[绩效考核](原件)经理绩效考核手册1019.docx
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1、经理绩效考考核手册(范例)目 录绩效考核制制度之目的的介绍 工作内容的的确认 目标设定绩效表现的的督导 考核面谈总结绩效考核制制度的目的的介绍 绩效考核制制度(Peerforrmancce Apppraiisal Systtem , PASS)是一种种让经理与与部属共同同来讨论,决决定考核的的项目、目目标及绩效效评量的标标准,藉以以提升绩效效的过程,它它可提供经经理与部属属下列的功功能:部属可以藉藉由讨论的的机会,澄澄清本身工工作的内容容、职责范范围及承诺诺绩效标准准的合理性性。让经理更能能清楚了解解每位部属属,其能力力、个性、期期望及工作作内涵。提供高阶经经理一项重重要的信息息,将来在在用人
2、如升升迁调动的的决定上,可可以有较客客观、公平平的标准。绩效考核的的成绩应反反应在员工工的薪资调调整或职位位升迁调动动或培训计计划上,同同时员工可可从此成绩绩中了解本本身工作在在公司组织织架构中,是是水准以上上或水准以以下的表现现。今后应应如何改善善,以求公公司组织中中能有杰出出的工作表表现。对于于每位经理理而言,正正确的评估估部属的工工作绩效,是是身为经理理一项非常常重要、责责无旁贷的的责任。要要顺利完成成这项责任任,经理仔仔细、持续续的观察、适适切的辅导导及精确的的分析才能能正确的判判断部属工工作表现的的好坏,是是否达到应应有的标准准及工作要要求。因此此每位经理理,在执行行绩效考核核制度之
3、初初应做好事事前的准备备及规划。在在准备步骤骤中,熟读读本手册可可了解执行行时如何运运用正确的的方式及技技巧,成功功地完成这这项工作。PAS最主主要的两大大部份是:(1)最最初,经理理与部属首首先要确认认工作的内内容及表现现标准,并并双方同意意以此来做做为绩效考考核的内涵涵。(2)在检讨工工作表现时时,经理就就以(1)项中的内内涵,逐项项检讨、评评量,再就就结果与部部属商讨及及确认。本手册在解解释绩效考考核制度时时,将分为为五个部份份来说明:1. 工工作内容的的确认2. 目目标设定3. 绩绩效表现的的督导4. 考考核面谈5. 总总结介绍上述各各部份时,系系采用“问与答”的方式来来说明在执执行绩
4、效考考核制度时时,最常遇遇到的问题题。一、工作内内容的确认认:工作内容应应该在何时时及如何确确认? 新新进员工至至少在三个个月试用期期满时,经经理与部属属应共同将将工作内容容确认。可可用“工作内容容表”(如附表表)(Joob Coontennt Foorm)来来完一这项项步骤。这这张表格应应该在每次次绩效考核核制度执行行前要先行行审查,并并能将过时时的资料更更新。尤其其在调动、升升迁或工作作重新安排排或新来一一位经理时时,应重新新检讨工作作内容。在在“工作内容容表”中明确地地列举工作作的项目及及工作职责责,对于非非经理人员员其工作内内容大致分分两大类,工工作表现及及工作习惯惯等。至于于经理人员
5、员,其工作作内容则包包含较广泛泛的范围行政管理理、专业技技术、沟通通、客户关关系及个人人特质等。【范例:】工作内容表表(Jobb Conntentt Forrm)(非经理人人员适用)A.工作表表现部属经理共同确认101.每每日结帐,金金额正确,准准时印出当当日报表。102.计计算机资料料输入迅速速正确。103.处处理客户申申请案件,有有礼貌、有有耐性。201.保保持档案资资料正确,随随时存入。202.积积极推销公公司产品,给给潜在的客客户。203.有有效规划工工作进度,并并按时完成成。经常让让经理了解解其进度。301.主主动学习及及吸收专业业知识技技能、乐意意参加公司司举办的内内部训练。302
