系统集成项目管理工程师教程学习笔记67129.docx

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1、项目管理各领域所包括的“管理过程”领域名称管理过程整体管理项目启动制定初步的的项目范范围说明明书制定项目管管理计划划指导和管理理项目的的执行监督和控制制项目整体变更控控制项目收尾范围管理编制范围管管理计划划范围定义创建工作分分解结构构范围确认范围控制进度管理活动定义活动排序活动资源估估算活动历时估估算制定进度计计划（制制定进度度表）进度控制成本管理制定成本管管理计划划成本估算成本预算成本控制质量管理质量策划质量保证质量控制人力资源管管理项目人力资资源计划划编制项目团队组组建项目团队建建设项目团队管管理沟通管理沟通计划编编制信息分发绩效报告项目干系人人管理合同管理合同签订管管理合同履行管管理合同

2、变更管管理合同档案管管理采购管理编制采购计计划编制询价计计划询价、招投投标供方选择合同管理和和收尾风险管理风险管理规规划风险识别定性风险分分析定量风险分分析应对计划编编制风险监控收尾管理项目管理各各领域某某些重点点概念、活活动、管管理过程程的横向向对比主要内容、焦焦点问题题或主要要关注点点使用的方法法、工具具和技术术输入输出项目启动（制定项目目章程）所谓的项目目启动就就是以书书面的、正正式的形形式肯定定项目的的成立与与存在，同同时以书书面正式式的形式式为项目目经理授授权。（注注：主要要是指项项目章程程）1、 基于项目干干系人的的需求和和期望提提出的要要求2、 项目必须满满足的业业务要求求或产品

3、品需求3、 项目的目的的或项目目立项的的理由4、 委派的项目目经理及及项目经经理的权权限级别别5、 概要的里程程碑进度度计划6、 项目干系人人的影响响7、 职能组织及及其参与与8、 组织的、环环境的和和外部的的假设9、 组织的、环环境的和和外部的的约束10、 论证项目的的业务方方案，包包括投资资回报率率11、 概要预算项目启动的的方法、技技术和工工具1、 项目管理方方法（帮帮助项目目管理团团队有效效地制定定项目章章程）2、 项目管理信信息系统统3、 专家判断项目启动的的依据：1、 合同2、 项目工作说说明书（SOW）3、 环境的和组组织的因因素4、 组织过程资资产5、项目章程制定项目范范围说明

4、明书（初初步）1、 项目和范围围的目标标2、 产品或服务务的需求求和特性性3、 项目的需求求和可交交付物4、 产品验收标标准5、 项目的边界界6、 项目约束条条件7、 项目假设8、 最初的项目目组织9、 最初定义的的风险10、 进度里程碑碑11、 对项目工作作的初步步分解12、 初步的量级级成本估估算13、 项目配置管管理的需需求14、 审批要求1、 项目管理方方法论2、 项目管理信信息系统统3、 专家判断1、 项目章程2、 工作说明书书（SOOW）3、 环境和组织织因素4、 组织过程资资产项目范围说说明书（初初步）制定项目管管理计划划（项目计划划编制的的工作流流程）1、 项目背景，如如项目名

5、名称、客客户名称称、项目目的商业业目的等等2、 项目干系人人，项目目经理、项项目经理理的主管管领导、客客户方联联系人、客客户方的的主管领领导、项项目领导导小组和和项目实实施小组组3、 项目的总体体技术解解决方案案4、 对用于完成成这些过过程的工工具和技技术的描描述5、 选择的项目目的生命命周期和和相关的的项目阶阶段6、 项目最终目目标和阶阶段性目目标7、 进度计划8、 项目预算9、 变更流程和和变更控控制委员员会10、 沟通管理计计划11、 对于内容、范范围和时时间的关关键管理理评审其它分计划划：范围管理计计划质量管理计计划过程改进计计划人力资源计计划沟通管理计计划风险管理计计划采购管理计计划

