沟通与人际关系技巧jey.docx

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1、溝通與人際關係技巧認識溝通溝通是什麼？The Communication Process口頭溝通書面溝通比口頭溝通有效嗎？非口語的線索對溝通的影響電子媒體有效溝通的障礙克服溝通障礙性別、文化對溝通的影響開發人際關係技能降低衝突的方法認識溝通管理者所做的每件事都涉及溝通。一旦做成決策，必須溝通；有好的想法、建議、或計畫，也需要溝通。沒有溝通事情就做不成。溝通是什麼麼？意思要被傳傳達和被被了解，發發訊者必必須送出出訊息，而而收訊者者必須了了解訊息息。溝通通不限於於口語，也也可以是是memmos、ee-maail、公公布欄、或或非口語語的符號號或訊息息。溝通通有兩種種型式：人際溝通：兩個個個體面對對

2、面或在在群體間間的溝通通。組織溝通：多個個個體或群群體間的的溝通。The CCommmuniicattionn Prroceess口頭溝通在組織中，口口頭溝通通是最採採用的溝溝通管理理(644)。口口頭溝通通的好處處是快速速傳遞和和立即回回饋。所所以，口口頭訊息息可以很很快地傳傳遍一群群人，但但是，口口頭溝通通是很容容易被扭扭曲的。謠言(Grapevine)：我們都想把知道的事與他人分享，所以，好消息很快地傳開，壞消息傳得更是快。謠言是非正式的溝通管道，具有三項特色：1. 不是管理者所能控制的；2. 被認為比正式的溝通管道更為可靠的資訊來源；3. 滿足群體內的自利需求。謠言正確嗎？在開放的組織

3、中，謠言可是相當正確的；在權威的文化中，謠言可能不太正確，但還是有部份的真實。謠言無法制止，很多管理者轉而加以利用。書面溝通比比口頭溝溝通有效效嗎？書面溝通是是有形的的、有證證據的、持持久的。通通常發訊訊者和收收訊者都都持有一一份文件件。書面面用語比比口語用用語較為為清楚、合合邏輯、較較相關。書書面訊息息較費時時，延遲遲回饋，甚甚至可能能根本無無法得到到回饋。書書面訊息息無法保保證收訊訊者一定定收到、閱閱讀、和和了解。非口語的線線索對溝溝通的影影響非口語溝通通，不說說不害，但但是威力力強大。身體語言(body language)：手勢、臉部表情、和身體的其他動作。說話的音調(verbal in

4、tonation)：強調某些詞句。口語溝通必定伴隨影響深鉅的非口語成分。研究顯示，口頭溝通的訊息約有55來自臉部表情和身體動作，38來自音調，只有7來自實際使用的語言字彙。反應取決於說話的方式，而非說話的內容。電子媒體今天的人們們依賴很很多複雜雜的電子子媒體來來溝通，如如行動電電話、聲聲控電腦腦、電子子郵件等等。e-maiil已成成為最普普遍使用用的組織織成員溝溝通工具具。2千千3000萬人每每天使用用e-mmaill。1億億人 每每天使用用e-mmaill (220000年)。有效溝通的的障礙1. 干擾(nooisee)2. 過濾(fiilteerinng)：蓄意操操縱資訊訊以迎合合收訊者者

5、的喜好好。只對對老闆說說他喜歡歡聽的話話。3. 選擇性知覺覺(seelecctivve pperccepttionn)：收收訊者會會基於個個人的需需求、動動機、經經驗、背背景、和和人格特特質，選選擇性地地看或聽聽接收到到的訊息息。也可可能將個個人的利利益和期期望投射射到解碼碼過程中中。4. 情緒(emmotiion)：在發發送或接接收訊息息時的心心情，會會影響訊訊息的詮詮釋。5. 語言(laanguuagee)：相相同的字字眼，對對不同年年齡、教教育、和和文化背背景的人人，代表表不同的的涵義。6. 非口語的線線索：非非口語的的線索應應與口語語溝通所所傳達的的訊息一一致。克服溝通障障礙1. 利用

6、回饋：檢查所所傳達或或所接受受到訊息息的正確確性。2. 簡化語言：利用收收訊者能能夠了解解的語言言。3. 主動傾聽：聆聽訊訊息的全全部意思思，不預預加判斷斷或詮釋釋，或者者想著接接下來我我該說什什麼來回回應。4. 控制情緒：意識到到情緒高高漲時不不要溝通通，等到到冷靜下下來時再再溝通。5. 注意非口語語的線索索：動作作比語言言更具溝溝通力，所所以，動動作和語語言要一一致。性別、文化化對溝通通的影響響 1. 男性和和女性的的說話方方式不一一樣 男性，說說話是保保持獨立立和維持持階層身身份的手手段 女性，說說話是親親密的談談判，以以尋求或或給予肯肯定和支支持。 2. 文化背背景會影影響溝通通 個人

