管道燃气公司薪酬体系设计初步诊断报告8337.docx

《管道燃气公司薪酬体系设计初步诊断报告8337.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《管道燃气公司薪酬体系设计初步诊断报告8337.docx（31页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、北京大地管管道燃气公公司薪酬体体系设计初初步诊断报报告一、本报告告研究目的的本报告为大大地燃气公公司薪酬体体系设计初初步诊断报报告，其其主要内容容是在对企企业的初步步访谈和资资料分析的的基础上，对对企业人力力资源状况况的基本认认识和初步步诊断，目目的是为下下一步正式式诊断报告告的出具及及薪酬体系系的初步设设计提供基基础，并以以此作为同同大地公司司沟通的材材料。二、本报告告的形式结结构本报告共分分为四个部部分，其中中：第一部分 公司概况况分析主要内容为为：1、公司的的基本目标标和质量方方针2、公司的的组织结构构及部门业业务流程3、公司人人力资源基基本状况4、公司的的企业文化化基本状况况5、公司现

2、现状的基本本结论目的是在总总体上对企企业形成基基本的判断断，作为薪薪酬体系分分析与薪酬酬体系设计计的基本资资料和出发发点。第二部分 薪酬酬体系诊断断与设计的的观点及原原则主要内容为为：1、薪酬体体系在整个个公司管理理体系中的的作用和地地位；2、薪酬体体系诊断与与薪酬设计计的基本原原则。目的是为薪薪酬体系分分析和初步步设计提供供相应的理理论和原则则基础。第三部分 公司薪薪酬体系的的分析 主要内容为为：1、公司战战略侧重的的基本分析析。2、公司薪薪酬结构的的现状及分分析3、公司薪薪酬机制的的现状及原原因分析；4、公司薪薪酬指标体体系的问题题及原因分分析。5、关于公公司薪酬体体系的基本本结论目的是以

3、公公司的基本本情况资料料、薪酬体体系诊断与与设计的原原则以及公公司的战略略侧重等相相关分析为为基础，对对公司的薪薪酬体系进进行全面的的分析，形形成基本结结论，以此此作为对公公司薪酬体体系设计的的基础。第五部分 薪酬体体系设计的的初步构想想 主要内容为为：1、对公司司战略问题题的建议；2、对公司司组织架构构的建议；3、对公司司薪酬体系系的基本构构想；4、对公司司企业文化化建设的建建议。目的是以此此作为同大大地公司进进行进一步步沟通的材材料基础。三、本报告告的思路结结构 战略目目标 人才 资金 技术 人才才机制 组组织架构 文化第一部分 公司概概况分析大地燃气公公司是一家家以经营罐罐装液化气气、管

4、道天天然气以及及燃气具批批发零售、燃燃气工程设设计施工为为一体的股股份制有限限责任公司司，公司位位于北京市市怀柔县，目目前企业在在职人员约约100人人，截至22001年年9月311日公司资资产总额115,6222,5111.999元，公司司目前正以以怀柔县为为基础，开开拓周边及及全国的燃燃气市场。一、 公司的基本本目标和质质量方针1、公司的的基本目标标：以34年年的时间使使企业达到到中型企业业的规模，用用5年的时时间使企业业的销售额额达到1个个亿，100年的时间间达到上市市公司的标标准。同时时在管理上上达到同行行业一流水水平。2、公司的的质量方针针全天候安全全供气，同同行业服务务一流，上上水平

5、管理理创新。二、公司的的组织结构构及部门业业务流程1、公司的的部门及其其职能（略）2、公司的的部门业务务流程（略）三、公司人人力资源基基本状况1、人力资资源基本情情况（略）2、公司部部门主管人人员构成状状况 （略略）3、公司的的人力资源源流程基本本状况:公司在人力力资源管理理流程，即即招聘、录录用、绩效效考核、培培训各个环环节上，都都进行了尝尝试性的实实施，具有有了形成整整个体系的的基础。比比如公司具具有自己的的结构化面面试系统，具具有自己的的企业文化化小组和规规范人员引引进程序。但但公司的人人力资源流流程仍没有有形成体系系，各个环环节的协同同效应没有有全部得到到发挥。4、公司的的薪酬体系系基