6、1、 项目管理方方法论2、 项目管理信信息系统统3、 专家判断1、 项目章程2、 项目范围说说明书（初初步）3、 来自各计划划过程的的输出4、 预测5、 环境和组织织因素6、 组织过程资资产7、 工作绩效信信息8、1、 项目管理计计划2、 配置管理系系统3、 变更控制系系统指导和管理理项目执执行1、 关注项目产产品的完完成情况况2、 关注项目进进度3、 关注项目预预算执行行情况4、 关注项目过过程和可可交付物物的质量量5、 管理项目的的范围、进进度、成成本、质质量等子子目标之之间的冲冲突与协协调6、 管理项目各各有关干干系人之之间的冲冲突与协协调1、 项目管理方方法论2、 项目管理信信息系统统

7、1、 项目管理计计划2、 已批准的纠纠正措施施3、 已批准的预预防措施施4、 已批准的变变更申请请5、 已批准的缺缺陷修复复6、 确认缺陷修修复1、 可交付成果果2、 请求的变更更3、 已实施的变变更4、 已实施的纠纠正措施施5、 已实施的预预防行为为6、 已实施的缺缺陷修复复7、 工作绩效数数据监督和控制制项目1、 依项目管理理计划为为基准，比比较实际际的项目目绩效2、 评估绩效，确确定是否否需要改改正和预预防性的的行动，必必要时推推荐这些些行动3、 单项的改正正或者预预防性的的行动，评估对其它方面的影响4、 分析、追踪踪和监控控项目风风险，确确保风险险被识别别，状态态被报告告，风险险应对计

8、计划被执执行5、 维持一个项项目产品品和它们们的相关关的文档档的一个个准确和和及时的的信息库库，并保保持到项项目完成成6、 提供信息，以以支持状状态报告告和绩效效报告7、 提供预测以以更新当当前的成成本和当当前的进进度信息息8、 当变更已发发生时1、 项目管理方方法论2、 项目管理信信息系统统3、 挣值管理4、 专家判断1、 项目管理计计划2、 工作绩效信信息3、 绩效报告4、 环境和组织织因素5、 组织过程资资产1、 请求的变更更2、 项目报告整体变更控控制1、 识别可能发发生的变变更2、 管理每个已已识别的的变更3、 维持所有基基线的完完整性4、 根据已批准准的变更更，更新新范围、成成本、

9、预预算、质质量、进进度要求求，协调调整体项项目内的的变更。5、 基于质量报报告，控控制项目目质量以以符合标标准6、 维护一个及及时、精精确的关关于项目目产品及及其相关关文档的的信息库库，直至至项目结结束1、 项目管理方方法论a) 局部变更与与整体变变更的关关系（PP2244 图6-11）b) 变更控制流流程受理变更申申请变更的影响响整体分分析接收或拒绝绝变更变更的执行行变更结果的的追踪与与审核2、 项目管理信信息系统统3、 专家判断1、 项目管理计计划2、 申请的变更更3、 工作绩效信信息4、 可交付物1、 变更申请被被批准或或被拒绝绝2、 项目管理计计划（已已批准更更新）3、 已批准的纠纠正

10、措施施4、 已批准的预预防措施施5、 已批准的缺缺陷修复复6、 可交付物（已已批准的的）项目收尾1、 管理收尾2、 合同收尾1、 项目管理方方法论2、 项目管理信信息系统统1、 项目管理计计划2、 合同文件3、 组织过程资资产1、 最终产品、服服务和成成果的移移交2、 管理收尾办办法和合合同收尾尾办法3、 已更新的组组织过程程资产a) 正式的验收收文档b) 项目文档c) 项目收尾文文档d) 历史信息编制范围管管理计划划1、 如何定义项项目范围围2、 如何制定详详细的范范围说明明书3、 如何定义和和编制工工作分解解结构4、 如何验证和和控制范范围1、 专家判断2、 模板、表格格和标准准1、 项目

11、章程2、 项目范围说说明书（初初步）3、 组织过程资资产4、 环境和组织织因素5、 项目管理计计划1、 项目范围管管理计划划范围定义详细描述项项目和产产品，项项目范围围说明书书（详细细）：1、 项目目标2、 产品范围描描述3、 项目的可交交付物4、 项目边界5、 产品验收标标准6、 项目的约束束条件7、 项目的假定定1、 产品分析2、 识别出多个个可选的的方案3、 专家判断法法1、 项目章程和和初步的的项目范范围说明明书2、 项目范围管管理计划划3、 组织过程资资产4、 批准的变更更申请1、 项目范围说说明书（详详细）2、 更新的项目目文档创建工作分分解结构构1、 分级的树形形结构，类类似组织

