项目人力资源与沟通管理课程68690.docx

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1、附件8：广东省高等教育自学考试项目人力资源与沟通管理课程（课程代码：10427）考试大纲目录一课程性性质与设设置目的的二课程内内容与考考核目标标第一章项目目与项目目人力资资源管理理概述第一节项目目第二节项目目管理第三节项目目人力资资源管理理第四节项目目生命周周期第五节项目目利益相相关方管管理第二章项项目启动动阶段的的人力资资源管理理第一节设定定项目目目标第二节识别别利益相相关方及及其需求求第三节确定定项目角角色第四节项目目经理的的选聘第五节选择择项目组组织结构构第三章项项目计划划阶段的的人力资资源管理理第一节理解解项目计计划过程程第二节项目目人力资资源制定定的依据据第三节人员员配备管管理计划划

2、第四节项目目团队成成员选聘聘第五节项目目任务分分配与人人力平衡衡第六节项目目人员配配备结果果第四章项项目实施施阶段的的人力资资源管理理第一节查明明信息缺缺失的原原因第二节收集集项目信信息第三节与各各方的协协作第四节项目目实施中中的控制制第五节人力力资源变变更管理理第五章项项目收尾尾阶段的的人力资资源管理理第一节与客客户的交交接与沟沟通第二节与供供应商的的握手第三节与政政府和媒媒体的沟沟通第四节对项项目团队队成员的的管理和和安置第五节与项项目发起起人的沟沟通第六节项目目终止过过程中的的人力资资源管理理第六章项项目团队队管理第一节项目目团队第二节项目目团队的的生命周周期第三节项目目团队的的运行管管

3、理第四节项目目团队的的建设第五节项目目团队管管理技巧巧第六节团队队人员培培训与学学习第七章项项目中的的沟通与与协调第一节项目目沟通与与协调的的概念第二节项目目沟通内内容第三节沟通通的形式式第四节沟通通障碍及及改善沟沟通的方方式第五节沟通通管理第六节协调调的内容容与形式式第八章项目目冲突管管理第一节项目目冲突的的基本概概念第二节项项项目冲突突的类型型及起因因第三节项目目冲突管管理方式式第九章项项目经理理第一节项目目经理的的职责第二节项目目经理的的素质和和能力要要求第三节项目目经理的的领导风风格第四节发挥挥项目经经理的影影响力第十章项项目绩效效管理第一节项目目绩效管管理概述述第二节 项目绩绩效管理

4、理的思维维方式第三节项目目目标设设定第四节项目目绩效评评价第五节项目目生命周周期中的的团队激激励第十一章项目团团队文化化建设第一节项目目团队文文化概述述第二节项目目团队文文化建设设第三节项目目团队文文化建设设中的领领导艺术术三有关说说明与实实施要求求【附录】题题型举例例一课程性性质与设设置目的的（一）课程程性质和和特点本课程是高高等教育育自学考考试项目目管理专专业（独独立本科科段）的的必修课课之一。该该课程与与其他课课程密切切相关，在整个个课程体体系中处处于相当当重要的的地位。本课程具有有以人力力资源管管理理论论性为指指导，与与实际工工作相联系的的特点。它它完整、系系统地介介绍了项项目管理理过

5、程中中人力资资源管理理的基本本原理和和架构，提提供了有有关的程程序、技技术和方方法等方方面的知知识，还还特别强强调了项项目人员员间的沟沟通，从从管理者者的角度度出发，提提供了有有关的沟沟通技巧巧。这些些内容对对于项目目管理者者而言，特特别是中中型项目目的高层层管理者者，或是是大型项项目的中中层管理理者，有有着积极极的指导导意义和和实用价价值。（二）课程程设置的的目的和和要求该课程的设设置，是是为了让让考生能能够领导导完成某某个特定定的项目目任务而而需掌握握的人力力资源管管理方面面的基本本理论和和专业知知识，以以便他们们能够运运用所学学的理论论和知识识认识项项目人力力资源与与沟通管管理，掌掌握促

6、进进项目人人员的有有效沟通通、开发发项目人力力资源的的潜能、调调动项目目人力资资源的积积极性、激激发项目目人力资资源的创创造性、提提高项目目人力资资源管理理的水平平的本领领。在学习本课课程时，考考生要扎扎实地掌掌握基本本概念和和原理，熟熟练地把把握实用用技术和和方法，同时掌握必要的管理与沟通技巧。在此基础上，学会理论联系实际，灵活分析和解决实际问题，目标指向是学而至用。（三）与本本专业其其它课程程之间的的关系项目管理理概论、项项目范围围管理、项项目时间间管理和管理经济学等课程的理论和知识均对本课程理论和知识学习有极强的帮助作用，其中某些理论与知识还是本课程理论与知识形成的依据，因此，在学习本课