6、本状况况：随着公司关关于部门主主管绩效考考评指标体体系的完成成，公司目目前逐步建建立了以绩绩效考核为为中心的考考评机制和和工资体系系，员工的的考核以绩绩效考核为为基本参数数，部门主主管的考核核以目标管管理和绩效效考核并重重的方法，部部门的考核核以部门主主管的绩效效考核考核核和部门的的年度指标标的考核相相结合。从从总的方面面来讲，公公司的薪酬酬考核体系系内容全面面、具体。但但公司的薪薪酬体系在在体现公司司整体战略略和部门业业务衔接以以及考核指指标设置的的科学性上上仍有有待待于改进之之处。四、公司的的企业文化化基本状况况公司目前建建立了以新新入厂知识识分子为主主体的企业业文化小组组，由人力力资源部

7、培培训师负责责，这对企企业的进一一步发展和和独具个性性积极向上上的企业文文化的形成成奠定了基基础，也是是管理者科科学管理意意识的体现现。但目前前公司的企企业文化建建设仍然需需要进一步步的加强，新新生的积极极的企业文文化并没有有完全在企企业中确立立主导的地地位，企业业文化小组组作为正式式组织与非非正式组织织的衔接作作用没有得得到充分发发挥。企业业文化建设设仍没有上上升到企业业核心价值值观的高度度。五、公司现现状的基本本结论从总的方面面来讲，公公司经过了了两次企业业改制，具具有制度上上的优势、财财务状况良良好、高层层管理者具具有开放的的思维、开开拓进取的的精神，心心胸开阔，重重视人才，公公司的发展

8、展前景乐观观。就公司的人人力资源管管理体系而而言，公司司的考评及及工资体系系比较完善善，具有良良好的基础础，但相应应缺乏系统统性。公司司迫切需要要解决的问问题集中在在两个方面面：1、随着公公司业务的的进一步扩扩展，缺乏乏优秀人才才的问题进进一步暴露露。公司如如何吸引、培培养和保留留优秀人才才成为公司司人力资源源管理的重重心，本课课题组通过过与高层管管理者沟通通，确定薪薪酬体系的的设计来逐逐步解决这这一问题。2、公司的的企业文化化建设。公公司企业文文化建设集集中体现在在新老关系系上，任何何企业都存存在新老关关系问题，适适度的新老老观念冲突突是推动公公司文化发发展和企业业成长的基基本动力。因因为这

9、一方方面更多是是定性问题题，本课题题组建议通通过专题讨讨论的形式式来提出建建议。第二部分 薪酬酬体系的诊诊断与设计计的观点及及原则 薪酬体系作作为公司各各项管理体体系之一，必必须同公司司的其它管管理体系相相互配合形形成系统的的管理体系系结构，为为公司实现现自己的战战略目标，体体现最高管管理者对公公司发展的的战略意图图服务的。下下面从公司司的战略意意图出发，分分为两个方方面分别介介绍薪酬体体系的地位位及作用和和诊断与设设计的原则则。一、薪酬体体系的地位位及作用战略意图吸引人激励人培养人主动的人薪酬状况企业文化薪酬体系企业文化组织企业文化组织公司作为经经过两次体体制改革和和三次技术术改造的企企业，

10、高层层管理者有有实现高速速企业发展展的强烈愿愿望，在基基本确定了了公司的战战略目标的的情况下迫迫切希望解解决的是人人才问题。如如何能够吸吸引优秀的的人才，培培养激励人人才，使其其成为主动动而且具有有能力的人人是问题的的关键。在吸引人方方面：公司司的外在形形象，公司司良好的文文化氛围是是企业获得得人才的软软因素，对对于公司获获得高级人人才具有关关键性的作作用。公司司薪酬的总总体状况和和薪酬合理理性是吸引引人才的硬硬因素，是是公司获得得一般人才才的关键因因素，也是是公司获得得高级人才才的基本条条件。在激励人方方面：公司司合理的组组织机构可可以使合适适的人在合合适的岗位位上，做到到人尽其才才。公司的