12、织结构图图2、 列表形式，类类似书籍籍的分级级目录1、 分解2、 工作分解结结构模板板3、 WBS中工工作包的的格式4、 滚动波式计计划1、 详细的范围围说明书书2、 项目管理计计划3、 组织过程资资产1、 WBS和WWBS字字典2、 范围基准3、 更新的项目目管理计计划4、范围确认审查项目可可交付物物以保证证每一交交付物令令人满意意地完成成1、 检查（审查查、产品品审查、审审计和走走查）2、 项目成果文文件1、 项目管理计计划a) 项目范围说说明书b) WBSc) WBS词典典2、 可交付物1、 可接受的项项目可交交付和工工作2、 变更申请3、 更新的WBBS和WBSS词典范围控制焦点或关注

13、注点：1、 确定范围变变更是否否已经发发生2、 对造成范围围变更的的因素施施加影响响，以确确保这些些变更得得到一致致的认可可3、 当范围发生生变更时时，管理理实际的的变更1、 偏差分析2、 重新制订计计划（对对于变更更申请的的处理）3、 变更控制系系统和变变更控制制委员会会4、 配置管理系系统1、 项目管理计计划a) 范围基准b) 变更管理计计划c) 配置管理计计划2、 工作绩效数数据3、 绩效报告4、 已批准的变变更请求求1、 变更请求2、 工作绩效3、 组织过程资资产更新新4、 更新的项目目管理计计划活动定义1、 分解2、 模板3、 滚动式规划划4、 专家判断5、 规划组成部部分1、 事业

14、环境因因素（信信息系统统和工具具软件）2、 组织过程资资产3、 项目范围说说明书4、 工作分解结结构5、 项目管理计计划1、 活动清单2、 活动属性3、 里程碑活动动4、 请求的变更更活动排序1、 前导图法PPDM（单单代号网网络图法法AONN）2、 箭线图法AADM（双双代号网网络图法法AOAA）3、 计划网路模模板4、 确定依赖关关系5、 利用时间提提前量与与滞后量量1、 项目范围说说明书2、 活动清单3、 活动属性4、 里程碑清单单（预定定了日期期）5、 批准的变更更请求1、 项目进度网网络图2、 活动清单（更更新）3、 活动属性（更更新）4、 请求的变更更活动资源估估算1、 专家判断2

15、、 对方案分析析3、 出版的估算算数据4、 项目管理软软件5、 自下而上估估算1、 事业环境因因素2、 组织过程资资产3、 活动清单4、 活动属性5、 资源可利用用情况6、 项目管理计计划1、 活动资源要要求2、 活动属性3、 资源分解结结构4、 资源日历5、 请求的变更更活动历时估估算1、 专家判断2、 类比估算3、 参数估算4、 三点估算5、 后备分析（承承认风险险）1、 事业环境因因素2、 组织过程资资产3、 项目范围说说明书4、 活动清单5、 活动属性6、 活动资源要要求7、 资源日历8、 项目管理计计划（风风险登记记册和活活动费用用估算）1、 活动历时估估算2、 活动属性（更更新）制

16、定进度计计划确定项目计计划活动动的开始始和完成成日期1、 进度网络分分析2、 关键路径法法3、 进度压缩4、 假设情景分分析5、 资源平衡6、 关键链法7、 项目管理软软件8、 应用日历9、 调整时间提提前与滞滞后量10、 进度模型1、 组织过程资资产2、 项目范围说说明书3、 活动清单4、 活动属性5、 项目进度网网络图6、 活动资源要要求7、 资源日历8、 活动历时估估算9、 项目管理计计划1、 项目进度表表a) 里程碑进度度表b) 概括性进度度表c) 详细进度表表2、 进度模型数数据3、 进度基准4、 资源要求（更更新）5、 活动属性（更更新）6、 项目日历（更更新）7、 请求的变更更8

