩绩效管理体体系，构建建绩效管理理的计划、实实施、评价价、沟通、反反馈等循环环过程。（一）基本本思路以战略目标标为总纲，充充分调动、激激发权属企企业、部门门、岗位员员工的工作作积极性，最最大限度地地发挥其主主观能动性性和创造性性，构建和和完善集团团、职能部部门及权属

4、属企业、岗岗位三个层层面的绩效效管理体系系，使考核核指标与公公司的战略略目标相一一致、相匹匹配，逐步步依托信息息化管理系系统，在内内部建立起起绩效计划划、辅导、考考核、沟通通和反馈、考考核结果应应用的绩效效管理系统统，从而促促进公司战战略目标与与年度经营营目标的全全面完成。战略目标关键成功要素公司的愿景/使命/发展战略职能部门绩效管理体系权属企业/事业部/外围绩效管理体系三级单位职能部门绩效管理体系员工/岗位绩效管理体系业务流程再造、数据信息支持信息化系统支持目标制定指标提炼指标确认执行改进绩效报告目标制定指标提炼指标确认执行改进绩效报告目标制定、指标提炼、指标确认、辅导改进、绩效报告绩效结果

5、应用管理（绩效改进、薪酬奖金、任免、培训等）（二）基本本原则为了更好的的实现战略略目标，充充分体现绩绩效管理的的客观性、激激励性和导导向性，更更好的促进进公司整体体绩效提升升，按照以以下原则设设计绩效管管理体系：1、客观原原则：绩效效考核更要要做到“用事实说说话”，对被考考核者的任任何评价都都应有明确确的评价标标准与客观观事实依据据，避免由由于趋中倾倾向、印象象偏差、亲亲近性、以以偏概全等等现象带来来的误差。2、激励原原则：各级级考核主体体对被考核核者工作成成果切实做做到激励先先进、鞭策策落后和使使优者多得得，差者少少得或不得得。3、循序渐渐进的原则则：根据被被考核对象象、管理水水平、基础础条

6、件循序序渐进完成成考核体系系的构建与与完善。4、全面深深入的原则则：绩效考考核要覆盖盖全员，责责任到人，消消除工作中中的盲点。四、绩效管管理体系设设计与规划划集团战略目标 集团年度目标 权属公司年度 平衡计分卡部门目标 360/目标管理一级考核（组织）权属企业二级考核（组织）运营管理部负责集团职能部门运营管理部负责权属企业职能部门考核权属企业负责集团公司部门长人力资源部负责集团、权属企业经营层人力资源部负责三级考核（岗位）岗位员工任务 岗位360权属企业中层及一般员工权属企业负责集团公司主管与一般员工人力资源部组织（一）对组组织的考核核1、对权属属公司考核核由运营管管理部负责责暂为年度考考核；

7、权属属企业的年年度目标由由集团公司司年度经营营目标和战战略规划目目标分解而而来，以平平衡计分卡卡为主要工工具，从财财务、客户户与市场、管管理与流程程、学习与与成长以及及部分专项项考核指标标五个维度度进行指标标设置，以以量化考核核为主。主主要以年度度经营责任任书为主要要形式明确确进行。2、对集团团职能部门门及权属企企业职能部部门的考核核对集团职职能部门的的考核由运运营管理部部负责。采采取月份（或或季度）考考核与年度度考核相结结合方式。部部门的绩效效目标以公公司的总目目标作为导导向，结合合部门职能能，以实现现公司的总总目标作为为目的，采采取定性与与定量结合合方式进行行。对权属公公司职能部部门的考核

8、核由权属公公司自行负负责。由权权属企业结结合自身管管理水平、条条件，根据据本方案的的精神、基基本原则与与要求制定定、执行，原原则上以关关键绩效指指标（）量量化考核为为主。部门考核指指标确立的的基本方法法：依据公公司与部门门年度工作作目标与计计划、部门门职能以及及核心业务务流程中其其他部门提提出的要求求，主要从从数量、质质量、成本本、效率、风风险以及关关键绩效指指标等几个个方面衡量量确定，分分解制定职职能部门绩绩效目标；指标倾斜斜于关键绩绩效、重点点工作、创创新工作等等，并设置置不同权重重，充分体体现重点工工作在目标标体系中的的核心作用用，突出重重点工作的的权重分值值。采取定定性与定量量结合方式