11、的企业文化化可以培养养员工积极极向上的精精神，形成成统一的力力量，完成成公司的战战略性发展展。公司良良好的薪酬酬体制是保保持员工工工作热情的的物质基础础，是公司司实现战略略目标的物物质保证。二、 薪酬体系诊诊断与薪酬酬设计的基基本原则薪酬体系作作为公司管管理体系的的一部分，在在体现对公公司战略目目标支持上上和公司的的其他管理理体制形成成相互配合合的系统，在在对公司的的薪酬体系系诊断和设设计时，我我们以以下下的原则作作为分析和和设计的基基础。1、对战略略的支持性性原则公司的宗旨旨是公司存存在的理由由，公司的的宗旨是通通过公司设设定的阶段段性战略目目标来实现现的。公司司总的发展展战略决定定公司的组

12、组织结构设设计及调整整战略，决决定公司的的财务战略略、生产战战略、市场场营销战略略和人力资资源战略。薪薪酬体系的的设计应该该充分考虑虑公司的发发展战略，为为公司的生生产、组织织、市场营营销和人力力资源战略略服务。战略的侧重重原则体现现在对公司司的不同部部门有不同同的资源投投入比例，在在薪酬体系系设计上体体现不同的的指标设置置标准和不不同的考核核办法。2、目标一一致性原则则公司设立员员工的薪酬酬应该和员员工所在部部门的绩效效相关，和和公司总的的绩效相关关；部门主主管的薪酬酬和本部门门的指标相相联系也要要和公司的的总体绩效效相关，公公司的部门门考核和部部门的员工工以及主管管的绩效相相关。使员员工的

13、利益益和公司的的总体利益益协调一致致。3、成本收收益原则公司的薪酬酬成本、人人工成本应应该和公司司的总体收收益相关，使使员工的薪薪酬和公司司的经营状状况挂钩，体体现动态性性的原则。4、均衡的的原则薪酬设计的的均衡原则则体现在内内部均衡、外外部均衡和和自我均衡衡的原则。内内部均衡是是指公司的的不同岗位位和不同部部门之间的的考核体现现公平性，相相同的绩效效将获得相相同的薪酬酬。外部均均衡体现在在公司的薪薪酬水平应应该和本地地区、本行行业的薪酬酬水平形成成一定的优优势或者不不处于劣势势地位。自自我均衡原原则体现在在员工的以以往表现和和员工的现现在表现形形成可比性性，做到不不同时期的的绩效表现现获得不

14、同同的薪酬水水平。5、短期激激励和长期期激励的原原则公司对部门门主管的考考核应该体体现出短期期收益和长长期收益相相结合的原原则，公司司部门主管管在短期内内（一年）的的收益可能能具有波动动性，而长长期收益应应该体现公公司的长期期发展趋势势，年薪制制和股权激激励相结合合的原则。6、考核组组织的制衡衡原则薪酬是企业业中的敏感感因素，考考核薪酬的的组织机构构和部门应应该具有制制衡性，第一， 薪酬的核定定者（部门门主管）、审审核者（人人力资源部部等）、发发放者（财财务科）和和监督者（特特别小组）齐齐全；第二， 薪酬的考核核流程形成成封闭的回回路和相互互制约的体体系。在本报告的的下面部分分，我们在在对公司

15、的的薪酬体系系的诊断和和设计将以以以上的观观点和原则则作为基础础和出发点点。第三部分 公司薪酬酬体系分析析在以上的分分析过程中中，我们认认为公司的的薪酬体系系设计应该该以公司的的战略作为为基点，下下面我们将将从公司的的战略出发发展开公司司薪酬体系系的分析。一、公司的的战略侧重重分析（一） 公司的战略略目标以自身的成成本小，技技术先进、具具有设计施施工运营的的整合能力力为中心，快快速开发周周边及全国国的市场，培培育新的利利润增长点点。在同行业中中服务一流流，上水平平管理创新新。（二）公司司的竞争形形式分析 公司所具有有的竞争优优势如下：1、 公司拥有的的天然气压压缩的专利利技术；2、 公司的天然

16、然气压缩技技术具有低低成本的优优势；3、 公司具有完完整的设计计施工及运运营管理的的配套能力力；4、 同时拥有独独家经营北北京怀柔县县的管道天天然气市场场的权利。该该项业务可可以为公司司提供稳定定的现金流流，从而支支撑发展性性业务。5、 公司在怀柔柔罐装液化化气具有稳稳定的现金金流入，并并在一段时时间内提供供稳定的利利润来源。可可以作为开开拓市场的的资金基础础。6、 服务部经营营的燃气具具业务也能能为公司提提供现金流流入和利润润。7、 目前，随着着公司的IISO认证证工作的开开展，ISSO文件体体系对公司司原有的部部门业务流流程进行了了科学的规规范，为企企业的进一一步发展打打下制度基基础。 公