17、、 项目管理计计划（更更新）9、 进度管理计计划（更更新）项目进度控控制1、 确定项目进进度的当当前状态态2、 对引起项目目进度变变更的因因素施加加影响，以以保证这这种变化化朝着有有利的方方向发展展3、 确定项目进进度已经经变更4、 当变更发生生时管理理实际的的变更1、 进度报告2、 进度变更控控制系统统3、 绩效衡量（进进度偏差差SV和进进度效果果指数SSPI）4、 项目管理软软件5、 偏差分析6、 进度比较横横道图（两两条横道道，实际际状态VVS基准准状态）7、 资源平衡8、 假设条件情情景分析析9、 进度压缩10、 制订进度的的工具1、 进度管理计计划2、 进度基准3、 绩效报告4、 批

18、准的变更更请求5、1、 进度模型数数据（更更新）2、 进度基准（更更新）3、 绩效衡量4、 请求的变更更5、 推荐的纠正正措施6、 组织过程资资产（更更新）7、 活动清单（更更新）8、 活动（清单单）属性性（更新新）9、 项目管理计计划（更更新）制定成本管管理计划划成本估算1、 类比估算2、 确定资源费费率。（每每种资源源的单位位费率）3、 自下而上估估算4、 参数估算5、 项目管理软软件6、 供货商投标标分析7、 质量成本1、 事业环境因因素2、 组织过程资资产a) 成本估算指指导方针针b) 成本估算模模板c) 历史信息d) 项目文档e) 项目团队知知识f) 吸取的教训训3、 项目范围说说明

19、书4、 工作分解结结构5、 工作分解结结构词汇汇表6、 项目管理计计划a) 进度管理计计划b) 人员配备计计划c) 风险登记册册1、 活动成本估估算2、 活动成本估估算的支支持性细细节3、 请求的变更更4、 成本管理计计划（更更新）5、成本预算确立衡量项项目绩效效情况的的总体成成本基准准1、 成本汇总2、 准备金分析析3、 参数估算4、 资金限制平平衡5、1、 项目范围说说明书2、 工作分解结结构3、 工作分解结结构词汇汇表4、 活动成本估估算5、 活动成本估估算支持持性细节节6、 项目进度计计划7、 资源日历8、 合同9、 成本管理计计划1、 成本基准2、 项目资金需需求3、 成本管理计计划

20、（更更新）4、 请求的变更更成本控制1、 对造成成本本基准变变更的因因素施加加影响2、 确保变更请请求获得得同意3、 当变更发生生时，管管理这些些实际的的变更4、 保证潜在的的成本超超支不超超过授权权的项目目阶段资资金和总总体资金金5、 监督成本执执行绩效效，找出出与成本本基准的的偏差6、 准确记录所所有的与与成本基基准的偏偏差7、 防止错误的的、不恰恰当的或或未批准准的变更更被纳入入成本或或资源使使用报告告中8、 就审定的变变更，通通知项目目干系人人9、 采取措施，将将预期的的成本超超支控制制在可接接受的范范围内1、 成本控制变变更系统统2、 绩效衡量分分析，挣挣值分析析3、 预测技术4、

21、项目绩效审审核5、 项目管理软软件6、 偏差管理1、 成本基准2、 项目资金需需求3、 绩效报告4、 工作绩效信信息5、 批准的变更更请求6、 项目管理计计划1、 成本估算（更更新）2、 成本基准（更更新）3、 绩效衡量4、 完工预测5、 请求的变更更6、 推荐的纠正正措施7、 组织过程资资产（更更新）8、 项目管理计计划（更更新制定项目质质量计划划1、 收集资料2、 编制项目质质量分计计划3、 学会使用工工具和技技术4、 形成项目质质量计划划书1、 效益/成本本分析2、 基准比较3、 流程图4、 试验设计5、 质量成本分分析6、 质量功能展展开7、 过程决策程程序图法法PDPPC1、 质量方

