绩效面谈实施指南与改进技巧15573.docx
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1、第一讲 绩效面谈为什么难谈(上)绩效面谈往往往是主管管和员工都都颇为头疼疼的一件事事。由于绩绩效面谈主主要是上级级考评下级级在绩效上上的缺陷,而而面谈结果果又与随后后的绩效奖奖金、等级级评定有联联系,一旦旦要面对面面地探讨如如此敏感和和令人尴尬尬的问题,给给双方带来来的可能是是紧张乃至至人际冲突突!因此,绩绩效面谈常常常是比较较难谈的。绩效面谈难难谈的问题题与困惑以以及根源绩效面谈的的问题与困困惑绩效面谈的的问题与困困惑主要有有:部门主管管忙于事务务工作,认认为费时过过多,未认认真对待个别员工工对待考核核无所谓员工不认认账考核标准准不量化,绩绩效考核标标准太高,不不切实际上下级不不认同对部门不
2、不认同准备不充充分面谈的气气氛不够轻轻松,很容容易走向对对立的局面面对过程的的关注和辅辅导欠缺面谈中缺缺少工作中中的实际例例子绩效面谈难难谈的根源源(一)绩效面谈难难谈的根源源绩效面谈难难谈的根源源主要包括括技术性、错错误的理念念、缺少文文化、目标标太高和只只要结果。技术性技术性在绩绩效面谈中中是最关键键的。在管管理的各个个模块中,绩绩效面谈的的技术性和和绩效体系系的设计性性特别重要要,包括工工具怎么用用,用什么么方法更好好,出现了了问题怎么么办,对高高层特别总总经理有怎怎么样的影影响。技术术性包括怎怎么样开第第一次会,怎怎么样设计计这个指标标,不同行行业的指标标怎么来设设计,包括括究竟用哪哪
3、一种方法法更好。错误的理理念对员工利益益和成长负负责任的理理念和态度度。许多企企业在进行行绩效管理理的过程中中,主要考考虑企业的的利益,很很少考虑员员工的利益益,更谈不不上对员工工成长负责责。绩效管管理实际上上仅仅是企企业经营过过程中的一一种监控,对对于部门、对对于员工的的监控,而而不是完整整意义的绩绩效管理。缺少文化化员工的综合合素质参差差不齐,知知识背景也也不一样,使使得多数的的领导者和和员工沟通通比较困难难。只做绩绩效不做文文化,绩效效想成功一一定要大打打折扣。目标太高高给员工定的的目标太高高,他们觉觉得不论如如何努力都都达不到这这个目标,所所以索性也也就不努力力了。只要结果果现在企业管
4、管理者往往往都只注重重结果,不不管员工在在工作中付付出多少,只只看有没有有一个好的的结果!很很少注重过过程。只关关注结果,不不要求过程程,所以太太多的以结结果导向,导导致我们所所有的过程程是空白。例例如管理者者常说这样样的话:“一个月能能不能做好好?”“三个月月不行就走走人”“我们要要实现3个亿”“你应该该做得再好好一些,是是你的业绩绩没有做好好”。图1-1 绩效效面谈难谈谈的根源第二讲 绩效面谈谈为什么难难谈(下)绩效面谈难难谈的根源源(二)企业文化与与绩效的关关系企业文化与与绩效的关关系主要有有:绩效管理理和企业文文化的相同同点两者从管理理的角度看看,都是为为达到管理理目标而应应用的管理理
5、手段,因因此均具有有作为管理理手段的内内涵。企业业和企业职职工在经营营生产过程程和管理活活动中逐渐渐形成的,离离开企业的的经济活动动,就谈不不上绩效管管理的实施施,就不可可能有企业业文化的形形成。两者的实施施都要进行行复杂的准准备工作:准备工作作就是盘点点企业需要要做哪些人人力、物力力、财力上上的准备,将将绩效管理理或企业文文化实施中中所要涉及及到的人都都纳入其中中,不允许许落下任何何一个,就就连企业老老总也不能能例外。实实践表明,在在人的问题题上,主要要责任要分分清,职责责要划清,不不能导致优优秀的企业业文化或者者绩效管理理方案流产产或流于形形式。两者均能提提高企业的的凝聚力:企业文化化是企
6、业的的粘合剂,可可以把员工工紧紧地粘粘合、团结结在一起,使使他们目的的明确、协协调一致。企企业员工队队伍凝聚力力的基础是是企业的根根本目标。企企业的根本本目标选择择正确,就就能够把企企业的利益益和绝大多多数员工的的利益统一一起来,是是一个集体体与个人双双赢的目标标。在此基基础上企业业就能够形形成强大的的凝聚力。通通过良好的的绩效管理理,了解企企业员工未未来的打算算和计划,使使员工在绩绩效管理的的基础上不不断得到发发展和完善善,为员工工的发展量量体裁衣,并并提出建议议,使员工工更有归属属感。不能把绩绩效管理等等同于企业业文化企业文化是是基于企业业长远发展展方向和愿愿景的基础础上建立的的,具有长长