17、司的劣势势如下：1、 企业规模有有限，在发发展过程中中对各部门门的投入在在绝对量上上有限。2、 从发展的角角度看，建建站业务投投资大，运运营现金流流入慢，具具有一定的的不确定性性。3、 公司建站业业务受气源源的限制。4、 公司人才储储备不能满满足公司发发展的需要要。 我们的机遇遇如下：1、 全国类似经经营的企业业只有6家家左右，竞竞争的态势势并不严峻峻，如华生生、新奥是是大管网开开发为主，中中油翔科不不具有设计计施工及运运营管理的的整合能力力。2、 国外用的天天然气使用用率为200%，我国国只有2%，存在大大量的潜在在市场。3、 西气东输可可以解决气气源成本问问题。4、 北京申奥成成功，加强强

18、城市环保保，“煤改气”可以带来来市场机遇遇。 （三）公司司的发展重重点和部门门战略侧重重目前能够为为公司带来来现金流的的经营项目目主要有：罐装液化化气的销售售；管道天天然气的销销售；燃气气工程的设设计、施工工及运营管管理；热水水器及燃器器具的销售售。公司在怀柔柔地区的罐罐装液化气气占到三分分之一的市市场份额，形形成稳定的的现金流来来源，但发发展的潜力力有限；管管道天然气气尚有1.21.3万万户的发展展潜力，因因为有独家家经营权，所所以并不需需要作为资资源投入的的主要方向向。通过对对公司的初初步访谈，中中层领导形形成一定的的共识，即即公司未来来的发展主主要是依托托低成本的的天然气压压缩技术，结结

19、合自身的的工程设计计施工及运运营管理能能力开拓周周边即全国国的燃气工工程及运营营管理市场场；同时，作作为多角化化经营的家家庭用品的的销售业作作为公司开开拓经营领领域的试点点。为此，公司司的发展重重点和公司司的部门侧侧重： 作为公司的的业务组成成，灌装站站业务是获获利性业务务，主要工工作在于降降低成本，获获得利润。 作为怀柔地地区的管道道天然气业业务，由于于具有市场场的垄断能能力，作为为维持性业业务，适度度投资，国国家放开市市场后，必必然能培养养成利润性性业务。 作为外域的的建站是发发展性业务务，由于：气站工程程建设后，可可以垄断运运营；随着市场场的放开，竞竞争会越来来越激烈。基基于以上两两点，

20、必须须树立“领先一步步，步步领领先”的观念。强强调速度，在在保证适度度利润的情情况下，采采用快速发发展的战略略。 燃器具的销销售业务作作为公司多多元化发展展的试点，作作为公司现现金和利润润的来源点点。对于战略侧侧重的不同同部门，公公司应该采采用不同的的考核机制制和管理办办法。市场场部强调发发展指标，工工程科、施施工处强调调质量、成成本指标，灌灌装站、服服务部强调调利润指标标。二、公司的的薪酬体系系分析由于公司的的部门工种种很多，故故依据以上上的观点和和原则在报报告的本部部分采用以以下的分析析方法：具体的分析析方法为：以公司的的战略为核核心采用三三维组合的的方法，举举例来说：职能部门的的员工的薪

21、酬结构构的分析生产部门职能部门员工、主管、部门公 司战 略结构机制指标 图331 薪酬酬体系分析析框架（一）公司司薪酬总额额分析1、目标一一致性分析析公司三年以以来人工成成本和公司司的利润的的关系如下下图所示：从以上的分分析来看，公公司的人工工成本和公公司的利润润都是呈现现上升趋势势，但由于于员工人数数的增加，是是薪酬总额额增长的一一个重要原原因，所以以两者并不不具有相关关性，公司司的收益没没有直接和和员工的收收益挂钩。2、外部均均衡性分析析 公司员工月月平均收入入在怀柔地地区的竞争争力公司员工的的平均工资资是10223元，怀怀柔地区的的最低工资资为7877元，总体体上说公司司的工资处处怀柔地