7、程之前，考生应当先学习上述课程。重点章包括括第六、七七、八、九九、十一一章，难难点在第第七、八八章；次重点章包包括第二二、三、四四、五章章；一般章包括括第一、十十章。二课程内内容与考考核目标标第一章 项目与与项目人人力资源源管理概概述（一）学习习目的和和要求通过本章的的学习，理解项项目的特特征、项项目与日日常运营营的区别别；理解解项目管管理、项项目生命命周期的的含义、，理理解掌握握项目人人力资源源管理的的概念和和特点，理理解项目目利益相相关方及及各自的的职责、角角色与责责任。（二）课程程内容第一节 项目项目的概念念、项目目的特征征、项目目与运营营。第二节 项目管管理项目管理的的概念、项项目管理

8、理的特点点、项目目管理的的基本职职能。第三节 项目人人力资源源管理项目人力资资源管理理概念、项项目人力力资源的的内容。第四节 项项目生命命周期项目生命周周期的含含义、项项目概念念阶段、项项目开发发阶段、项项目实施施阶段、项项目收尾尾阶段的的内容。第五节 项项目利益益相关方方管理 项项目利益益相关方方的含义义、项目目经理、项项目发起起人、项项目团队队成员、项项目客户户、供应应商、相相关职能能部门负负责人的的角色和和责任。(三)考核核知识点点1.项目人人力资源源管理（重重点）2.项目生生命周期期（重点点）3.项目利利益相关关方管理理（次重重点）(四)考核核要求1.项目识记：项目目的概念念、项目目的

9、特征征；项目的概念念*项目的概概念。为提供某项项独特产产品或服服务所做做的临时时性努力力。*项目具有有什么特特征？1.目的性性2.临时性性3.独特性性4.逐步完完善，即即过程的的渐进性性领会：项目目与运营营。（PP5）2.项目管管理识记：项目目管理的特特点、项项目管理理的基本本职能；领会：项目目管理的的基本职职能。（1） 项目计划（2） 项目组织（3） 项目领导（4） 项目控制（5） 项目创新*什么是项项目管理理？如何何从管理理职能入入手，把把握项目目管理的的本质？项目管理就就是把各各种知识识、技能能、手段段和技术术应用于于项目活活动之中中，以达达到项目目的要求求。项目目管理具具有以下下几个方

10、方面的特特征：1.项目管管理的对对象是项项目或能能够当作作项目来来运营的的一些“作业”。2.项目管管理的全全过程需需要体现现系统管管理思想想。3.项目管管理组织织是一个个柔性的的团队组组织。4.项目管管理强调调的是专专业化的的目标管管理。5.项目管管理需要要一个良良好的组组织环境境。6.项目管管理需要要借助于于先进的的管理方方法、工工具和手手段。要要提高项项目管理理效果，必必须借助助于现代代的管理理技术和和方法。3.项目人人力资源源管理识记：项目目人力资资源管理理的概念念、项目目人力资资源管理理与企业业人力资资源管理理的差别别；*项目人力力资源管管理的概概念项目人力资资源管理理是指根根据项目目

11、的目标标、进展展和外部部环境的的变化对对项目有有关人员员所开展展的有效效规划、积积极开发发、合理理配置、准准确评估估、适当当激励等等工作。项项目人力力资源管管理的目目的是调调动所有有项目利利益相关关方的积积极性，在在项目承承担组织织的内部部和外部部建立有有效的工工作机制制，以实实现项目目目标。*项目人力力资源管管理与企企业人力力资源管管理的差差别项目人力资资源具有有一般人人力资源源管理的的特征，又又具有一一次性、独独特性等等自身的的特点规规律。与与一般人人力资源源管理相相比，项项目人力力资源管管理更强强调团队队建设与与灵活性性领会：项目目人力资资源管理理的内容容和特点点。内容：（1）编制制组织

12、和和人力资资源规划划 （2）人员员招聘或或遣散 （3）明确确项目组组每个成成员的职职责和权权限以及及绩效考考核标准准 （4）项目目团队开开发与建建设特点：（1）突出出团队建建设（2）强调调简洁高高效（3）重视视成员遣遣散4.项目生生命周期期识记：项目目生命周周期的概概念、项项目周期期的内容容；*项目生命命周期的的概念项目生命周周期是指指项目从从起点到到终点的的全过程程，也称称为项目目流程*项目周期期的内容容项目生命周周期一般般可以划划分为四四个阶段段：概念念阶段、开开发阶段段、实施施阶段、收收尾阶段段。领会：概念念阶段、开开发阶段段、实施施阶段和和收尾阶阶段的内内容。项目生命周周期的各各个阶段