6、.提提供有创意意性的建议议案以改善善工作。303.负负责流动现现金查核工工作,定期期呈报查核核报表。401.充充分了解工工作相关之之规定并有有效运用设设备及工具具。协助公公司推行办办公室自动动化计划。402.主主动了解客客户的信用用状况,注注意报章杂杂志对客户户的传言,经经常做剪报报的工作。403.随随时注意对对经理,对对同事及对对客户的服服务品质,服服务态度及及热诚在这这项工作中中尤显重要要。B.工作态态度501.思思想敏锐,组组织力强、主主动协助经经理做企划划案。502.工工作独立性性高,不需需要太多上上级督导,就就可将工作作做好。503.乐乐于与同事事合作,重重视团队精精神。504.工工
7、作效率高高,从不延延误工作。在填写工作作内容表中中,由经理理与部属分分别就他们们个人认为为那几项对对这项工作作(部属的的工作)最最重要,便便打“”,然然后经理与与部属一起起坐下来,比比对一下双双方打“”的地方方是否一致致,若有不不同意见,彼彼此应尽量量沟通,以以达到“共同确认认”(Dettermiinatiion)为为主。原则则上,在工工作表现部部份的500项中应共共同确认的的项目,经经理人员不不超过122项,非经经理人员不不超过8项项,在工作作态度部份份的6项中中应共同确确认4项。(经经理与非经经理相同)。如因选出了了重要的工工作考核项项目后,那那些属于工工作内容,但但不是很重重要的部份份,
8、是否不不要做了呢呢?不对,工作作内容中不不很重要的的部份可以以包含在工工作态度中中来考核,员员工应了解解,有些工工作不一定定要讲才做做,应有自自动自发的的精神,同同时在考核核项目中不不可能包含含员工所有有的工作内内容,考核核项目包含含员工工作作中百分之之八十的主主要工作即即可。(三)当“共同确认认”的工作内内容选出后后,这些工工作是否有有轻重缓急急的不同?经理应评量量整个部门门或小组中中工作分配配、任务及及目标因素素,用不同同的比重(Weigght)来来表示工作作之轻重缓缓急,经理理可填写“工作内容容总结表”(Jobb Conntentt Summmaryy)。【范例:】工作内容总总结表工作项
9、目名称工作内容编号目标考核核标准时间分配百分比比重(总数为11)招募20340110/155以前雇用用电子工程师师2人,技技术员5人人,装配员员12人30%0.5训练30140310/300品管圈训训练两班11/155管理及沟沟通技巧训训练SI-3.412/5自自动装插机机训练20%0.2每月人力报表102每月30日日提出当月月报表10%0.05(四)什么么是工作内内容讨论会会(Jobb Conntentt Meeetingg)?当经理完成成工作内容容总结表后后,应与部部属坐下来来就工作项项目、目标标与考核标标准、时间间分配百分分比及比重重等内容,进进行再一次次的沟通,让让部属充分分了解考核核
10、内容并能能确认。在在讨论会之之前,经理理应深入了了解该部属属工作细节节内容,同同时讨论会会也不一定定要一次完完成,让部部属有充分分表达意见见的空间。(五)什么么时候,经经理应召开开工作内容容讨论会?1.新进员员工报到或或刚调到本本单位的员员工在三个个月之内举举行。2.升迁人人员。3.换了新新的经理、干干部。4.公司组组织改组或或工作重新新分配。5新设备备、新技术术或新观念念之引进。这项讨论会会,可让员员工参与以以达到工作作满足感,因因此安排讨讨论会时,应应注意下列列事项:1.会议时时间要事先先安排,不不要匆忙,每每次时间大大约在300至45分分钟。2.准备充充分的资料料,详细说说明工作内内容总