7、主主義的國國家(美美國)，溝溝通模式式注意個個人，有有話直說說，開門門見山 集體主主義的國國家(日日本)，互互動交流流的意義義遠超過過目的，注注重人際際互動。開發人際關關係技能能職場的失敗敗不是因因為專業業知識不不足，而而是因為為人際關關係技能能不佳。66家財星星5000大企業業的1991位高高階主管管的調查查結果。人人力資源源調查顯顯示，大大部份大大學畢業業的社會會新鮮人人，領導導和人際際溝通能能力不足足。北卡卡的領導導力開發發中心估估計，半半數的經經理人和和30的高階階主管都都有與人人相處的的困難。人人際關係係技能：主動傾傾聽、回回饋、授授權、衝衝突管理理、談判判。主動傾聽的的技巧傾聽(l

8、iisteeninng)技技巧因常常與heeariing混混淆，而而被視為為理所當當然。HHearringg只是接接受到聲聲波的震震動，而而傾聽則則是去了了解所聽聽到的內內容。主動與被動動傾聽的的不同1. 被動傾聽只只是吸收收或記憶憶所聽到到的語彙彙。2. 主動傾聽必必須從發發訊者的的觀點來來了解訊訊息的涵涵義。主動傾聽的的4項要要求1. 專注：專心心聽說話話者說什什麼，摒摒除所有有可能分分心的想想法。 人腦腦處理“聽聽”的速速度約為為“說”的的6倍。2. 同理心：設設身處地地站在說說話人的的立場，了了解其想想要傳達達的訊息息，而不不是你想想要知道道的。3. 接受：客觀觀地傾聽聽不加判判斷後，

9、接接受說話話者所說說的。4. 有始有終的的意願：盡可能能了解說說話者所所要傳達達的內容容。聽其其內容，更更要聽其其感覺。主動傾聽的的技巧 1. 保持目光接接觸2. 肯定地點頭頭或報以以適當的的面部表表情3. 避免心不在在焉的舉舉動或手手勢4. 發問5. 重述：用自自己的話話重述一一次：你你的意思思是6. 避免打斷對對方的話話7. 切勿多言8. 順利地轉換換說話者者和傾聽聽者的角角色回饋技巧正面回饋與與負面回回饋的差差別1. 人對正面回回饋的知知覺較負負面回饋饋來得快快速而準準確。2. 正面回饋總總是被接接受，而而負面回回饋常遭遭受阻力力。3. 管理者必須須學習在在最可能能被接受受的情況況下，提

10、提出負面面回饋，例例如：客客觀的，或或來自可可靠來源源。有效回饋的的技巧 1. 專注於於特定行行為： 回饋應應該針對對特定行行為，而而非一般般行為 2. 對事不不對人： 回饋應應該是事事實的敘敘述，而而不加判判斷或評評估，針針對與工工作相關關的行為為而非個個人 3. 目標導導向： 回饋應應避免“倒倒垃圾”，維維持正面面回饋。如如果必須須說些負負面的話話，必須須是導向向接受者者的目標標，而非非為了一一己之快快。 4. 掌握回回饋時機機： 行為發發生之後後儘快給給予回饋饋。但是是如果未未能掌握握足夠資資訊或是是情緒不不佳時，所所謂的時時機就是是稍候再再說。 5. 確定瞭瞭解： 讓回饋饋既清楚楚又精

11、簡簡。注意意，成功功的溝通通不僅是是訊息被被傳達，更更要被了了解。 6. 將負面面回饋導導向接受受者可以以控制的的行為： 讓回饋饋與行為為相關，而而且導向向接受者者可以改改變的行行為。授權技巧 1. 授權是是賦予他他人職權權以完成成特定活活動。 2. 授權意意味著放放棄權力力？ 適當的的授權無無損權力力，又更更具效能能。 如果只只是把工工作丟給給部屬，沒沒有交待待清楚工工作該怎怎麼做、沒沒有說明明部屬的的自由裁裁量空間間、預期期績效，時時間限制制，那麼麼主管就就是效棄棄權力，可可能會倒倒大楣。 授權的的要點： 部部屬是會會犯錯的的，但也也會從錯錯誤中學學習 必必須適當當控制，以以確保犯犯錯的成

12、成本不超超過學習習的代價價。授權的權變變因素 1. 組織規模：大 授權2. 責任或決策策的重要要性：重重要 授權3. 任務複雜度度：複雜雜 授授權4. 組織文化：信任程程度 授權5. 員工素質：素質 授權權有效的授權權1. 明確地指派派：決定定授權什什麼，授授權給誰誰、預期期的結果果、時間間和績效效。2. 確定部屬的的自由裁裁量空間間3. 允許部屬參參與4. 告知大家5. 建立回饋控控制衝突管理的的技能美國管理學學會針對對中、高高階主管管的研究究發現, 200%時間間是用來來處理衝衝突。針針對實務務管理者者的調查查顯示, 衝突突管理技技能的重重要性遠遠高於決決策、領領導、和和溝通技技能。什麼是