13、段应注意意些什么么？项目生命周周期是指指项目从从起点到到终点的的全过程程，也称称为项目目流程。项项目生命命周期一一般可以以划分为为四个阶阶段：概概念阶段段、开发发阶段、实实施阶段段、收尾尾阶段。1. 概念念阶段也称启动阶阶段。这这是一个个把握项项目的本本质属性性并使项项目进入入前期准准备的阶阶段，包包括构思思、定义义、决策策。这一一阶段的的具体工工作有提提交项目目建议书书，选定定最优方方案，筹筹措资金金等。本阶段风险险和不确确定性最最高，因因此进行行项目可可行性分分析（FFeassibiilitty AAnallysiis）十十分必要要。如果一个项项目是可可行的，则则需要立立项，立立项是项项目

14、设计计前的准准备阶段段。项目目立项不不仅要说说明立项项的原因因和要达达到的目目标，而而且需要要相关的的负责人人会签意意见。会会签意见见没有全全部通过过不予立立项。2. 开发发阶段开发阶段也也叫规划划阶段，这这是一个个对项目目进行规规划和细细化的阶阶段，包包括计划划和规划划。项目目计划书书的内容容主要包包括：项项目工作作范围、项项目工作作分析、资资源和成成本估算算、时间间估计、进进度安排排、组建建团队并并且建立立项目的的管理机机构、任任命项目目经理等等。项目目管理规规划书的的内容主主要包括括：进度度、费用用、质量量管理、组组织、资资源配置置、风险险管理规规划等。3. 实施施阶段这是一个执执行项目

15、目计划书书并且对对项目进进行有效效的监督督和控制制的阶段段，包括括实施和和控制。这这一阶段段的主要要工作是是：按照照项目计计划书和和项目规规划书的的内容，选选配项目目经理和和团队成成员、调调拨资金金、调配配设备和和工具、物物资采购购、实现现规划目目标。在在这一阶阶段中，监监督和控控制应该该渗透到到实施的的各个环环节，不不断纠正正项目在在实施过过程中的的偏差，保保证其按按照既定定目标运运行。值得注意的的是，任任何计划划都不是是尽善尽尽美的，在在实施的的过程中中，对计计划的修修正是不不足为奇奇的。4. 收尾尾阶段收尾阶段也也叫项目目的结束束阶段，这这是项目目到达其其终点的的阶段，包包括完工工和收尾

16、尾。这一一阶段的的主要工工作包括括验收、确确认、移移交、清清算帐务务、评价价、总结结、解散散项目组组织。在收尾阶段段，人力力的投入入和费用用将迅速速下降，此此时人力力的遣散散和结算算资金的的准备成成为主要要工作。5.项目利利益相关关方管理理识记：项目目利益相相关方；所谓项目利利益相关关方，就就是那些些受项目目影响或或对项目目产生影影响的人人。*目利益相相关方包包括哪些些？论述述其各自自的职责责、角色色与责任任。对于一个项项目来说说，典型型的利益益相关方方有以下下6类人员员：项目发起人人，即确确定项目目正式存存在的人人员，他他们常常常属于企企业的高高层管理理人员。他他们期望望项目能能够给企企业带

17、来来商业价价值。项目客户，即即最终接接受或使使用项目目成果的的人。他他们期望望项目的的成果（又又称为项项目产品品）在特特征与特特性等方方面能够够满足他他们的要要求。项目经理，即即具体负负责项目目实施，对对项目成成果的取取得负责责的人。项目团队成成员，即即在项目目经理的的管理下下，具体体负责完完成项目目任务的的人.相关职能部部门及其其经理，即即为项目目提供人人、财、物物和其它它必要资资源的部部门或个个人。因因为项目目是临时时性的，没没有固定定的资源源，所有有项目的的资源都都在职能能部门，职职能部门门对项目目的支持持是十分分重要的的。供应商，即即为项目目提供所所需的产产品或服服务的人人，他们们的配