22、区区中上水平平。但一些些外资企业业和外地的的民营企业业平均工资资在15000-20000元之之间，相比比还有一定定的差距。 公司主管人人员月平均均收入在怀怀柔地区的的竞争力 公公司的主管管平均年薪薪在3万元元左右，在在怀柔地区区也处在中中上水平，但但相对于高高薪单位的的10-115万元的的年薪额，公公司的薪酬酬水平对于于中高级人人才的吸引引力还不够够。从数据来看看，公司的的员工和主主管的收入入基本体现现外部均衡衡，但是为为了吸引优优秀的人才才，公司主主管的薪酬酬水平应该该有所提高高，形成一一定的竞争争优势。3、内部均均衡性分析析 公司部门主主管和员工工的平均工工资的分析析对比2000年年公司部

23、门门主管与员员工平均收收入比较（考考核数量）管理层工资资奖金平均均482077.875556部门主管工工资奖金平平均(含财务科科)345766.361167部门主管工工资奖金平平均(不含财务务科)316299.13普通员工工工资奖金平平均102755.2977782000年年公司部门门主管与员员工平均收收入比较（实实发数量）管理层工资资奖金平均均355766.517778部门主管工工资奖金平平均(含财务科科)303499.838833部门主管工工资奖金平平均(不含财务务科)284199.8066普通员工工工资奖金平平均102755.297778从所得的数数据来看，公公司主管和和员工的薪薪酬有一

24、定定的差距，但但就一般的的民营企业业46倍的收收入差距相相比较小。 公司部门主主管间的收收入差距分分析姓名工资总额奖金总额工资奖金总总额限额实发额唐建国193499.52299633493122.52400000400000崔文汉152788.82258644411422.82300000300000白玉强 166611.35118800285411.35300000300000王志海173244.78119300292544.78300000300000曹建强188111.78181755369866.78300000320822.98张智慧152055.927014222199.92200

25、000222199.92从所得的数数据来看，公公司的部门门主管之间间在工资奖奖金总额上上有一定的的收入差距距，差距的的主要来源源是部门考考核目标形形成的奖金金差距，但但由于收入入限额的限限制，主管管的实际收收入差距不不大。 公司不同部部门员工的的收入差距距分析 20001年66-10月月各部室平平均工资比比较（不含含部门主管管）部室6月份7月份8月份9月份10月份近五月平均均办公室817.996827.881852.992801.002762.99812.5522人力资源部部561.664978.6641017.281240.031224.331004.384财务科944.771944.662

26、1049.73991.993979.226982.005服务部1549.2610631359.351262.411998.461446.496安全科1062.371028.13998.335923.7791024.111007.35储配厂993.773840.9951009.981007.141088.59988.0078灌装站939.994974.3391040.041049.85952.005991.2254工程科1223.48923.7721231.531375.231304.581211.708市场部1035.65952.338886.334970.111951.772959.224施

27、工处917.333712.0081311.951501.631197.241128.046 从所所得的数据据来看，公公司的部门门员工之间间的收入差差距没有科科学地反映映不同工作作的性质。4、对公司司薪酬分析析的基本结结论（1）公司司的薪酬水水平不能和和公司的发发展紧密联联系，对优优秀人才不不具有强的的吸引力。（2）公司司部门之间间的收入差差距不能体体现对公司司快速发展展战略的支支持。（3）公司司员工之间间的收入差差距不能科科学反映工工作性质和和岗位重要要性的不同同。（二）公司司的薪酬结结构分析1、员工的的薪酬结构构分析（1）职能能部门的员员工的薪酬酬结构分析析职能部门员员工薪酬结结构的计算算公

28、式为：月收入总额=职工月工资福利总额绩效考核分数+浮动工资工资福利津贴岗资周日+值班+安全医、独、幼、伙工龄、杂项附加学历、证书、职称特殊工种目标一致原原则分析在整个的薪薪酬结构中中没有体现现目标一致致的原则，即即员工个人人的收入变变动基本上上只和员工工的绩效挂挂钩，没有有和部门的的绩效和企企业的收益益情况相联联系，这样样会造成在在企业收益益下降的情情况下，员员工的收入入没有变化化，薪酬成成本居高不不下。内部均衡性性分析 员工岗位工工资占收入入总额的比比例关系从统计的结结果来看，公公司员工的的岗位工资资占工资总总额的比例例体现了岗岗位工资在在员工个人人收入中的的作用。 不同岗位员员工收入的的差

