管理咨询工具-SWOT分析模型9667.docx

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1、管理咨询工具SWOT分析模型SWOT分分析模型(SWOTTAnallysiss)简介 在现现在的战略略规划报告告里，SWWOT分析析算是一个个众所周知知的工具了了，同样SSWOT也也是来自MMckinnsey咨咨询公司的的。SWOOT分析代代表分析企企业优势（sstrenngth）、劣劣势（weeakneess）、机机会（oppporttunitty）和威威胁（thhreatts）。因因此，SWWOT分析析实际上是是将对企业业内外部条条件各方面面内容进行行综合和概概括，进而而分析组织织的优劣势势、面临的的机会和威威胁的一种种方法。 模型含含义介绍 优劣劣势分析主主要是着眼眼于企业自自身的实力力

2、及其与竞竞争对手的的比较，而而机会和威威胁分析将将注意力放放在外部环环境的变化化及对企业业的可能影影响上。在在分析时，应应把所有的的内部因素素（即优劣劣势）集中中在一起，然然后用外部部的力量来来对这些因因素进行评评估。 (1)机会与威威胁分析（OOT） 随着经经济、社会会、科技等等诸多方面面的迅速发发展，特别别是世界经经济全球化化、一体化化过程的加加快，全球球信息网络络的建立和和消费需求求的多样化化，企业所所处的环境境更为开放放和动荡。这这种变化几几乎对所有有企业都产产生了深刻刻的影响。正正因为如此此，环境分分析成为一一种日益重重要的企业业职能。 环境境发展趋势势分为两大大类：一类类表示环境境

3、威胁，另另一类表示示环境机会会。环境威威胁指的是是环境中一一种不利的的发展趋势势所形成的的挑战，如如果不采取取果断的战战略行为，这这种不利趋趋势将导致致公司的竞竞争地位受受到削弱。环环境机会就就是对公司司行为富有有吸引力的的领域，在在这一领域域中，该公公司将拥有有竞争优势势。 对环境的的分析也可可以有不同同的角度。比比如，一种种简明扼要要的方法就就是PESST分析，另另外一种比比较常见的的方法就是是波特的五五力分析。 (22)优势与与劣势分析析（SW） 识别别环境中有有吸引力的的机会是一一回事，拥拥有在机会会中成功所所必需的竞竞争能力是是另一回事事。每个企企业都要定定期检查自自己的优势势与劣势

4、，这这可通过“企企业经营管管理检核表表”的方式式进行。企企业或企业业外的咨询询机构都可可利用这一一格式检查查企业的营营销、财务务、制造和和组织能力力。每一要要素都要按按照特强、稍稍强、中等等、稍弱或或特弱划分分等级。 当两两个企业处处在同一市市场或者说说它们都有有能力向同同一顾客群群体提供产产品和服务务时，如果果其中一个个企业有更更高的赢利利率或赢利利潜力，那那么，我们们就认为这这个企业比比另外一个个企业更具具有竞争优优势。换句句话说，所所谓竞争优优势是指一一个企业超超越其竞争争对手的能能力，这种种能力有助助于实现企企业的主要要目标赢利。但但值得注意意的是：竞竞争优势并并不一定完完全体现在在较

5、高的赢赢利率上，因因为有时企企业更希望望增加市场场份额，或或者多奖励励管理人员员或雇员。 竞争争优势可以以指消费者者眼中一个个企业或它它的产品有有别于其竞竞争对手的的任何优越越的东西，它它可以是产产品线的宽宽度、产品品的大小、质质量、可靠靠性、适用用性、风格格和形象以以及服务的的及时、态态度的热情情等。虽然然竞争优势势实际上指指的是一个个企业比其其竞争对手手有较强的的综合优势势，但是明明确企业究究竟在哪一一个方面具具有优势更更有意义，因因为只有这这样，才可可以扬长避避短，或者者以实击虚虚。 由于企业业是一个整整体，并且且由于竞争争优势来源源的广泛性性，所以，在在做优劣势势分析时必必须从整个个价