18、合合对项目目的顺利利完成是是非常重重要的。领会：项目目经理的的角色和和责任、项项目发起起人、项项目团队队成员、项项目客户户、供应应商及相相关职能能部门负负责人的的角色和和责任。（P1522）第二章项项目启动动阶段的的人力资资源管理理（一）学习习目的和和要求通过本章的的学习，了解项项目启动动阶段的的人力资资源管理理的主要要工作，了了解项目目启动阶阶段各利利益相关关方角色色和责任任的确定定过程；掌握项目目经理的的选拔程程序和方方法，掌掌握项目目各种组组织结构构形式的的特点和和选择依依据。（二）课程程内容第一节 设定项项目目标标项目工作目目标设定定的原则则、项目目目标设设计的方方法第二节 识别利利益

19、相关关方及其其需求识别利益相相关方、识识别利益益相关方方的期望望和需求求、借助助质量功功能表定定义利益益相关方方需求第三节 确定项项目角色色角色与岗位位、职务务的区别别、角色色与项目目目标和和责任的的关系、项项目团队队角色取取向、角角色确定定过程、项项目启动动会议和和项目章章程第四节 项项目经理理的选聘聘项目经理在在启动阶阶段的作作用、项项目经理理应具备备的条件件、项目目经理的的选拔程程序和方方法第五节 选选择项目目组织结结构项目组织结结构的形形式、项项目组织织形式的的选择(三)考核核知识点点1.项目利利益相关关方的职职责（次次重点）2.角色与与岗位和和职务的的区别（次次重点）3.常见的的项目

20、组组织结构构和特点点（重点点）4.项目经经理在启启动阶段段的主要要职责(次重点点)5.项目经经理的选选拔程序序和方法法(次重重点)(四)考核核要求1.设定项项目目标标识记：项目目工作目目标设定定的原则则；v Speciificc：具体体的，有有针对性性的 v Measuurabble：可衡量量的 v Attaiinabble：可达到到的 v Relevvantt：相关关的 v Time-bouund：有时间间限度的的 领会：项目目目标设设计的方方法。项目目标的的设定要要综合各各个项目目利益相相关方的的需求，在在定性分分析、定定量分析析、阶段段性分析析和系统统性分析析的基础础上，确确定项目目成功

21、所所必须满满足的各各种标准准。这些些标准不不仅仅指指项目的的进度、费费用和质质量，而而是综合合了进度度、费用用、质量量、环保保、培训训、文化化等的系系统的标标准。2.识别利利益相关关方及其其需求识记：识别别利益相相关方；如何识别利利益相关关方需求求？有哪哪些方法法和工具具？要想正确的的识别利利益相关关方的需需求，就就必须从从分析利利益相关关方对于于项目的的期望入入手，并并逐步将将模糊的的期望细细化为对对项目的的需求。利益相关方方的参与与是避免免期望差差异的唯唯一途径径，因此此在项目目期望和和需求分分析时要要注意征征求利益益相关方方的意见见，让其其始终参参与到期期望和需需求分析析过程中中。但需需

22、注意的的是客户户往往不不是专家家，因此此对于需需求和期期望的表表达不可可能是一一步到位位和非常常清晰的的，需要要项目组组对利益益相关方方的期望望进行定定位和分分析。 为了清晰准准确定义义利益相相关方对对项目的的期望，可可以按照照其对项项目成果果特性的的要求或或者对感感情等方方面的要要求分成成三类：一类是是“Mussts”，这一类类需求属属于如果果缺乏了了就不能能满足相相关方基基本需要要的成果果；第二二类是“Wannts”，即利利益相关关方希望得得到的能能够丰富富其需要的的东西；第三类类是“Nicce-tto-hhavees”，这一类类对利益益相关方方而言是多多益益善的。掌握了期望望后，就就可对

23、利利益相关关方对项项目的需需求进行行分析。相相关方对对项目的的需求质质量的标标准可归归纳为以以下几个个方面：（1）正确确性；（2）必要要性；（3）可行行性；（4）完备备性；（5）一致致性；（6）无歧歧义。为了帮助完完成符合合上述标标准的需需求分析析，质量量功能表表（Quualiity Funnctiion Devveloopmeent，QQFD）是是一种用用于帮助助群体协协调工作作的系统统化方法法，用来来听取客客户的需需求，准准确了解解客户的的期望。通通过实际际运用，可可以将利利益相关关方对项目目的要求求转化为为准确的的项目需需求进而而转化为为项目目目标。如何锁定利利益相关关方的责责任？锁定利