29、距分析析岗位等级一岗四岗五岗六岗六岗半七岗八岗平均工资605.449 833.446 1005.52 1114.19 1252.50 1084.81 1526.32 从分析的数数据来看，员员工收入差差距和岗位位有正相关关性，收入入的不同体体现了岗位位的不同。从调查及访访谈的结果果来看，公公司岗位工工资的设置置可能存在在依据的不不准确性，本本项目组岗岗位分析将将为岗位工工资的设定定提供资料料基础。 具有学历补补贴的员工工占工资总总额的比例例关系从数据分析析的结果来来看，学历历津贴在具具有学历员员工的收入入中占有较较大的比重重，体现了了公司对知知识型人才才的重视。 自我均衡性性分析员工的不同同时期

30、的表表现将体现现员工不同同的收益状状况，由于于员工不同同时期薪酬酬变动的决决定因素在在于绩效考考核分数，10月份各部门员工绩效考核分数的统计状况如下（其它月份情况基本相同）：从对员工的的绩效考核核分数的分分析来看，员员工的绩效效分数基本本没有差别别，而且绩绩效分数只只加不减，造成这种现现象的原因因主要是由由于两个方方面，第一一，绩效考考核的机制制存在不科科学之处。第二，考核核的指标设设立不合理理。这些问问题将在报报告的下面面部分将对对此进行分分析。问题的原因因分析公司薪酬结结构基本全全面反映了了和员工相相关的薪酬酬项目，主主要的问题题体现在： 公司的薪酬酬结构不能能体现目标标一致性的的原则，应

31、应该在结构构中设立相相关性的指指标。 公司设立的的薪酬项目目的针对性性不明显，岗岗位工资应应该作为薪薪酬结构的的中心，绩绩效考核分分数的基数数应该是岗岗位工资而而不是工资资福利总额额。特殊工工种、学历历、证书、职职称、工龄龄、杂项附附加、周日日、值班、安安全等专项项补贴具有有专项的作作用，没有有单独体现现。 薪酬结构确确定的前提提下，体现现员工自我我均衡关键键因素在于于绩效考核核分数的准准确性，这这种准确性性决定于绩绩效考核的的机制和绩绩效指标设设置的科学学性和合理理性。（2）生产产部门员工工的薪酬结结构分析生产部门员员工的薪酬酬结构如下下：员工收入总总额=（工资福利利总额40%+计件工资资6

32、0%）绩效考核核分数+浮浮动工资 员工收入总总额=（40%+ 1或者者0.960%）工资福利利总额绩效考核核分数+浮浮动工资 这种员工薪薪酬结构，除除了在绩效效考核分数数上有上述述分析的问问题外，考考核的基本本思路是正正确的，但但在权数的的比重设置置上，应该该以公司的的总体收益益为基础，体体现出权重重设置的科科学性。2部门主管管的薪酬结结构分析 部室主管的的薪酬结构构：当月的收入入总额=福福利工资总总额绩效考核核分数+浮浮动工资部门主管的的年收入总总额=各月月收入总额额+年终奖奖年终奖的发发放标准依依据公司为为各部门制制定的部门门年度目标标。主管的薪资激励作用绩效考核分数的准确性年度目标制定的

33、科学性绩效考核指标的科学性绩效考核机制的合理性 部室主管年年度目标和和绩效考核核目标激励励力度的对对比：从上面的分分析来看，体体现主管年年终目标考考核结果的的奖金在其其收入中所所占比重很很大，体现现高层管理理者对公司司主管业绩绩的考核十十分重视。这这就要求在在制定年度度目标的必必须具有合合理性和科科学性。4、部门绩绩效考核结结构分析部门绩效考考核作为公公司对部门门激励的基基础性指标标，其构成成为：部门绩效考考核分数=部室主管管绩效考核核平均分AA+年度考考核目标BB其中，工程程科、施工工处、市场场部、灌装装站、服务务部5个部部门A=330%， B=700%；办公公室、财务务科、人力力资源部、安