22、针2、 项目范围说说明书3、 产品描述（技技术问题题细节）4、 标准与规则则5、 其它过程的的输出1、 质量管理计计划2、 质量测量指指标3、 质量检查表表4、 过程改进计计划5、 项目管理计计划（更更新）项目质量保保证（QQA）1、 产品、系统统、服务务的质量量保证2、 管理过程的的质量保保证a) 制定质量标标准b) 制定质量控控制流程程c) 提出质量保保证所采采用的方方法和技技术d) 建立质量保保证体系系1、 项目质量管管理通用用方法a) 效益/成本本分析b) 基准比较c) 流程图d) 试验设计e) 质量成本分分析f) 质量功能展展开g) 过程决策程程序图法法PDPPC2、 过程分析3、

23、项目质量审审计1、 质量管理计计划2、 质量度量数数据3、 过程改进计计划4、 工作绩效信信息5、 经过审批的的变更请请求6、 质量控制度度量数据据7、 实施的变更更请求、缺缺陷修订订、纠正正措施和和预防措措施1、 变更请求2、 建议纠正措措施3、 组织过程资资产（更更新）4、 项目管理计计划（更更新）项目质量控控制（QQC）1、 保证由内部部和外部部机构进进行检测测管理的的一致性性2、 发现与质量量标准的的差异3、 消除产品或或服务过过程中性性能不能能被满足足的原因因4、 审查质量标标准1、 测试2、 检查3、 统计抽样4、 6西格玛5、 因果图，石石川图、鱼鱼骨图6、 流程图7、 直方图8

24、、 检查表9、 散点图10、 排列图11、 控制图12、 相互关系图图13、 亲和图14、 树状图15、 矩阵图16、 优先矩阵图图17、 过程决策程程序图18、 活动网络图图1、 项目质量计计划2、 项目质量工工作说明明3、 项目质量控控制标准准与要求求4、 项目质量的的实际结结果1、 项目质量的的改进2、 对于项目质质量的接接受3、 返工4、 完成的检查查表5、 项目调整和和变更项目人力资资源计划划编制1、 组织结构图图和职位位描述a) 层次结构图图b) 责任分配矩矩阵c) 文本格式d) 项目计划的的其它部部分2、 人力资源模模板3、 非正式的人人际网络络1、 活动资源估估计2、 环境和组

25、织织因素3、 组织过程资资产4、 项目管理计计划项目人力资资源计划划1、 角色和职责责的分配配2、 项目的组织织结构图图3、 人员配备管管理计划划a) 组建项目团团队b) 时间表c) 人力资源释释放安排排d) 培训需求e) 表彰和奖励励f) 遵守的规定定g) 安全性组建项目团团队1、 事先分派2、 谈判3、 采购4、 虚拟团队1、 项目人力资资源计划划2、 环境和组织织因素3、 组织过程资资产1、 项目人员分分配2、 资源日历3、 项目管理计计划（更更新）项目团队建建设1、 提高项目团团队成员员的个人人技能，以以提高他他们完成成项目活活动的能能力，降降低成本本、缩短短工期、改改进质量量并提高高

26、绩效2、 提高项目团团队成员员之间的的信任感感和凝聚聚力，以以提高士士气，降降低冲突突，促进进团队合合作3、 创建动态的的、团结结合作的的团队文文化，促促进个人人与团队队的生产产率、团团队精神神和团队队协作，鼓鼓励成员员之间交交叉培训训和切磋磋以共享享知识和和经验1、 通用管理技技能2、 培训3、 团队建设活活动4、 基本规则5、 集中办公6、 奖励与表彰彰项目团队管管理1、 观察和交谈谈2、 项目绩效评评估3、 问题清单1、 项目人员分分配2、 项目人力资资源管理理计划3、 绩效报告4、 团队绩效评评估5、 组织文化和和组织过过程资产产1、 已更新的项项目管理理计划2、 变更请求3、 已更新

27、的组组织过程程资产制定沟通管管理计划划沟通管理计计划应包包括的内内容：1、 项目干系人人沟通要要求2、 对要发布信信息的描描述3、 信息接收的的个人和和组织4、 传达信息所所需的技技术和方方法5、 沟通频率6、 上报过程7、 随项目的进进展对沟沟通管理理计划更更新与细细化的方方法8、 通用词语表表1、 沟通需求分分析2、 沟通技术1、 企业环境因因素2、 组织过程资资产3、 沟通需求分分析4、 沟通技术5、 项目范围说说明书6、 项目管理计计划沟通管理计计划项目干系人人管理促进干系人人对项目目的理解解与支持持，使干干系人了了解项目目的进展展和有可可能带来来的影响响1、 调查项目干干系人需需求和