24、益相相关方的的责任，就就是定义义为了成成功实施施项目所所需要的的角色，各各角色的的作用，将将利益相相关方与与各角色色相对应应，并将将其固定定下来的的过程。因因此想成成功锁定定利益相相关方的的责任，需需要做好好以下几几个方面面工作：（1）确定定项目需需要完成成什么任任务；（2）确定定项目需需要在什什么时候候完成这这些任务务；（3）分析析项目需需要什么么样的角角色；（4）判断断这些角角色需要要承担怎怎样的责责任；（5）分析析利益相相关方所所处的位位置、需需求及所所拥有的的资源；（6）利用用责任矩矩阵将角角色和利利益相关关方相对对应；（7）在项项目章程程和合同同中将利利益相关关方责任任固定下下来。领

25、会：识别别利益相相关方的的期望和和需求、借借助质量量功能表表定义利利益相关关方需求求。3.确定项项目角色色识记：角色色与岗位位、职务务的区别别、角色色与项目目目标和和责任的的关系；角色与岗位位和职务务有什么么区别？ 岗位，是指指某一时时间内某某一主体体所担负负的一项项或多项项相互联联系的职职责集合合。在一一个组织织中，每每个岗位位对应一一个员工工，但一一个员工工可以对对应不止止一个岗岗位。职职务，是是指主要要职责在在重要性性和数量量上相当当的一组组岗位的的集合或或统称。在在企业中中，通常常把所需需知识技技能及所所需要的的工具相相类似的的一组任任务和责责任视为为同类职职务，从从而形成成同一职职务

26、、多多个岗位位的情况况。岗位位和职务务这些概概念产生生于相对对静态的的、确定定性较大大的环境境中，它它们共同同构成了了企业的的组织结结构。但但对充满变变化、具具有高度度动态性性和不确确定性的的项目来来说，更更重要的的是角色色。角色是指某某人负责责的项目目的某部部分的标标识，角角色不是是指某个个人，而而是指完完成项目目某项工工作的某某种具体体责任。角角色的明明确性（包包括责任任）对于于项目的的成功至至关重要要，角色色应该具具备完成成项目活活动所需需的技能能和能力力。如果果项目团团队成员员不具备备这种能能力，绩绩效将受受到影响响。岗位属于某某个部门门的，而而项目则则需跨部部门、基基于流程程和活动动

27、进行工工作分工工，这种种分工是是通过角角色而不不是岗位位形成的的。有效效的项目目人力资资源管理理本质是是一种基基于项目目角色的的管理。如何确定项项目中的的角色？想要确定项项目中的的角色，需需要解决决下几方方面的问问题：（1）项目目需要完完成什么么样的任任务；（2）项目目需要在在什么时时候完成成这些任任务；（3）项目目需要什什么样的的角色；（4）这些些角色需需要承担担怎样的的责任。角色与项目目目标和和责任的的关系在明确项目目目标并并通项目目工作分分解结构构将一个个整体项项目分解解成若干干细目之之后，角角色就确确定了，并并形成了了责任矩矩阵领会：项目目团队角角色取向向、角色色确定过过程。项目团队角

28、角色取向向：v 创造者v 探索者v 组织者v 生产者v 检查者v 维护者v 倾听者v 评价者v 协调者角色确定过过程：（1） 准备阶段：这一阶阶段任务务是了解解情况，收收集信息息，建立立关系，组组建项目目人力资资源系统统。（2） 调查阶段:要对各各个角色色的工作作过程、工工作环境境、工作作内容、工工作责任任和所要要承担的的责任做做全面调调查，以以期获得得关于人人力资源源的更详详细的角角色特征征。（3） 工作分析阶阶段:通过WBBS分解解及其工工作说明明（Sttateemennt oof WWorkk）得到到项目所所需完成成的工作作，定义义完成项项目各项项工作都都需要何何种角色色，这些些角色都都

29、需要具具备哪些些技能，何何时需要要这些角角色 4.项目经经理的选选聘识记：项目目经理在在启动阶阶段的作作用；(或项目目经理在在启动阶阶段的主主要职责责是什么么？)项目经理最最好在项项目启动动阶段就就参与到到项目中中去。项项目经理理在项目目启动阶阶段应该该对项目目进行充充分的可可行性分分析，尤尤其是做做好对于于可行性性研究中中容易被被忽视的的立项可可行性研研究和实实施可行行性研究究两部分分内容的的分析。领会：项目目经理应应具备的的条件；v 能够深刻理理解项目目目标，具具有进行行计划、指指导、控控制和评评价项目目实施各各项活动动的能力力；v 具有组织和和领导项项目团队队的能力力，并能能协调与与项目