13、衝突突1. 衝突是指由由於知覺覺到有不不相容的的差異存存在, 而導致致某種形形式 的的干涉或或對立。2. 事實上, 是不是是真的有有差異存存在, 並不重重要。 重要的的是只要要知覺到到有差異異存在, 衝突突就會發發生。 3. 範圍從細微微的、間間接的、高高度控制制的衝突突, 到到罷工、暴暴動、和和戰爭等等的外顯顯行為。衝突的三種種觀點 1. 傳統的的觀點 衝突都都是不好好的, 只要是是衝突就就應該避避免。 2. 人群關關係觀點點 衝突是是自然而而又不可可避免的的現象, 可以以轉化成成正面的的力量。 3. 互動的的觀點 有些衝衝突是組組織運作作所必須須的, 維持最最低程度度的衝突突, 可可以保持

14、持組織的的活力、自自我批判判的思考考能力、和和創造力力。良性衝突 vs 惡性衝衝突良性衝突(funnctiionaal cconffliccts)可以促促進組織織目標的的達成。惡性衝突(dysfunctional conflicts)會阻礙組織目標的達成。可以鼓舞一個部門的衝突, 卻可能同時毀了另一個部門。衝突是良性, 還是惡性, 得視所處情境而定。管理者可以刺激衝突, 以得到良性的效果; 但是當衝突會導致分裂時, 應該設法降低衝突。衝突與組織織績效處理衝突的的風格管理者會因因應情境境而改變變衝突的的處理方方法, 但是管管理者還還是有其其偏好或或是最常常採用的的衝突解解決之道道。衝突突處理問問

15、卷。並並不是所所有的衝衝突都需需要處理理：事緩緩則圓、有有些衝突突是無法法管理的的。誰是是衝突者者？衝突的來源源 1. 溝通通上的差差異 語意 誤解 溝通管管道中的的噪音 2. 結構上上的差異異 組織結結構的垂垂直或是是水平分分工 3. 個人差差異 個人的的意識形形態和價價值觀降低衝突的的方法 1. 迴避 (avvoiddancce) 有些衝衝突是無無關緊要要、情緒緒激動、潛潛在的破破壞威力力強大時時, 迴迴避(避避免或是是抑制衝衝突), 反而而是上策策。 2. 遷就(acccommmodaatioon) 將他人人的需求求和利益益放在個個人的利利益之上上, 以以維持和和諧的關關係。 3. 強迫

16、(forrcinng) 犧牲他他人以滿滿足個人人的需求求。 4. 妥協(commproomisse) 各方都都必須放放棄某些些利益。 5. 合作(colllabboraatioon) 最佳的的雙贏情情況, 各方都都獲得了了利益的的滿足。該刺激衝突突了!你的周圍是是不是圍圍繞著yyes peooplee?部屬屬是不是是都害怕怕向你承承認無知知和不確確定?決決策者是是不是為為求妥協協, 而而忽略了了組織的的價值、福福址和長長期目標標?管理理者是不不是為了了達成部部門內的的合作表表象而不不計代價價?決策策者是不不是過於於關心他他人的感感受(怕怕處處得得咎)?管理者者是不是是相信“人人緣”比比“能力力

17、”和“績績效”更更應該獲獲得獎勵勵？管理理者是不不是過度度迷戀於於一玫的的決議？部屬是是不是強強烈地抗抗拒變革革？是不不是缺乏乏新觀念念？員工工的流動動率是不不是異常常的低？如何挑起衝衝突 1. 改變組組織文化化 獎勵挑挑戰現狀狀、提出出創新想想法或是是不同意意見、具具創造性性思考能能力的員員工。 2. 運用溝溝通 利用不不願具名名的“可可靠消息息來源”在在媒體上上放空氣氣,模糊糊或是恐恐嚇性的的訊息是是可以挑挑起衝突突的。 3. 引進空空降部隊隊 是最常常用來活活化組織織的方法法, 引引進不同同背景、價價值觀、態態度或是是管理風風格的外外來人士士。 4. 重整組組織 瓦解結結構現狀狀的方法法