7、期性。而而绩效管理理相对企业业文化的整整个过程而而言,有变变化性和阶阶段性,根根据企业不不同的发展展阶段有所所改变,以以适应企业业的发展,有有利于企业业管理,从从而更快更更迅速地形形成良好的的企业文化化。绩效管理是是一种方法法,企业文文化建设是是一种方向向,经理必必须将这两两个方面很很好地结合合起来,在在工作当中中不断总结结和提高,不不断完善和和发展,将将企业文化化建设统一一到员工的的绩效上来来,积极创创建一种基基于绩效的的企业文化化。没有指引企企业长期发发展的明灯灯,就无法法获得牵引引企业不断断向前发展展的动力。如如果说企业业文化是一一个企业的的灵魂,那那么绩效管管理作为一一种先进的的管理手
8、段段,则是企企业与其他他竞争企业业竞赛获胜胜的法宝。通通过良好合合理具有可可执行力的的绩效管理理,加速企企业发展的的进程。如如何提高两两者的执行行力,依旧旧是目前管管理者为之之努力的方方向。绩效面谈中中的沟而不不通绩效是一个个非常专业业的沟通。下下面从几个个方面来论论述:简单沟通通简单沟通就就是在非常常短的时间间内达成共共识。有效沟通通有效沟通就就是把话说说得能与别别人达成共共识。高效沟通通高效沟通就就是在较短短的时间内内与人达成成共识或是是你一说就就能让人明明白。沟通不当当沟通不当就就是指在沟沟通中有不不良的行为为,如乱发发脾气。没有沟通通没有沟通指指根本没有有沟通这个个行为。沟而不通通沟而
9、不通指指面谈后没没有达成共共识。有的上司做做得很好,他他靠的就是是沟通,因因为他是一一个沟通的的高手。所所以经常在在企业里遇遇到一个这这样的事情情,同样一一件事,交交给两个部部门,让两两个人同时时去负责,最最后结果不不一样,这这就是沟通通的原因。同样一件事事情,同样样在推行考考核,推行行绩效面谈谈,同样企企业所有的的都是一样样的,那么么为什么会会出现这样样不同的结结果呢?其其原因很大大的程度在在于今天经经理的能力力。这个能能力里边很很不可忽视视的一个能能力,就是是沟通能力力。沟通应该是是:“时不同、地地不同、人人不同、法法不同”。不同的的人,不同同的地点,不不同的时间间,沟通都都有所不同同。可
10、怕将问题题留在工作作之中1.员工心心中有本账账事关员工利利益的各项项工作如出出勤记录、生生产产量、考考核情况、工工资标准及及发放,都都要进行公公开,让员员工人人心心中有本明明白账。另另外,在下下达绩效指指标时大多多数员工心心里已经有有了自己的的一本账。【案例】某员工经理理给他定了了10万元元的销售额额,而他自自己给自己己定了一五五万元,其其实他心里里已经反复复算过了,也也许和同事事都沟通过过了,才下下这样的指指标,所以以一定不能能忽视了员员工心里这这本账。2.沟而不不通沟通是一个个双向互动动的过程,无无论是信息息发出者和和接受者的的主观原因因,或是外外在的客观观因素,都都会导致沟沟通的失败败,
11、使得双双方无法就就某一信息息共享受或或达成一致致的认识,从从而“沟而不通通”。影响沟通的的因素主要要有以下几几个方面:情绪因素素由于身体状状况、家庭庭问题、人人际关系等等因素而导导致的情绪绪不稳定,波波动性大,从从而影响沟沟通正常的的进行。过过分怯场、胆胆怯、紧张张、慌乱,没没有充分理理解上司的的指示、意意图,留下下了不好的的印象。表达方法法说话的语气气令听众反反感。自大大、讽刺、严严厉的批评评,都会令令对方难以以接受你的的观点,即即使你的观观点是对的的,谈话也也会不欢而而散。个人因素素世界是多元元的,每个个人的成长长背景、性性格、人生生经验、教教育程度、文文化水平、价价值观念是是不同的,这这