28、期期望2、 进行干系人人沟通3、 应用沟通管管理计划划中确定定的沟通通方法1、 项目管理计计划2、 沟通管理计计划3、 组织过程资资产1、 问题解决2、 项目沟通管管理计划划（更新新）3、 组织过程资资产合同管理1、 买方主持的的绩效审审核2、 检验和审计计3、 绩效报告4、 支付系统5、 索赔管理6、 自动的工具具系统1、 合同及合同同管理计计划2、 绩效报告3、 已批准的变变更申请请4、 工作绩效信信息5、 选中的供方方1、 合同文件2、 请求的变更更3、 组织过程资资产（更更新）4、 推荐的纠正正措施编制采购计计划1、 自制/外购购分析2、 专家判断3、 合同类型1、 范围基准（范范围说

29、明明书、WWBS、WBSS词典）2、 项目干系人人的需求求文档3、 合作协议4、 风险记录5、 与风险相关关的合同同决定6、 活动资源要要求7、 项目进度8、 活动成本估估计9、 性能价格比比基准10、 事业环境因因素11、 组织过程资资产1、 采购管理计计划2、 采购工作说说明书编制询价计计划1、 标准表格2、 专家判断1、 采购管理计计划2、 工作说明书书3、 项目管理计计划4、 自制/外购购决定1、 采购文件2、 评估标准3、 工作说明书书（更新新）询价1、 投标人会议议2、 刊登广告3、 制订合格卖卖方清单单1、 组织过程资资产2、 采购管理计计划3、 采购文件1、 合格卖方清清单2、

30、 采购文件3、 建议书供方选择（投投标）1、 加权系统2、 独立估算3、 筛选系统4、 合同谈判1、 建议书（标标书）2、 评估标准3、 组织过程资资产4、 风险数据库库5、 风险相关的的合同协协议6、 合格卖方清清单7、 采购文件包包1、 选中的卖方方2、 合同3、 合同管理计计划4、 资源可用性性5、 采购管理计计划（更更新）待归类处理理的内容容（列出出实际的的例子，待待在反复复梳理对对比教程程内容后后，分析析是否可可以按照照类似上上述表格格进行总总结）页数名称主要内容136Smartt原则项目的目标标要求遵遵守smmartt原则，即即Speeciffic（具具体）、Measurable（

31、可测量）、Agree to（需相关方的一致同意）、Realistic（现实）、Time-oriented（有一定时限的）137项目的特点点临时性、独独特性、渐渐进明细细137信息系统集集成项目目的特点点1、 要以满足客客户和用用户的需需求为根根本出发发点2、 客户和用户户的需求求常常不不够明确确、复杂杂多变，由由此应加加强需求求变更管管理以控控制风险险3、 系统集成不不是选择择最好的的产品的的简单行行为，而而是选择择最适合合用户的的需求和和投资规规模的产产品和技技术4、 高技术与搞搞技术的的集成。高高技术的的应用一一方面会会带来成成本的降降低、质质量的提提高、工工资的缩缩短，但但是若未未掌握或

32、或运用不不好，也也会带来来一定的的风险。5、 系统工程。系系统集成成包含技技术、管管理和商商务等各各个方面面，是一一项综合合性的系系统工程程。6、 项目团队年年轻、流流动率高高。7、 强调沟通的的重要性性。139项目管理的的目标1、 如期完成项项目以保保证用户户需求得得到确认认和实现现2、 在控制项目目成本的的基础上上保证项项目质量量3、 妥善处理用用户的需需求变动动140项目管理知知识域体体系划分分1、 核心知识域域：整体体管理、范范围管理理、进度度管理、成成本管理理、质量量管理、信信息安全全管理2、 保障域：人人力资源源管理、合合同管理理、采购购管理、风风险管理理、信息息（文档档）与配配置