11、结表表中之各项项内容设定定之原因及及影响。3.会议中中避免中途途打扰。 4.会议前前,应先找找出与部属属不同意见见的地方,准准备资料说说明、期望望在会中可可 消除双双方对工作作内容的不不同歧见。如如果双方仍仍然有不同同看法,最最后由经理理做 最后决决定。二、目标的的设定(一)何时时设定目标标? 工作作内容表完完成后,由由经理在工工作内容讨讨论会前先先将部门的的目标列出出,做为经经理与部属属共同设定定目标的重重要参考资资料。原则则上,在工工作内容讨讨论会时,应应完成目标标的设定,达达成经理与与部属双方方的确认。(二)是否否有些工作作项目,无无法设定目目标? 在销销售方面,可可用销售量量或销售金金
12、额来做目目标,生产产方面可用用生产数量量或品质标标准来做目目标。确实实有些工作作较难量化化,因此从从如何是好好的表现?或如何是是专业表现现?来看这这项工作。一一个好的经经理,对这这类工作应应该心中有有其标准,不不妨告诉部部属,经理理公司的的期望是什什么?只要要有行为,就就可规划其其表现,因因此经理可可要求部属属叙述工作作流程,从从流程中找找出工作的的目标。(三)怎么么样来设定定一个好的的工作目标标? 如果果工作目标标太含糊、太太广泛,就就不容易评评量,因此此工作目标标应设定尽尽量明确,可可以度量的的,如数量量、金额、日日期、期限限、百分比比等等。(四)在设设定工作目目标中,部部属扮演什什么角色
13、? 设定定工作目标标时,部属属应积极地地参与,对对目标是否否明确,语语焉不详的的地方,要要求说明,从从问题中充充分沟通,了了解考核的的内容、程程序及评量量标准,往往往部属承承诺的工作作目标超过过经理的要要求,这是是对部属一一项很好的的挑战,可可以带来激激励作用。(五)在设设定目标中中,经理扮扮演什么角角色?经理经理应应了解其部部门的工作作目标及责责任,这项项部门工作作目标应是是公司总目目标的一部部份。经理要确认认各个部属属所订定的的工作目标标,综合起起来应能达达成或超过过部门工作作目标。经理要注意意部属在订订工作目标标时,是否否有劳逸不不均的现象象,有些部部属工作量量过多,有有些部属却却订 定
14、定低于标准准的工作目目标。对于目标的的难易及部部属所需要要的支持,或或工具设备备或工作环环境的适当当,都需要要经理仔细细评估。三、绩效表表现的督导导:(一) 经经理如何追追踪考核部部属每一项项工作,是是否符合工工作要求及及达成工作作目标?每位部属应应准备工作作进度表,经经理可就工工作流程及及工作进度度表,定时时或不定时时的追踪考考核部属的的工作,同同时在工作作上出错,被被部门其它它同仁或其其它部门发发现时,应应立即检讨讨并记录下下来。(二) 如如何记录这这些资料呢呢?当事情发生生对工作造造成影响时时,或行为为有差错时时,足以影影响工作进进展时,或或是工作目目标似乎不不切实际或或外在环境境改变,
15、造造成工作目目标不易达达成时。重要事情记记录表日期事情描述(5W)影响情况采取行动这项记录表表,可防止止个人的偏偏见,完全全根据事实实来评量部部属的工作作表现,一一方面可从从部属处理理过程中,了了解其组织织能力,另另一方面从从此记录表表了解问题题在那里,可可以想办法法彻底解决决。(三)如果果事事要记记录,经理理不是忙坏坏了吗?记录可由部部属先写,再再由经理过过目、保存存。只有较较重要的特特殊事情才才需记录,而而且此项记记录是经理理在做考核核面谈时的的重要资料料,能够顺顺利完成绩绩效考核的的工作是经经理工作中中一项重要要的部份。(四)对于于日常的工工作表现,经经理如何督督导呢?可以定期报报表或完
