组织结构诊断报告书81479.docx
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1、改制与管理模式设计咨询项目组织结构诊断报告书目录1核心业业务价值值链分析析11.1价值值链分析析法的基基本原理理11.2XXX集团的的核心价价值链分分析22组织设设计的原原则42.1目标标统一原原则42.2分工工明确原原则42.3相互互协调原原则42.4因事事设职和和因人设设职相结结合原则则42.5统一一指挥的的原则552.6责权权利相统统一的原原则52.7精干干高效原原则52.8组织织弹性原原则53集团当当前的主主要组织织结构问问题诊断断与分析析63.1部门门职能诊诊断和分分析83.2管理理层次与与幅度诊诊断和分分析1003.3组织织职权诊诊断和分分析1333.4横向向联系诊诊断和分分析16
2、63.5业务务流程诊诊断和分分析1663.6组织织运行诊诊断与分分析1884.组织结结构问题题诊断总总结与建建议199山东省XXX集团有有限公司司组织结构诊诊断1核心业业务价值值链分析析组织是为了了达到共共同目标标,通过过分工和和协调结结合起来来的人员员的集合合形式。组组织工作作是以组组织目标标为依据据,将实实现组织织目标必必须进行行的各项项业务活活动加以以分类组组合,划划分不同同的管理理层次和和部门,并并将各类类活动所所必须的的职责、职职权授予予各层次次、各部部门的组组织成员员以及规规定这些些层次和和各部门门之间的的相互配配合关系系。组织织工作的的基础是是各项业业务活动动的分类类组合。下下面
3、用价价值链分分析法对对这些业业务活动动进行分分析。1.1价值值链分析析法的基基本原理理价值链分析析法,即即运用系系统性方方法来考考察企业业各项活活动及其其相互关关系,从从而找寻寻使企业业价值增增值的业业务活动动。价值值链分析析的核心心是将企企业的所所有资源源、价值值活动与与企业的的战略目目标紧密密连接起起来,以以价值增增值为目目的,形形成一套套简明而而清晰的的结构框框架。新新的价值值链是组组织工作作下一步步的基础础。集团当前的的价值活活动分为为基本活活动和支支持活动动,如下下图:辅助活动企 业 基基 础 设 施施人 力力资 源开 发技术 开发利 润采购基本活动内部后勤生产经营外部后勤市场营销服
4、务图1 企企业价值值链分析析示意图图价值链模型型反映出出了企业业生产经经营活动动的历史史、重点点、战略略以及战战略实施施的方法法。企业业所创造造的产值值如果超超过了其其成本,便便有利润润;如果果超过了了竞争对对手,便便拥有更更多的竞竞争优势势。企业的价值值活动可可以分为为基本活活动和辅辅助活动动两大类类。基本本活动指指的是生生产经营营的实质质性活动动,一般般可以分分为内部部后勤、生生产经营营、外部部后勤、市市场营销销、服务务等五大类类活动。支支持活动动是指用用以支持持基本活活动而且且内部之之间又相相互支持持的活动动,包括括采购管管理、技技术开发发、人力力资源管管理和企企业基础础设施等等。图上上
5、的虚线线表明采采购管理理、技术术开发、人人力资源源三种支支持活动动即支持持整个价价值链的的活动,又又分别与与各项具具体的基基本活动动有着密密切的联联系。企企业基础础设施,既既指厂房房设施、机机器设备备等硬件件内容,也也包括总总体管理理、计划划、财务务、法律律、质量量管理、公公共关系系等大量量软件内内容。企企业基础础设施支支持整个个价值链链的运行行,但不不具体针针对某项项特定的的活动。1.2XXX集团的的核心价价值链分分析集团核心价价值活动动的内容容:基本活动:(1) 内部后勤:包括设设备调配配,设备备维护,物物料调配配等;(2) 生产经营:公XX梁工工程、市市政工程程、交通通工程及及港口码码头