33、管理理、知识识产权管管理、法法律法规规标准规规范和职职业道德德规范3、 伴随域：变变更管理理和沟通通管理4、 过程域：科科研与立立项、启启动、计计划、实实施、监监控、收收尾项目管理需需要的专专业知识识和技术术1、 项目管理知知识体系系2、 项目应用领领域的知知识、标标准和规规定3、 项目环境知知识4、 通用的管理理知识和和技能5、 软技能或人人际关系系技能6、 经验、知识识、工具具和技术术209环境的和组组织的因因素1、 实施单位的的企业文文化和组组织结构构2、 国标或行业业标准3、 现有的设施施和固定定资产等等基础设设施4、 实施单位现现有的人人力资源源、人员员的专业业和技能能，人力力资源管

34、管理政策策如招聘聘和解聘聘的指导导方针、员员工绩效效评估和和培训记记录等5、 当时的市场场状况6、 项目干系人人对风险险的承受受力7、 行业数据库库8、 项目管理信信息系统统210组织过程资资产包含项目实实施组织织的企业业计划、政政策方针针、规程程、指南南和管理理系统，实实施项目目组织的的知识和和经验教教训。一、 组织中指导导工作的的过程和和程序组织的标准准过程标准指导方方针、模模板、工工作指南南、建议议评估标标准、风风险模板板和性能能测量准准则用于满足项项目特定定需要的的标准过过程的修修正指南南为满足项目目的特定定需要，对对组织标标准过程程进行裁裁剪的准准则和指指南组织的沟通通要求、汇汇报制

35、度度项目收尾指指南或要要求财务控制程程序问题和缺陷陷管理程程序、问问题和缺缺陷的识识别和解解决、问问题追踪踪变更控制流流程风险控制程程序，包包括风险险的定义义、概率率和影响响定义、概概率和影影响矩阵阵批准与发布布工作授授权的程程序二、 组织的全部部知识项目档案过程测量数数据库经验学习系系统问题和缺陷陷管理数数据库配置管理知知识库财务数据库库215项目计划编编制工作作流程渐进明细、逐逐步细化化1、 明确目标2、 成立初步的的项目团团队3、 工作准备与与信息收收集4、 依据标准、模模板，编编写初步步的概要要的项目目计划5、 编写范围管管理、质质量管理理、进度度、预算算等分计计划6、 把上述计划划纳

36、入分分项目计计划，然然后对项项目计划划进行综综合平衡衡、优化化7、 项目经理负负责组织织编写项项目计划划8、 评审与批准准项目计计划9、 获得批准后后的项目目计划就就成为了了项目的的基准计计划217工作绩效信信息1、 计划进度与与实际进进度2、 哪些可交付付物已经经完成，哪哪些尚未未完成3、 进度表中的的哪些活活动已经经开始，哪哪些已经经结束4、 对质量标准准符合到到何种程程度5、 预算的执行行情况6、 活动的完工工估计7、 活动的实际际完成百百分比8、 已被记录并并已送入入经验知知识库的的经验教教训变更1、 建议的纠正正措施2、 建议的预防防措施3、 建议的缺陷陷修复230项目范围是是否完成

37、成的衡量量标准项目管理计计划、项项目范围围说明书书、WBBS、WBSS字典243范围变更产产生的原原因1、 项目外部环环境发生生变化，例例如政策策因素2、 项目范围的的计划编编制不够够周密详详细，有有一定的的错误或或遗漏3、 市场上出现现了或是是设计人人员提出出了新技技术、新新手段或或新方案案（甲方方人员也也可能）4、 项目实施组组织发生生变化（例例如人员员异动等等情况）5、 客户对项目目、项目目产品或或服务的的要求发发生变化化（沟通通的问题题）248工作分解结结构的作作用1、 是一个展现现项目全全貌，详详细说明明为完成成项目所所必须完完成的各各项工作作的计划划工具2、 是一个清晰晰地表示示各

38、项目目工作之之间的相相互联系系的结构构设计工工具3、 是一个帮助助项目经经理和项项目团队队确定和和有效地地管理项项目所涉涉及工作作的基本本依据4、 定义了里程程碑事件件，可以以向高级级管理层层和客户户报告项项目完成成情况，作作为项目目状况的的报告工工具249项目生命周周期中三三个重要要的时间间概念检查点、里里程碑、基基线249增加里程碑碑的作用用和意义义1、 对于一些复复杂的项项目，需需要逐步步逼近目目标，可可以解决决“中间间想知道道做的怎怎么样了了”2、 可以减低项项目风险险。早期期发现需需求和设设计中的的问题，降降低后期期修改和和返工的的可能3、 应对人们一一般有“前前松后紧紧”的工工作习