9、式考核。（二）对岗岗位的考核核1、对集团团、权属企企业经营层层人员的考考核对集团公公司经营层层、权属企企业经营层层的考核由由人力资源源部负责。企业的绩效效责任人为为企业第一一负责人（总总经理），对对企业的考考核也即是是对经营层层岗位考核核的主要依依据，同时时辅助以沟沟通、协作作、服务等等为主要内内容的个人人绩效、周周边绩效考考核。其中：20011年度度采用相对对简单的过过渡办法（单单独拟定）对集团所所属职能部部门长的考考核由人力力资源部负负责部门的绩效效责任人为为部门长，对对部门的考考核也即是是对部门长长岗位考核核的主要依依据，同时时辅助以沟沟通、协作作、服务等等为主要内内容的个人人绩效、周周

10、边绩效考考核，最终终结果，再再结合公司司总体绩效效完成情况况进行评价价。2、对集团团所属一般般员工的考考核由人力力资源部组组织岗位员工的的绩效目标标以部门目目标和岗位位职责作为为导向，以以实现部门门目标作为为目的，原原则采用方方法，主要要由其上级级主管提出出关键指标标，其他相相关人员考考核为辅助助，考核结结果由间接接上级主管管复核确认认，最终结结果原则上上也要与公公司、部门门绩效完成成情况挂钩钩，具体由由人力资源源部负责组组织。3、对权属属企业中层层、一般员员工的考核核由企业自自行负责在人力资源源部的指导导下，由所所属企业根根据本方案案精神、基基本指导原原则与要求求自行制定定、执行。注：绩效考

11、考核指标与与管理办法法，原则上上每年进行行一次审计计与发布。（三）指标标体系设计计的基本原原则成功实施绩绩效考核的的基础是：工作流程程必须清晰晰，部门职职能必须清清楚，岗位位职责必须须明确，数数据信息记记录必须完完善（要较较多依赖企企业信息化化建设），同同时，指标标的设计遵遵循以下几几个基本原原则：1、指标体体现部门职职能，与企企业战略目目标相一致致；2、指标有有责任归属属，并可控控；3、指标可可以实施，并并可以得到到改善；4、具有可可信服的数数据。信息息支撑；5、指标可可量化，具具有可信服服的衡量标标准；6、指标信信息可低成成本获取；7、指标能能够给予客客观的明确确解读，可可理解而不不被误解

12、。五、具体工工作内容与与时间安排排（见附表表）二一一年年九月六日日分类项 目主要内容考核范畴计划时间责任部门备 注权属企业绩绩效管理权属公司（年年度）经营营绩效管理理办法权属公司（年年度）经营营层绩效管管理办法制定办法集团、权属属公司经营营层2011.11运营管理部部人力资源源部根据办法提提报目标值值目标值确立立、审核确确认、责任任书签订2011.12权属公司经经营绩效管管理过渡办办法制定办法集团、权属属公司经营营层2011.10运营管理部部人力资源部部集团、权属属企业经营营层薪酬管管理办法修订办法2011.11人力资源部部审视结构权属公司职职能部门绩绩效管理办办法办法修订，报报战略规划划部备

13、案权属公司内内部部门与与员工2012.5权属公司从年度指标标任务分解解权属公司员员工绩效管管理办法2012.6薪酬集团薪酬管管理办法修订2011.9-20011.110人力资源部部调整结构职能部门绩绩效管理职能部门、部部门长绩效效管理办法法办法修订集团职能部部门与部门门长2012.3运营管理部部人力资源部部从年度指标标任务分解解，部门职职能、年度度计划、业业务流程中中提炼整合合指标提报、沟沟通确认2012.3绩效管理与与信息平台台构建2012.4员工绩效管管理岗位员工绩绩效管理办办法办法拟定、发发布实施集团职能部部门员工岗岗位2012.5人力资源部部以部门目标标为导向分分解设置关关键绩效指指标附表绩效管理体体系构建工工作内容与与时间安排排