6、工程程的建设设等;(3) 外部后勤:相关文文件整理理、相关关图件绘绘制、报报告编写写等;(4) 市场营销:包括营营销宣传传、业务务招投标标,市场场信息收收集等;(5) 服务:施工工方案设设计,现现场施工工指导,现现场施工工方法开开发,技技术咨询询等。辅助活动:(1) 采购管理:包括采采购策略略、选择择供应商商、实施施采购、采采购质量量控制、供供应商评评价、产产品质量量反馈等等;(2) 技术开发:新仪器器设备设设计、革革新,施施工方法法研究,资资料汇总总、统计计、存档档,市场场研究、招招投标支支持、改改良反馈馈等;(3) 人力资源管管理:包包括人力力资源规规划、人人才招聘聘、录用用和培训训、薪酬
7、酬、考核核等;(4) 基础设施:包括总总体管理理、计划划、财务务、 法法律、质质量管理理、公共共关系等等。辅助活动动企业基础设设施人力资源人力资源计计划人员招聘培训薪酬考核技术 开发新仪器、设设备研制制现场施工指指导,现现场施工工方法开开发生产统计招投标支持持技术跟进和和改良反反馈采购采购计划采购招标 选选择供应应商实际采购、采购质量控制供应商评价价产品质量反反馈基本活动内部后勤生产经营外部后勤市场和销售售服务设备调配,设设备维护护,物料料调配等等公XX梁工工程、市市政工程程、交通通工程、港港口码头头工程的的建设相关文件整整理、相相关图件件绘制、相相关报告告编写业务招投标标、公关关工作、协协调
8、各方方面关系系、 市市场信息息收集施工组织设设计、施施工方法法研究、技术咨询利 润图 图图2 集团价价值链分分析图XX集团的的核心价价值链活活动是由由以上的的基本活活动和支支持活动动组成的的。经过过对集团团价值活活动的评评价、价价值链的的内在联联系的分分析可以以看出集集团现有有的价值值活动基基本满足足了当前前主要业业务发展展的需要要。公司的目标标是实现现公司的的价值增增值。要要想实现现公司的的价值增增值,须须将公司司的价值值链活动动之间联联系进行行优化,建建立起符符合企业业自身的的价值链链活动,同同时要建建立相应应的组织织结构为为以上的的活动提提供保障障。2组织设设计的原原则组织设计的的目的不
9、不仅为了了保证核核心价值值活动的的顺利开开展,而而且还为为了保证证这些活活动组成成的价值值链使企企业的价价值增值值。企业要想能能有效地地履行组组织职能能,进行行组织工工作,就就必须懂懂得和遵遵守现代代组织的的基本原原则。2.1目标标统一原原则企业组织的的每一部部分都要要实现有有关任务务的分目目标,为为完成组组织统一一的总目目标而努努力。如如果组织织缺乏统统一的目目标,那那么这个个组织就就毫无意意义。组组织工作作也要以以企业的的战略目目标为出出发点,并并为目标标的实现现提供保保障。假假如企业业面临发发展机遇遇,要开开拓新的的市场,组组织就可可以增设设新的部部门以应应付业务务的增加加;而一一旦市场
10、场不景气气,企业业决定采采取收缩缩战略,组组织就必必须压缩缩编制,精精简机构构。2.2分工工明确原原则在企业组织织中,必必须明确确组织内内每个部部门以及及成员之之间的分分工。在在组织分分工过程程中,要要尽可能能地给每每个成员员以不同同的的工工作,同同时把工工作相同同或相似似的人编编在一起起组成一一个部门门。这样样能使工工作更为为有效;同时,分分工应明明确具体体,把工工作落实实到个人人,必要要的工作作不能遗遗漏。分分工不仅仅是发挥挥专长、提提高熟练练型的需需要,也也是为了了明确责责任,使使人能够够主动积积极地开开展工作作。分工工不清,相相互推诿诿是企业业中常见见的问题题。2.3相互互协调原原则企
11、业组织的的各个部部门以及及每一个个成员的的活动必必须相互互协作,协协调一致致。组织织本身的的价值就就体现在在协作上上。分工工越细,相相互协调调就越紧紧密。但但是,企企业组织织中的部部门和岗岗位又不宜分分得过细,以以免造成成协调的的困难。过过分强调调分工,容容易使人人只注意意局部工工作,忘忘记整体体目标;还会造造成繁文文缛节,增增加管理理成本,降降低组织织的效率率。2.4因事事设职和和因人设设职相结结合原则则因事设职,因因职寻人人是企业业组织的的基本原原则之一一。企业业组织原原则要有有“事”入手,先先把要做做的“事”确定清清楚,构构成职务务和职位位,然后后再考虑虑寻找称称职的“人”来填充充各个职