39、惯惯，强制制规定在在什么时时间做什什么事，合合理分配配工作，细细化管理理的粒度度261三点估算活动历时的的均值 = （最最乐观历历时估算算 + 4 * 最可可能历时时估算 + 最最悲观历历时估算算）/ 6历时方差 = （最最悲观历历时估算算 最乐观观历时估估算）/ 6268进度计划的的种类1、 里程碑计划划。用于于给高级级管理层层和客户户汇报项项目进度度2、 概括性计划划。用于于部门之之间的工工作协调调3、 详细甘特图图计划。用用于项目目团队内内部的工工作沟通通、协调调和管理理270项目进度控控制中缩缩短活动动工期的的方法1、 投入更多的的资源以以加速活活动进程程（赶工工）2、 指派经验更更丰

40、富的的人去完完成或帮帮助完成成项目工工作3、 减小活动范范围或降降低活动动要求（跟跟客户沟沟通，尽尽量在不不影响项项目质量量的前提提下）4、 通过改进方方法或技技术提高高生产效效率这是针对活活动级的的方法，针针对项目目进度级级是“进进度压缩缩技术”，即即赶进度度和快速速跟进（并并行开展展工作）275项目成本失失控的原原因1、 对工程项目目认识不不足a) 对成本控制制的特点点认识不不足，对对难度估估计不足足b) 工程项目规规模不合合理，工工期长导导致实施施技术难难度高，导导致技术术人员的的投入跟跟不上需需要，建建设单位位各部门门的接受受能力和和观念的的转变跟跟不上项项目建设设需要c) 项目的设计

41、计人员和和实施人人员缺乏乏成本意意识，导导致项目目设计不不满足成成本控制制要求d) 对项目成本本的使用用缺乏责责任感，随随意开支支，铺张张浪费2、 组织制度不不健全a) 制度不完善善b) 责任不落实实，没有有落实成成本控制制人员c) 没有明确的的投资分分工，对对投资控控制的领领导督查查不力3、 方法问题a) 缺乏用于项项目投资资控制所所需要的的有关报报表及数数据处理理的方法法b) 缺乏系统的的成本控控制程序序和明确确的具体体要求，不不同阶段段对成本本控制的的要求不不明确，整整个项目目过程中中缺乏连连贯性的的控制c) 缺乏科学、严严格、明明确且完完整的成成本控制制方法和和工作制制度d) 缺乏对计

42、算算机辅助助投资控控制程序序的利用用e) 缺乏对计划划值和实实际值进进行动态态的比较较分析，并并及时提提供各种种需要的的状态报报告及经经验总结结4、 技术的制约约a) 由于项目成成本估算算发生在在工程项项目建设设的早期期阶段，对对相关信信息了解解不深，项项目规划划设计不不够完善善，不能能满足成成本估算算的要求求b) 采用的成本本估算方方法不恰恰当，与与项目的的实际情情况不符符，或与与所得到到的项目目数据资资料不符符c) 项目成本计计算的数数据不准准确或有有漏项，从从而导致致计算成成本偏低低d) 设计者未对对设计方方案优化化，导致致项目设设计方案案突破项项目成本本目标e) 物资或设备备价格的的上涨，大大大超过过预期的的浮动范范围f) 项目规划和和设计方方面的变变更引起起成本的的增加g) 对工程实施施中可能能遇见的的风险估估计不足足，导致致实施成成本大量量增加279项目成本估估算的主主要步骤骤1、 识别并分析析成本的的构成科科目。形形成资源源需求和和会计科科目表，形形成项目目资源矩矩阵2、 根据已经识识别的项项目成本本构成科科目，估估算每一一科目的的成本大大小3、 分析成本估估算结果果，找出出各种可可以相互互替代的的成本，协协调各种种成本之之间的比比例关系系280项目优化常常见的三三种方法法工期优化、费费用优化化、资源源优化286编制项目成成本预算算应遵