12、导致对同同一信息的的阅读有不不同的理解解。这样的的情况下,求求同存异是是最好的做做法。环境因素素在沟通过程程中,选择择不适当的的时间、地地点等,都都会直接影影响到信息息传送。在在午休的时时间谈论下下一步的工工作计划,在在大办公室室里谈论薪薪酬问题,都都是不合适适的。3.缺少过过程管理明确绩效管管理是一个个过程管理理,而不是是结果管理理,在过程程中管理绩绩效,而不不是在结果果中管理绩绩效,注重重的是过程程,通过过过程来控制制结果。仅仅仅通过考考核是无法法提高绩效效的,只会会让大家觉觉得反感绩效面谈是是推动企业业战略目标标、有效激激励员工和和提升员工工能力的有有效手段,如如果企业没没有绩效面面谈或
13、者面面谈效果不不好,直接接影响绩效效管理的效效果。什么是绩效效面谈1.绩效面面谈的概念念绩效面谈主主要反映在在绩效考核核结果出来来之后,将将考核结果果交与被考考核者签字字确认时进进行的面谈谈和双向沟沟通,以激激励下属不不断进取,改改进提高。2.对绩效效面谈的理理解绩效考核核绩效考核是是绩效管理理的关键环环节,绩效效考核的成成功与否直直接影响到到整个绩效效管理过程程的有效性性。绩效考考核是指考考评主体对对照工作目目标或绩效效标准,采采用科学的的方法,评评定员工的的工作任务务完成情况况、员工的的工作职责责履行程度度和员工的的发展情况况,并且将将评定结果果反馈给员员工的过程程。是双向互互动的沟通通过
14、程沟通是双方方面的事情情,如果任任何一方积积极主动,而而另一方消消极应对,那那么沟通也也是不会成成功的。加加强企业内内部的沟通通管理,一一定不要忽忽视沟通的的双向性。作作为管理者者,应该要要有主动与与部属沟通通的胸怀;作为部属属也应该积积极与管理理者沟通,说说出自己心心中的想法法。只有大大家都真诚诚的沟通,双双方密切配配合,我们们的企业才才可能发展展得更好更更快!要激励下下属领导者对员员工的激发发和鼓励,促促进员工发发挥其才能能,释放其其潜能,最最大限度地地、自觉地地发挥积极极性和创造造性,在工工作中做出出更大的成成绩。要不断改改进如果前边运运行得好,就就继续的用用下去,如如果前面的的绩效运行
15、行得不好,马马上就把它它改成我们们认可的方方式。绩效面谈有有哪些好处处绩效面谈的的好处有下下面几点:1.找出问问题根源通过绩效面面谈可以找找出企业存存在的问题题。因为它它和每一个个人的利益益有关。如如果你连问问题都不谈谈出来,就就更谈不到到去解决了了。那么你你的利益,你你的各方面面都要受到到影响。绩绩效面谈它它的威力也也就体现在在这个里面面。所以说说,它的效效果一定是是高效沟通通,甚至于于说卓越沟沟通。2.探讨解解决思路与与办法通过绩效把把企业面临临的问题归归类、排序序和解决。哪哪一个问题题是轻,哪哪一个是重重,哪一个个是缓,哪哪一个是急急。这种思思维是自然然而然推动动你做的,不不用有人引引导
16、你,从从而找出解解决问题的的思路和办办法。3.明确企企业需匹配配资源下属会跟你你探讨资源源,你也会会和上司探探讨资源匹匹配,从而而明确企业业真正需要要那些资源源。4.约定绩绩效改进时时效绩效考评是是对考核期期内的所有有成果形成成综合的评评价,而不不是将本考考核期之前前的行为强强加于当期期的考评结结果中,也也不能取近近期的业绩绩或比较突突出的一两两个拿过来来代替整个个考核期的的绩效进行行评估。这这要求绩效效数据与考考核时段相相吻合,约约定绩效来来改进时效效。绩效面谈的的作用绩效面谈是是绩效管理理的关键环环节。1.“解压压器”的功能特别在冲突突的时候,经经常会引爆爆很多的事事情,无论论是会议、面面
17、谈,还是是平时都会会有。就会会发觉一个个很奇妙的的问题,如如果真的把把面谈做的的好,会发发觉这些吵吵架的人,至至少在100天到半个个月之间,一一般不会发发太大的火火。2.“兵器器库”的功能兵器里有矛矛就有盾,而而这个矛和和盾,恰恰恰都装在绩绩效面谈里里。在沟通通里,除了了矛都是盾盾,也就是是非常难点点的问题在在这里,因因为简单的的不会拿到到这个层面面上来谈。既既然兵器库库装了这么么多的矛和和盾,面谈谈中那就可可想而知,多多么的难谈谈和复杂。3.“蓄水水池”的功能有些员工非非常努力和和认真的做做了事情,但但做的并不不好。当你你引爆他情情感的这条条线以后,他他真的是很很委屈,泪泪留满面,这这就是蓄