12、职位,执执行明确确的职务务。这样样,才有有可能有有效实现现企业组组织的目目标,正正确地选选用人才才。一般般情况下下,应避避免因人人设职,除除非在特特殊情况况下,为为发挥特特殊人才才的作用用,才因因人设职职。2.5统一一指挥的的原则企业从最高高层到一一般员工工必须有有一个统统一的指指挥系统统。组织织中各层层次的每每个员工工均有直直接上级级,应向向直接上上级汇报报工作,不不应越级级汇报;否则,会会引起被被越级人人员的不不满,给给组织造造成混乱乱。同样样,每一一个上级级只对自自己直接接下级发布命命令,不不应有越越级指挥挥;否则则下级容容易受到到多头指指挥,进进而无所所适从,最终影响命令的执行。2.6
13、责权权利相统统一的原原则企业组织各各部门及及个成员员都应有有明确规规定的责责任、权权力、利利益,三三者要协协调统一一。明确确的责任任和权力力系统,是是解决部部门之间间和成员员之间相相互关系系的基本本准则,是是保证整整个企业业组织有有条不紊紊地进行行正常运运转的先先觉条件件。每个个岗位的的责任与与权力必必须相对对称,并并与其利利益相协协调。权权力是履履行责任任的基础础,有了了权力才才有可能能负担起起责任,责责任越大大则要权权力越大大。责任任是对权权力的约约束,权权力拥有有者在运运用权力力时必须须考虑可可能产生生的后果果,权利利大者责责任也大大,才不不至于滥滥用权力力;利益益的大小小决定了了组织成
14、成员是否否愿意接接受权力力并承担担责任,利利益小而而责任大大的工作作人们很很难愿意意去做,即即使作了了其积极极性也会会受影响响。组织织中的某某一层,特特别是高高层,如如果责权权利没有有得到统统一,则则会造成成整个组组织的不不稳定。2.7精干干高效原原则组织部门设设置及人人员配备备应该合合理、精精干,相相互分工工明确,协协调有序序,沟通通便捷,从从而实现现组织的的高效运运转。组组织精干干是保证证组织高高效的必必要前提提。机构构庞大臃臃肿,反反应迟钝钝,增加加管理成成本,降降低组织织效率。此外,加强强组织内内的沟通通,建立立良好的的信息传传递渠道道以及各各种协调调方式,也也有利于于实现组组织精干干
15、和高效效运转。2.8组织织弹性原原则现代企业不不是一成成不变的的,而应应具有一一定的弹弹性。一一方面,企企业组织织结构及及其运行行机制应应具备必必要的适适应性,能能在不同同内外环环境下保保持一定定的功能能水平;另一方方面,企企业组织织要能根根据需要要适时进进行调整整和变革革。只有有使公司司组织随随其内部部条件和和外部环环境的变变化而变变化,才才能使公公司组织织顺应客客观的变变化而不不断巩固固和发展展。以上的原则则是一般般的准则则,企业业在组织织结构设设计的过过程中应应遵照以以上的准准则结合合公司的的实际情情况具体体分析,确确定适应应企业本本身的组组织结构构体系。3集团当当前的主主要组织织结构问
16、问题诊断断与分析析集团的组织织结构基基本情况况介绍:公司现有的的组织结结构,母母子公司司关系如如下:图3 集集团的组组织结构构图图4:集团团组织结结构图集团当前主主要的组组织结构构问题诊诊断与分分析据我们的访访谈和资资料的收收集,发发现公司司的组织织结构在在现有的的体制下下基本合合理但仍仍有些方方面存在在问题,主主要表现现在:(1) 公司的某些些部门职职能相近近却分为为三个部部门,比比如人事事处、社社会保障障处、离离退休办办。(2) 公司的某些些领导的的管理幅幅度不合合理,比比如总经经理所管管直接下下属的人人数:118人,管管理幅度度过大;而四位位副总经经理所管管直接下下属的人人数:分分别为5
17、5人,33人,44人,55人,管管理幅度度又略小小。(3) 公司存在越越权指挥挥和越权权汇报现现象。公公司的项项目经理理既受分分公司经经理直接接领导又又受总经经理直接接领导;项目经经理既向向分公司司领导汇汇报又向向总经理理汇报。(4) 公司有相当当多的制制度以及及管理办办法,但但执行力力度不够够,效果果不好,比比如项目目经理财财务工作作目标合合同的执执行问题题,公司司内部分分配办法法执行问问题,公公司机关关办公用用车问题题等,这些些方面都都有相应应的规章章制度但但都没有有完全执执行或执执行力度度不够。出现以上问问题的原原因在于于:(1) 职能划分不不合理,违违反了分分工明确确的原则则。(2)