18、:決策策集中、重重組工作作群體、在在個人主主義的文文化中引引進團隊隊、增加加正式化化的程度度、增加加部門間間相互依依賴的程程度。 5. 任用異異端份子子 異端份份子(ddeviilss addvoccatee)有意意地反對對大眾, 是群群體思考考的檢查查者, 質疑現現在的做做法, 挑戰“我我們一直直都是這這樣做的的”!談判的技巧巧談判(neegottiattionn)是兩兩個或是是兩個以以上有不不同喜好好的團體體, 必必須共同同決策, 達成成協議的的過程。談談判 = 議價價(baargaainiing)談判/議價價 策略略 1. 分配性性談判(disstriibuttivee baargaai

19、niing) 討價還還價, 你輸我我贏的零零和遊戲戲 讓日後後要長期期合作的的兩方埋埋下敵對對種子, 拉大大差距。 2. 整合性性談判(inttegrratiive barrgaiininng) 相信可可以雙贏贏, 兩兩方都抱抱著勝利利的心情情離開談談判桌 建立長長期關係係, 以以利日後後合作 成功, 取決決於談判判代表是是否開放放、坦誠誠、敏感感、信任任、彈性性有效談判的的技巧 1. 研究對對手 了解對對手可以以知道對對手的行行為,預預測對手手的反應應, 提提出有利利的解決決方案。 2. 用正面面的提議議來開場場 讓步可可以換得得互惠,達成協協議, 談判開開始可以以略施小小惠。 3. 針對問

20、問題,不不要針對對人 4. 不必太太重視第第一次開開出的條條件 把它當當做談判判的起點點。 5. 強調雙雙贏解 追求整整合性解解案,以以對手的的利益為為訴求來來提議解解決之道道, 讓讓雙方都都勝利。 6. 開放胸胸襟接受受第三者者的幫助助當老中遇上上老美老美重規則則, 老老中重關關係(gguannxi)美國社會: 作業業流程講講究標準準化管理作風講講究正式式化改革作法講講究透明明化中國社會: 作業業流程因因關係而而異管理作風因因人而異異改革方法-說的的是一套套, 做做的是另另一套西方社會奉奉行“一一般性”(uniiverrsallismm)中國社會奉奉行“特特殊性”(parrticculaar

21、issm)如果我們放放手讓個個人發揮揮最大潛潛力, 在他的的努力下下, 他他的生活活顯然會會大有改改善。不然, 如如果我們們先不要要考慮個個人的利利益, 如果每每個人都都盡一己己之力去去照顧別別人, 那麼每每個人的的生活都都會改善善。有時時候, 犧牲個個人的利利益是值值得的。69%的美美國人選選A41%的中中國人選選A39%的日日本人選選A美國社會會講究“個個性”(inddiviiduaalissm)I此處不留爺爺, 自自有留爺爺處會議桌上做做決策中國社會講講究“群群體”(commmunnitaariaanissm)我們天下為公 (烏托托邦)老吾老以及及人之老老, 幼幼吾幼以以及人之之幼一動不

22、如一一靜, 走到哪哪兒都一一樣啦待我回去請請示老中控制情情緒 老老美情緒緒開放忍中國人: 忍字頭頭上一把把刀美國人: Pattiennce is a vvirttue Paatieent在辦公室裏裏流露真真情是沒沒什麼大大不了的的美國人577%中國人455% (在辦公公室裏表表現情緒緒是軟弱弱的行為為)日本人266% (74%非大丈丈夫所為為)美國人的情情緒是風風向球: 寫在在臉在上上中國人的情情緒是地地震: 喜怒不不形於色色一發不可收收拾雲霄飛車之之例甲同事: 他雖然然是你的的頂頭上上司, 但是下下了班後後大家卻卻是平起起平坐, 你如如果不想想幫他油油漆房子子, 大大可以說說“不”。乙同事:

23、 我雖然然不想幫幫他油漆漆房子, 但我我還是會會幫他。為為什麼?因為他他是我的的頂頭上上司, 在辦公公室裏也也好, 在辦公公室外也也好, 我都不不能忽視視這個事事實。32%的中中國部屬屬會對頂頂頭上司司說“不不”82%的美美國部屬屬會對頂頂頭上司司說“去去你的”公私之間如如何劃分分中國人人在矮簷中中, 豈豈得不低低頭雖不滿意, 但可可以接受受中國人的公公文講究究弦外之之音 推敲敲報告洋人推窗見見月, exeecuttivee suummaary打打頭陣 中國人倒吃吃甘蔗, coonclludiing oveerviiew壓壓軸介紹中國人永遠遠得記得得祭出頭頭銜外國人視場場合而定定: 博博士 先先生 我我的朋友友xxxx人活在世上上, 最最重要的的是盡人人事聽天天命。只只要問心心無愧, 盡最最大的努努力, 就算到到了最後後, 功功敗垂成成也沒什什麼關係係。你同意?不不同意?72%中國國人於我我心有戚戚戚焉, 不以以成敗論論英雄25%美國國人同意意 3/4成者者為王, 敗者者為寇