16、成成工作表现现如何?可可从每个月月的报表中中来做月与与月之间的的比较,做做为经理问问部属的主主要话题,从从部属回答答中去了解解事情背后后问题所在在。四、考核面面谈:(一)为什什么工作表表现结果检检讨,不用用评估(EEvaluuatioon),而而用面谈(Inteervieew)方式式处理?评估,给人人有一种高高高在上的的感觉,好好象由经理理扮演上帝帝,对部属属评头论足足,在这种种气氛下,双双方都不自自在,因此此彼此沟通通很难。面面谈,则给给人一个互互相了解,彼彼此沟通的的机会,这这种气氛下下,讨论工工作表现、绩绩效成果时时,比较容容易被经理理与部属接接受。经理在考核核面谈中,如如何确认部部属的
17、工作作目标是达达成了?如果在设定定工作内容容及工作目目标时,经经理与部属属均能参与与,同时设设定绩效标标准时,能能尽量的做做到“量化”,而且部部属对此标标准承诺并并无误解的的话,则工工作目标是是否达成应应很容易认认定,经理理与部属也也不会有任任何争议才才对。对于一些特特殊事件,将将平时已有有详细记载载则面谈时时针对事件件来做讨论论,而不涉涉及人身攻攻击,则面面谈气氛应应有建设性性的。(三)如何何使经理在在批评部属属工作表现现时不会让让部属感到到,经理是是在扮演“上帝”的角色?在面谈中,批批评是难免免的,但如如何做到“就事论事事,不伤和和气”的地步时时,可用下下列七种步步骤:叙述可观察察到的行为
18、为,如人物物、部门、时时间、行为为等,千万万不涉及意意图,或猜猜想等主观观的认定。尤尤其不要用用一些修饰饰的字眼来来批评部属属,如“不积极”或“不用心”等句。叙述此项行行为所造成成的影响,此此行为与个个人职责目标、部部门职责目标之 间的关关连。一方方面让部属属了解问题题所在及重重要性,另另一方面让让部属感到到经理 对其问问题的了解解及关切,并并愿意与他他共同来解解决。听听部属的的意见或解解释,听听听部属说明明为什么会会发生这些些问题,他他用什么方方 式去处处理,他对对如何避免免这些问题题以后再度度发生的建建议是什么么?经理应当场场记下部属属在叙述工工作表现中中发生问题题的重点,一一方面表示示经
19、理对 这项问问题的重视视亦即对部部属的尊重重,另一方方面表示部部属的意见见在解决问问题上 具有重重要的参考考价值存在在。使考核核面谈中有有具体事实实可以讨论论。在问题的认认知上,经经理与部属属双方均应应充份沟通通,深入探探讨发生问问题与工作作 表现上上之间的关关系,以达达共识。寻找变更办办法或取代代方案。尽尽量让部属属本身来建建议改善方方案。因为为工作的完完 成,应应该是找出出问题并提提出改善方方案,如果果改善方案案经使用证证实可行时时,这 会带给给部属很大大的成就感感。如果部部属无法提提出改善方方案,经理理应提出几几个方 案,让让部属选择择,并要求求他提出方方案间之比比较及优劣劣点。经理理应
20、注意部部属在 改善工工作,解决决问题的过过程。一旦问题获获得解决,一一定要将整整个过程及及解决步骤骤写下来存存盘,由经经理与部 属双方方签署,以以后其它部部属或部门门遇到同样样或类似的的问题时,可可以参考办办理, 以缩短短摸索的时时间。同时时工作改善善后应达到到的目标,将将成为下年年度考核的的项 目之一一。(四)在考考核面谈中中,常选择择那些方式式来改善工工作表现上上的问题?教育训练是是最常用来来改善工作作偏差的做做法,经理理应了解公公司训练中中心可提供供那些教育育训练的课课程,在考考核中发现现部属在某某方面的缺缺点,若是是可用训练练方式纠正正的话,经经理应安排排部属去参参加此类的的训练。经经
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