30、有有关的组组织内部部各部门门的工作作；v 对项目实施施过程中中潜在的的风险能能及时预预测，并并能提出出预防措措施；v 对项目实施施过程中中出现的的风险能能准确的的做出识识别和评评估，并并能提出出解决办办法；v 善于沟通和和交流，并并能妥善善处理和和各个利利益相关关方之间间的关系系；v 善于计划和和利用自自己的时时间，能能够把时时间集中中于处理理最重要要和最关关键的问问题上；v 熟悉项目管管理的全全部流程程，尤其其是对项项目实施施各阶段段之间的的衔接和和联系较较为熟悉悉；v 对项目团队队中的每每个角色色的职责责和角色色间的联联系有充充分的了了解；v 一般应有较较丰富的的项目管管理工作作的经验验。

31、简单应用：项目经经理的选选拔程序序和方法法；（看看书P440）综合应用：项目经经理的选选拔方法法。5.选择项项目组织织结构识记：项目目组织结结构的形形式；（简述常常见的项项目组织织结构及及特点）(1)职能能式含义：职能能式组织织结构是是当今世世界上最最为普遍遍的组织织形式。这这是一个个标准的的金字塔塔形的结结构，高高层管理理者位于于金字塔塔的顶部部，中层层和低层层管理者者则沿着着塔顶向向下分布布。企业业的生产产要素按按诸如设设计、生生产、营营销、财财务等职职能划分分为部门门。要优点：职职能部门门为主体体，资源源相对集集中，便便于相互互交流或或相互支支援。主要缺点：当项目目需由多多个部门门共同完

32、完成，而而一个职职能部门门内部又又涉及到到多个项项目时，这这些项目目在资源源使用的的优先权权上可能能会产生生冲突，职职能部门门主管通通常难以以把握项项目间的的平衡；当项目目需由多多个部门门共同完完成时，各各职能部部门往往往会更注注重本部部门的工工作领域域，而忽忽视整个个项目的的目标，跨跨部门之之间的沟沟通比较较困难。(2)项目目式项目式组织织结构系系统中的的部门全全部是按按照项目目进行设设置的，是是一种单单目标垂垂直组织织方式。是是一个完完整的子子系统。优点：目标标单一，决决策速度度快，结结构简单单灵活，易易于操作作。缺点：资源源独占易易造成资资源浪费费，项目目转换期期的困难难，各部部门之间间

33、的横向向沟通少少。适应情况：一系统统包含多多个相似似项目，长长期的、大大型的、重重要的、复复杂的项项目。(3)矩阵阵式含义：职能能式和项项目式的的结合形形式。纵纵横相交交。类型：弱式式、强式式、平衡衡式和复复合式。优点：目标标平衡，功功能协调调，避免免资源重重置。缺点：双重重领导下下的二难难，责任任和功过过。适应情况：有多重重目标，需需要资源源分享（物物力、技技术和人人力等）。保证条件：信息处处理能力力强领会：项目目组织形形式的选选择。（如何选选择组织织结构？）（P447PP50）第三章项项目计划划阶段的的人力资资源管理理(一)学习习目的和和要求通过本章的的学习，了了解项目目计划编编制过程程；

34、了解解项目计计划编制制中人力力因素所所起到的的作用；掌握工作作分解结结构及组组织分解解结构的的形成过过程；掌掌握人员员配备的的原则、方方法和人人员配备备管理计计划的主主要内容容、掌握制制定人员员配备管管理计划划的一般般过程；掌握项项目组成成人员选选聘的过过程和调调整策略略；掌握握项目任任务分配配与项目目人力资资源平衡衡的作用用和策略略。(二)课程程内容第一节 项目计计划过程程项目计划的的特征与与内容、计计划编制制过程、质质量计划划、项目目人力资资源计划划编制的的影响因因素、人人力资源源计划的的表达形形式、沟沟通计划划第二节 项目人人力资源源制定的的依据项目目标分分解、工工作分解解结构-编制WW

35、BS的的主要方方法、要要求和一一般程序序、编制制工作分分解结构构中的人人力资源源管理、组组织分解解结构、项项目责任任矩阵和和项目进进度计划划。第三节 人员配配备管理理计划人员配备管管理计划划的主要要内容、工工作分析析（工作作描述、工工作条件件和工作作要求）、人人员配备备的原则则和方法法、人员员配备管管理计划划制定一一般过程程第四节 项项目团队队成员选选聘项目组成员员的选拔拔过程、人人员匹配配分析及及调整第五节 项项目任务务分配与与人力平平衡项目任务分分配方式式、项目目人力资资源平衡衡的作用用和策略略第六节 项项目人员员配备结结果人力资源配配备的要要求、项项目团队队成员的的清单制制作(三)考核核