6、值链的的每个环节节上，将企企业与竞争争对手做详详细的对比比。如产品品是否新颖颖，制造工工艺是否复复杂，销售售渠道是否否畅通，以以及价格是是否具有竞竞争性等。如如果一个企企业在某一一方面或几几个方面的的优势正是是该行业企企业应具备备的关键成成功要素，那那么，该企企业的综合合竞争优势势也许就强强一些。需需要指出的的是，衡量量一个企业业及其产品品是否具有有竞争优势势，只能站站在现有潜潜在用户角角度上，而而不是站在在企业的角角度上。 企业业在维持竞竞争优势过过程中，必必须深刻认认识自身的的资源和能能力，采取取适当的措措施。因为为一个企业业一旦在某某一方面具具有了竞争争优势，势势必会吸引引到竞争对对手的

7、注意意。一般地地说，企业业经过一段段时期的努努力，建立立起某种竞竞争优势;然后就处处于维持这这种竞争优优势的态势势，竞争对对手开始逐逐渐做出反反应;而后后，如果竞竞争对手直直接进攻企企业的优势势所在，或或采取其它它更为有力力的策略，就就会使这种种优势受到到削弱。 而影影响企业竞竞争优势的的持续时间间，主要的的是三个关关键因素： (1)建立这种种优势要多多长时间? (2)能够获得得的优势有有多大？ (3)竞竞争对手做做出有力反反应需要多多长时间？ 如如果企业分分析清楚了了这三个因因素，就会会明确自己己在建立和和维持竞争争优势中的的地位了。 显然然，公司不不应去纠正正它的所有有劣势，也也不是对其其

8、优势不加加利用。主主要的问题题是公司应应研究，它它究竟是应应只局限在在已拥有优优势的机会会中，还是是去获取和和发展一些些优势以找找到更好的的机会。有有时，企业业发展慢并并非因为其其各部门缺缺乏优势，而而是因为它它们不能很很好地协调调配合。例例如有一家家大电子公公司，工程程师们轻视视销售员，视视其为“不不懂技术的的工程师”；而推销人人员则瞧不不起服务部部门的人员员，视其为为“不会做做生意的推推销员”。因因此，评估估内部各部部门的工作作关系作为为一项内部部审计工作作是非常重重要的。 波土土顿咨询公公司提出，能能获胜的公公司是取得得公司内部部优势的企企业，而不不仅仅是只只抓住公司司核心能力力。每一公

9、公司必须管管好某些基基本程序，如如新产品开开发、原材材料采购、对对订单的销销售引导、对对客户订单单的现金实实现、顾客客问题的解解决时间等等等。每一一程序都创创造价值和和需要内部部部门协同同工作。虽虽然每一部部门都可以以拥有一个个核心能力力，但如何何管理这些些优势能力力开发仍是是一个挑战战。 SWOTT分析步骤骤 (1)确认当前前的战略是是什么？ (2)确确认企业外外部环境的的变化（波波特五力或或者PESST） (3)根据据企业资源源组合情况况，确认企企业的关键键能力和关关键限制(4)按照通用用矩阵或类类似的方式式打分评价价 把把识别出的的所有优势势分成两组组，分的时时候以两个个原则为基基础：它

10、们们是与行业业中潜在的的机会有关关，还是与与潜在的威威胁有关。用用同样的办办法把所有有的劣势分分成两组，一一组与机会会有关，另另一组与威威胁有关。 (55)将结果果在SWOOT分析图图上定位或者用用SWOTT分析表，将将刚才的优优势和劣势势按机会和和威胁分别别填入表格格(6)战略分析析 举举一个科尔尔尼SWOOT分析得得出战略的的例子。SWOOT模型的的局限性 和很很多其他的的战略模型型一样，SSWOT模模型也是由由麦肯锡提提出很久了了，带有时时代的局限限性。以前前的企业可可能比较关关注成本、质质量，现在在的企业可可能更强调调组织流程程。例如以以前的电动动打字机被被印表机取取代，该怎怎么转型？是应该做做印表机还还是其他与与机电有关关的产品？从SWOOT分析来来看，电动动打字机厂厂商优势在在机电，但但是发展印印表机又显显得比较有有机会。结结果有的朝朝印表机发发展，死得得很惨；有有的朝剃须须刀生产发发展很成功功。这就要要看，你要要的是以机机会为主的的成长策略略，还是要要以能力为为主的成长长策略。SSWOT没没有考虑到到企业改变变现状的主主动性，企企业是可以以通过寻找找新的资源源来创造企企业所需要要的优势，从从而达到过过去无法达达成的战略略目标