34、安全科、储储配厂5个个部门A=70%，BB=30%。 从从计算的公公式来看，部部门绩效考考核的分数数取决于部部室主管的的绩效考核核分数和对对于部室主主管所制定定的目标的的合理性和和科学性。5、对公司司薪酬结构构分析的基基本结论（1）公司司的薪酬结结构设置上上具有项目目的全面性性，但不具具有设立项项目的系统统的针对性性。在薪酬酬体系的结结构中应该该使项目的的针对性明明确。（2）公司司薪酬结构构的目标一一致性不够够，是造成成各部门只只注重本部部门利益的的基本原因因。（3）公司司薪酬结构构对于员工工和主管的的激励作用用的发挥，在在很大程度度上依赖于于薪酬体系系中的考核核机制和指指标设置科科学性。这这

35、将在下面面的部分进进行分析。（三）公司司的薪酬机机制分析1、目标一一致性分析析部门主管人力资源部绩效考核表（月度）部门员工的考评人力资源部阶段评议工资奖金的发放岗位、级别的调整培训、教育的执行绩效考评管理小组 员工绩效考考核的组织织及流程如如下图： 部门主管的的绩效考核核的组织及及流程如下下图：总经理考评管理小组绩效考核表（月度）主管部门目标考评人力资源部工资奖金计算、发放岗位、级别的调整培训、教育的执行主管个人绩效考评部门绩效考评职能部门年度责任目标从公司的绩绩效考核组组织流程图图上看，公公司对员工工的考核设设计全面，考考核的制衡衡意识存在在，但造成成公司绩效效考核分数数没有反映映真实情况况

36、的主要原原因在于主主管及绩效效考核小组组的主动性性不够，存存在道德风风险。公司司为了避免免道德风险险的现象，采采用“优秀率”、“良好率”和“一般率”来划分标标准，由于于员工分布布的划分是是绝对性的的指标，公公司的划分分办法只是是结果的统统计。问题的关键键在于：第一 公公司的考核核分数只有有加项很少少有减项，公公司对员工工的绩效考考核机制和和公司对部部门主管的的绩效考核核机制形成成封闭的回回路和监督督机制，但但公司整体体的考评机机制不是闭闭回路。第二 公公司的考核核分数等级级的划分标标准是绝对对标准，采采用相对性性的强制分分布措施是是解决问题题的方法和和思路。从对公司的的主管的绩绩效考核机机制流

37、程上上看，其中中不包括对对员工绩效效考核效果果的考核内内容，公司司对主管的的绩效考核核只限于主主管本身。如果实行增增减统一的的强制分布布办法，下下属员工对对绩效考核核的结果会会增加关注注，迫使部部门主管对对下属员工工的考核主主动、准确确。公司对对部门主管管的绩效考考核加入员员工考核结结果的反馈馈，可以使使两套考核核机制有机机衔接。解解决对下属属考核的不不准确性。2、考核组组织机制的的制衡原则则分析（1）对员员工的考核核是以部门门的考核为为中心，主主管经理（房房副经理）抽抽查。一般般而言，对对员工的考考核应该以以本部门主主管对员工工的工作任任务进行的的考核为主主，各职能能部门从专专业性的角角度考

38、核相相关内容。主主管经理的的侧重集中中在对公司司战略的执执行上。（2）对主主管绩效考考核由办公公室作行政政检查及督督办工作，安安全科做安安全检查工工作。人力力资源部汇汇总执行。由于办公室室参与公司司部分生产产性业务，故故存在自我我考核的问问题，不具具有制衡性性。而对部部门主管的的考核具有有专业性，比比如：对市市场部的考考核内容中中有：“市场宣传传资料准备备充分”，办公室室的行政检检查没有获获得此类信信息的渠道道。造成以上现现象的原因因在于公司司的战略体体系不明晰晰。公司的的组织结构构设置没有有体现战略的的支配性和和管理的专专业性原则则。3、对公司司的薪酬机机制分析的的基本结论论（1）公司司薪酬

39、考核核机制在对对员工和主主管的考核核上虽然存存在制衡关关系，但实实际上公司司的整个薪薪酬考核机机制没有形形成整体。（2）对员员工和主管管的考核不不同程度的的存在自我我考核。（3）对员员工和主管管的考核没没有体现出出专业性的的原则，使使考核实际际失效。（4）造成成这种现象象的主要原原因在于：公司的战战略支配性性原则没有有完全体现现，导致公公司的组织织架构专业业性不明显显。此外，薪酬酬对于员工工激励的失失效，另一一个主要原原因在于绩绩效考核指指标设定不不具有科学学性和合理理性。薪酬对于部部门主管激激励的失效效，另一个个主要的原原因在于对对部门主管管考核指标标以及部门门年度指标标设置不具具有科学性性