36、知识点点1.项目计计划编制制过程的的概述（重重点）2.项目人人力资源源计划的的概念、作作用和表表现形式式（次重重点）3.项目沟沟通计划划的概念念和作用用（一般般）4.工作分分解过程程的过程程和方法法(次重重点)5.项目责责任矩阵阵的作用用（一般般）6.人员配配备的原原则和方方法（次次重点）7.人员配配备管理理计划的的主要内内容和一一般过程程（重点点）8.项目任任务分配配的形式式的种类类（次重重点）(四)考核核要求1.项目计计划过程程识记：项目目计划的的特征与与内容、计计划编制制过程、质质量计划划和沟通通计划；*项目计划划的特征征（1）符合合项目总总体目标标；（2）清晰晰、明确确；（3）全面面、

37、详细细程度能能满足要要求；（4）易于于理解；（5）项目目各部分分工作之之间的关关系清晰晰；（6）项目目与其他他部门之之间的界界面清晰晰；（7）符合合实际，可可实施性性强；（8）责任任明确。*项目计划划的内容容（1）项目目基本状状况；（2）项目目执行概概要；（3）项目目工作范范围说明明；（4）项目目成功关关键因素素；（5）工作作分解结结构；（6）组织织分解结结构；（7）成本本收益分分析；（8）项目目进度计计划；（9）风险险计划；（10）采采购计划划；（11）质质量计划划；（12）沟沟通计划划；（13）人人力资源源计划；（14）项项目成本本估算。*计划编制制过程（计计划编制制过程是是怎样？）工作说

38、明(SOWW)：相相当于项项目经理理、高层层管理层层和客户户三者之之间达成成的书面面协议。其其中包括括项目目目的和目目标、主主要责任任、主要要成果和和里程碑碑日期、方方法和步步骤、约约束条件件以及成成果接受受标准。工作分解(WBSS)：是是针对项项目最终终成果对对项目工工作任务务的详细细分解。时间估算：不仅包包括完成成每项任任务所需需要的时时间，还还包括各各项任务务的起始始和结束束时间。进度计划：根据工工作分解解结构和和时间估估算来编编制。*质量计划划为做好质量量保证工工作，项项目经理理可以采采取以下下质量管管理策略略：一是是在项目目开始之之前就要要与各相相关方就就质量定定义达成成共识，并并且

39、建立立可以量量化评价价的项目目质量指指标；二二是确定定质量保保证工作作的角色色和参与与项目的的程度，即即说明质质保人员员隶属项项目组还还是独立立开展工工作，质质保人员员何时介介入项目目，介入入到什么么程度；三是在在编制进进度计划划时，要要反映质质量保证证的参与与和决策策，避免免大幅度度调整预预算和工工期；四四是与质质保组人人员保持持良好沟沟通，无无论质保保组属于于还是不不属于项项目组；五是始始终强调调质保对对项目成成功的重重要性。*沟通计划划（什么么是沟通通计划？沟通计计划有何何作用？）沟通是项目目经理的的一项重重要工作作。因为为项目一一次性和和独特性性的特点点，而完完成项目目所需的的人、财财

40、、物等等资源的的决定权权并不在在项目经经理的手手中，为为了项目目的成功功，项目目经理必必须跟高高层管理理者保持持良好的的沟通，争争取相应应的支持持和帮助助；也必必须跟职职能经理理沟通好好，以获获得项目目所需的的人力、物物力等资资源；同同样，与与项目成成员也要要保持良良好沟通通；项目目成员间间也要互互相了解解情况。而而做好沟沟通，就就需要定定下沟通通的目标标，确定定沟通的的方式，制制定好沟沟通计划划。作用：让需需要了解解项目各各种情况况的人都都能及时时得到各各自需要要的各种种信息。让让想实现现的沟通通目标都都得以顺顺利实现现。*人力资源源计划（*什么是是人力资资源计划划？有何何作用？）项目人力资

41、资源计划划是项目目计划的的一个重重要内容容，主要要就是通通过对未未来项目目人员供供需关系系情况和和调配关关系的预预测，做做出科学学的人力力资源获获取、利利用、保保持和开开发策略略，以确确保项目目对人力力资源在在数量和和质量上上需求的的实现，保保障项目目战略目目标实现现的谋划划过程。作用：项目目人力资资源计划划作用主主要是表表明工作作分解结结构图中中的各项项工作任任务应该该由谁来来承担以以及各项项工作间间的关系系如何。领会：项目目人力资资源计划划编制的的影响因因素、人人力资源源计划的的表达形形式；*项目人力力资源计计划编制制的影响响因素：(1)充分分考虑项项目同其其所在环环境的联联系。 (2)分