18、水水池的功能能。能谈到到这种境界界的人,真真的很优秀秀。图2-1 绩效面面谈的作用用图三种重要的的绩效面谈谈(一)三种重要的的绩效面谈谈包括定期期面谈、随随时随地的的面谈和绩绩效会议。1.定期面面谈定期面谈,每每一次面谈谈解决不同同的问题,也也可以及时时了解员工工的思想动动态,及时时发现问题题解决问题题,在每次次面谈开始始,管理者者应该让员员工了解到到这次面谈谈的目的和和重点。例例如管理可可以做这样样的开场白白:“今天我想想和你谈一一谈有关你你的工作进进展情况。上上次会谈时时谈到的问问题是否得得到了解决决,是否又又有什么新新的问题”。企企业应将会会谈的问题题集中在解解决员工个个人所面临临的问题
19、上上,以使会会谈更具实实效。例如如让员工了了解到企业业实施绩效效管理的改改革非常重重要,但更更关键的是是要让他明明白这些变变化对于他他个人工作作产生了什什么影响。也也就是说,应应该将问题题集中在调调整员工的的工作计划划,解决员员工个人遇遇到的问题题上。三种重要的的绩效面谈谈(二)2.绩效会会议会议是指三三个或三个个以上的人人(其中一个个为主持人人),为发挥挥特定功能能而进行的的一种面对对面的多向向沟通。会会议是一种种沟通和协协调的管理理工具,会会议的主要要功能是:公布各部部门考核结结果公布各部部门绩效的的整体评价价发现各部部门间存在在的问题及及解决办法法提出绩效效改进的意意见与建议议认为需要要
20、讨论的其其它相关问问题形成会议议纪要启示:考核指标标的制定要要是努力能能达到的,不不是理想状状态。公司要定定期对指标标进行修订订。3.随时随随地面谈随时随地的的面谈指管管理人员在在工作期间间要经常地地到员工的的工作地点点附近走动动,与员工工进行绩效效方面的交交流并解释释员工提出出的问题,及及时解决员员工的工作作困难和障障碍。管理理者要对员员工及时地地问候和关关心以减轻轻他们的压压力。这种种沟通方式式可能产生生的一个问问题是管理理者如果掌掌握不好走走动的频率率及方式,会会让员工感感觉管理者者监视其行行为、对其其过多干涉涉、不信任任他们,因因而产生反反感情绪。开开放式办公公是现在许许多企业流流行的
21、一种种沟通形式式。只要在在没有客人人或开会的的情况下,员员工可以随随时进人办办公室与管管理者进行行交谈,说说出自己的的想法和意意见。因此可以总总结随时随随地的面谈谈主要面谈谈下面几个个内容:下属遇到到的问题与与困惑下属工作作的进度与与成效下属需要要的支持与与资源其它对于于绩效的影影响因素绩效面谈中中的五种角角色绩效面谈中中的角色主主要包括审审判官、一一言堂的长长辈、老好好人、挑战战者和报复复者。1.审判官官面谈时一些些主管喜欢欢扮演审判判官的角色色,倾向于于批评下属属的不足;或者包办办谈话,下下属只是听听众的角色色。这样造造成员工对对面谈发怵怵,绩效面面谈往往也也就演变成成了批评会会、批斗会会
22、,成了员员工的鬼门门关,员工工慑于主管管的权力,口口服心不服服。2.一言堂堂的长辈面谈者一言言堂,不给给下属发言言的机会,上上司将商讨讨问题变成成了下达指指示,没有有给下属说说话的机会会,这根本本就不是绩绩效面谈。3.老好人人有的主管老老好人倾向向严重,怕怕得罪人。结结果是打分分非常宽松松,每一个个人的分数数都很高,绩绩效面谈成成了大家都都好的走过过场,让下下属感觉面面谈没有实实际作用。4.挑战者者5.报复者者主管心胸狭狭窄,处事事不公,以以个人好恶恶作为评判判标准。优优秀的员工工往往不拘拘小节,而而一些主管管拼命揪其其“小辫子”不放,致致使员工愈愈发抵触,双双方矛盾重重重。绩效面谈的的时间不
23、同的企业业,在进行行绩效面谈谈的时间是是不同的。首首先是分月月度的、季季度的,还还有年度的的。考核周周期的不同同,决定了了沟通时间间的不同。另另外,如果果第一次推推行绩效,和和推行绩效效很长时间间也依然不不同。因人而异异掌控时间间有些人就是是5分钟,有有些人100分钟就可可以了,而而有些人可可能要谈一一个小时。谈谈出效果来来不要看多多少时间,特特别第一次次进行绩效效面谈,一一定把第一一次做好,那那么半年之之后时间会会慢慢递减减。也就是是应该越谈谈越少,如如果越谈越越多了,那那可能是在在哪个阶段段里,也就就是在设定定绩效的一一个时间以以后问题太太多了,但但是问题的的解决也应应该是越来来越少,所所
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