40、和合理性性。这将在在报告的下下部分进行行分析。（四）公司司薪酬指标标体系分析析 公司司的薪酬指指标体系集集中在两个个方面：绩绩效考核指指标体系和和部门年度度目标体系系。 1、绩绩效考核指指标体系分分析员工的考核核指标从业业绩考核、态态度考核、能能力考核的的角度是比比较全面的的，各部门门的指标设设置也是比比较科学的的。但是，第第一，指标标数目较多多，没有体体现以工作作为核心的的思想即以岗位位描述为设设计的核心心内容；第第二，信息息的传达机机制不清晰晰，有些指指标的设置置，作为部部门主管本本身没有可可能获得足足够的信息息，或者没没有足够的的动力去获获得信息，这这要求在设设计考核指指标时要考考虑单个

41、指指标的相关关性和全面面性，也要要考虑不同同部门之间间具有业务务关联性的的不同岗位位的考核指指标之间的的衔接和制制衡性。对部门主管管的绩效考考核指标设设立，比如如对办公室室的考核指指标中“会议准备备完善”存在相同同的问题。为此，对公公司绩效考考核指标的的设置上应应该：（1）明确确指标考核核的中心问问题及设立立的依据原原则。（2）指标标设立要考考虑具有可可操作性，即即明确可以以获得信息息的通道。（3）指标标项目的设设立要充分分考虑衔接接。即明确“为为什么设立立指标，谁谁来设立指指标，依据据什么设立立指标，设设立什么样样的指标，谁谁来考评，什什么时间考考评，用什什么工具考考评，考评评结果信息息如何

42、传递递，考评结结果如何运运用。”2、部门年年度目标体体系 战略支配性性分析公司对各部部门的年度度考核目标标是体现公公司战略意意图的直接接指标。公公司对市场场部的指标标考核不仅仅是建站的的规模和数数量，而且且有利润回回收的考核核，这和市市场部的战战略定位突出发发展性指标标是相悖的的。会引起起市场部放放弃投资量量大，回收收期长的收收益性项目目。公司对工程程科的指标标考核有利利润指标，会会引起工程程科注重项项目的收益益性，放弃弃市场部获获得的暂时时性的低收收益项目。造成这种现现象的主要要原因在于于：公司的的战略定位位不是十分分明确。市场部是公公司的发展展部门，主主要考核的的应该是发发展性的指指标，市

43、场场部应着重重考核市场场开发能力力，注重建建站的规模模和数量。工工程科的重重点应是设设计与监控控的质量指指标，注重重对项目本本身的建设设成本预算算。施工处处应是成本本与施工质质量指标，注注重施工工工程本身的的质量和成成本控制。财财务科负责责公司项目目整个财务务成本及收收益的概、预预算管理。 目标一致性性分析目前对于公公司类似于于工程科、市市场部、施施工处等单单位形成了了只注重本本部门的利利益，在完完成本部门门指标的情情况下，使使整个公司司的发展的的机会成本本上升。丧丧失了快速速发展的机机遇。从目标一致致性的角度度，公司可可以把三者者在内容上上设立为战战略事业单单位，对其其进行整体体性的考核核，

44、在薪酬酬设计上形形成与公司司其他部门门不同的考考核系统，突突出发展的的战略意图图。同理，公司司对灌装站站和服务部部的考核也也可以以划划分战略事事业单位的的思路来进进行考核和和管理，只只不过高层层管理者将将主要精力力放在建站站业务上。3、对公司司薪酬指标标体系分析析的基本结结论公司薪酬指指标体系的的两个部分分绩效考考核指标体体系和部门门年度目标标体系，是是不同层次次的目标体体系。公司司的绩效考考核指标体体系是对员员工或者主主管的日常常考核，注注重其对基基本任务完完成情况的的考核，部门年度度目标体系系直接涉及及公司的战战略意图和和战略目标标。在考核核的力度和和影响程度度上是不同同的。（1）公司司的绩效考考核指标体体系缺乏相相应的系统统性和可操操作性。（2）公司司部门年度