42、析析对项目目参与人人员的要要求*人力资源源计划的的表达形形式：（人人力资源源计划表表现方式式有哪几几种？）（1）框图图式。框框图式是是用框图图及框图图间的关关系连线线来表示示人员组组织结构构。这种种形式直直观易懂懂，关系系表达比比较清楚楚。但并并非所有有的职责责及相互互关系全全都能用用框图加加线条表表示清楚楚。因此此，这种种表示形形式适合合于项目目组成员员做过许许多类似似项目，且且经验均均比较多多，不必必再详细细说明就就清楚自自己的职职责范围围和互相相之间的的关系的的情况。（2）职责责分工说说明式。这这是针对对用框图图加线条条不能完完整地表表达清楚楚所有职职责及关关系而产产生的一一种表达达方式

43、。即即通过公公布项目目组成员员的职务务、职责责范围及及规章制制度来说说明各个个工作间间的关系系。此种种形式，仅仅用文字字说明，不不如框图图式直观观，但容容易把项项目组成成员的职职责及关关系表达达得清楚楚、完整整，所以以，它适适用于过过去很少少做过的的新项目目。（3）混合合式。这这种方式式吸取了了以上两两种形式式的优点点，有的的部分用用框图形形式表示示，有的的部分用用说明，既既解决了了仅用框框图不能能表达完完整清楚楚的问题题，又解解决了仅仅用说明明不直观观、规定定条件太太细琐的的缺点。此此种形式式在实践践中被用用的较多多，特别别适合于于过去没没有先例例的大型型特殊项项目。简单应用：项目人人力资源

44、源管理计计划的编编制。2.项目人人力资源源制定的的依据识记：项目目目标分分解、工工作分解解结构-编制WWBS的的主要方方法、要要求和一一般程序序；*项目目标标分解：是计划阶段段的首要要工作，是是将总目目标分解解成具体体的子目目标。目目标分解解（Taargeet ddecoompoosittionn）是明明确目标标责任的的前提，也也是使总总体目标标得以实实现的基基础。*进行目标标分解时时应遵循循的要求求（1）目标标分解应应按整分分合原则则进行（2）分目目标要保保持与总总体目标标方向一一致（3）目标标分解中中，要注注意到各各分目标标所需要要的条件件及其限限制因素素（4）各分分目标之之间在内内容与时

45、时间上要要协调、平平衡，并并同步的的发展，不不影响总总体目标标的实施施（5）各分分目标的的表达也也要简明明、扼要要、明确确，有具具体的目目标值和和完成时时限要求求*目标分解解方法和和目标分分解的形形式目标分解方方法：（1） 指令式分解解（2） 协商式分解解目标分解的的形式：（1） 按时间顺序序分解（2） 按时间关系系分解*工作分解解结构工作分解结结构是对对项目各各个工作作的详尽尽说明，有有助于界界定项目目范围、监监控管理理过程、准准确预算算项目成成本和进进度，另另外，还还有助于于项目组组的沟通通。作为为一个项项目的综综合管理理工具，工工作分解解结构总总是处于于计划过过程的中中心，它它是制定定进

46、度计计划、资资源需求求、成本本预算、风风险管理理计划和和采购计计划等的的重要基基础，也也是控制制项目变变更的重重要基础础。*编制WBBS的主主要方法法（1）使用用指导方方针。如如果存在在WBSS的指导导方针，就就必须遵遵循指导导方针编编制。比比如，一一些像美美国国防防部（DDOD）的的组织，提提供MIIL-SSTD之之类的指指导方针针用于创创建项目目的WBBS。（2）类比比方法。每每个项目目都是独独特的，但但项目的的工作分分解结构构与以往往项目的的工作分分解结构构总会有有某种程程度的相相似之处处。例如如，如果果其大部部分项目目生命周周期相同同或相似似，那么么可交付付成果也也往往是是相同或或相似的的。那样样就可以以以既有有的标准准工作分分解结构构为样板板，针对对行业特特点加以以修改，形形成具体体应用领领域中具具体项目目的工作作分解结结构。（3）自上上而下的的方法。从从项目的的目标开开始，逐逐级分解解项目工工作，直直到参与与者满意意地认为为项目工工作已经经充分地地得到定定义。该该方法由由于可以以将项目目工作定定义在适适当的细细节水平平，对于于项目工工期、成成本和资资