18、管理幅度设设计不合合理。(3) 责权利不统统一,违违反了组组织设计计的基本本原则。(4) 组织运行的的监督机机制和奖奖惩机制制执行不不利。(5) 指挥和汇报报关系设设计不当当。具体的问题题诊断及及分析如如下:3.1部门门职能诊诊断和分分析 基本职能诊诊断根据公司的的核心价价值链分分析,确确定了公公司的核核心业务务活动。将将这些业业务活动动汇总,分分类就形形成了公公司的基基本职能能,将某某些职能能职权授授予某些些部门就就形成公公司的职职能部门门和职权权部门。集团公司的的公司核核心价值值活动和和基本职职能、职职能部门门的对应应关系分分析如下下:表1 公公司核心心价值活活动和基基本职能能、职能能部门
19、的的对应关关系公司核心价价值活动动活动内容对应的职能能对应的部门门和机构构基本活动内部后勤设备调配、物物料调配配物资供应调调配资产管理处处,设备备中心、物料中心生产经营公XX梁工工程、市市政工程程、交通通工程及及港口码码头工程程的建设设生产管理分公司、项项目部外部后勤相关文件整整理、相相关图件件绘制、相相关报告告编写技术管理项目部市场和营销销对外公关、协协调各方方面关系系、业务务招投标标、市场场信息收收集市场营销管管理开发经营处处服务施工方案设设计,现现场施工工指导,现现场施工工方法开开发,技技术咨询询技术管理生产技术处处支持活动采购管理采购策略 选择供供应商、实实际采购购、采购购质量控控制、
20、供供应商评评价、产产品质量量反馈采购管理资产管理处处技术开发新仪器设备备设计、革革新,施施工方法法研究,资资料汇总总、统计计、存档档,市场场研究、招招投标支支持,技技术跟进进和改良良反馈技术管理生产技术处处人力资源管管理人力资源计计划、人人才、招招聘、录录用和培培训、薪薪酬、考考核;各各种保险险、劳保保管理;处理离离退休职职工各种种待遇问问题。人事管理人事处各种保险管管理、劳劳保管理理保障处处理离退休休职工各各种待遇遇问题离退休办基础设施总体管理、计计划、财财务、法法律、公公共关系系、日常常管理总体管理、计计划管理理、法律律咨询企管处财务管理财务处公共关系、日日常管理理办公室将上表的“对应的的
21、职能”“对应应的部门门”与公司司现有的的组织结结构相比比较,发发现公司司现有的的组织结结构已基基本满足足了当前前国有体体制下公公司的核核心价值值活动的的需要。但是,经过过分析和和参看公公司的机机关处室室的职责责范围,可可以看出出公司现现有机构构中人事事处、劳劳保处、离离退休办办业务类类似并且且横向联联系较多多,却分分为三个部门门,违反反了组织织设计原原则中的的精干高高效原则则,建议议三部门职能能合并。公司的考核核一般应应该为人人事处的的职责,但但在公公司的机机关处室室的职责责范围中中却把分分公司经经理、项项目经理理的考核核归为企企管处的的主要职职责,这这说明了了公司的的职能分分配不当当,违反反
22、了组织织设计原原则中分分工明确确的原则则。分公公司经理理、项目目经理的的考核应应该由人人事处的的负责,企企管处协协助。 关键职能诊诊断从公司的核核心价值值链活动动表中可可以看出出公司的的包括:内部后后勤,生生产管理理、外部部后勤、市市场营销销、服务务等五个基基本活动动。由于于XX集团团属于建建筑施工工企业,考考虑到行行业属性性,所以以集团公公司的基基本活动动对应的的关键职职能为市市场开发发,生产产管理。那那么公司司的组织织管理的的重点为为市场开开发,生生产管理理。对照公司司的机关关处室的的职责范范围中中的经营营开发处处职责范范围,发发现没有有把市场场开发中中的重要要职能之之一“营销宣宣传”写入
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