0602系统集成项目管理工程师_案例分析v2010253.docx

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1、第4章 项目管理一般知识4.1 项项目经理的的选择阅读下列说说明，回答答问题1至至问题3，将将解答填入入答题纸的的对应栏内内。【说明】D公司是一一家系统集集成商，章章某是D公公司的一名名高级项目目经理，现现正在负责责某市开发发区的办公公网络项目目的管理工工作，该项项目划分为为综合布线线、网络工工程和软件件开发三个个子项目，需需要3个项项目经理分分别负责。章章某很快找找到了负责责综合布线线、网络工工程的项目目经理，而而负责软件件开发的项项目经理一一直没有合合适的人选选。原来由由于D公司司近年业务务快速发展展，承揽的的项目逐年年增多，现现有的项目目经理人手手不够。章章某建议从从在公司工工作2年以以

2、上业务骨骨干中选拔拔项目经理理。结果李李某被章某某选中负责责该项目的的软件开发发子项目。在在项目初期期，依照公公司的管理理规定，李李某带领几几名项目团团队成员刻刻苦工作，项项目进展顺顺利。 随随着项目的的进一步展展开，项目目成员的逐逐步增加，李李某在项目目团队管理理方面遇到到很多困难难。他领导导的团队因因经常返工工而效率低低下、团队队成员对发发生的错误误互相推诿诿、开会时时人员从来来没有到齐齐过，甚至至李某因忙忙于自己负负责的模块块开会时都都迟到过。大大家向李某某汇报项目目的实际进进度、成本本时往言过过其实，直直到李某对对自己负责责的模块进进行接口调调试时才发发现这些问问题。 【问题1】（5分

3、） 请请分析项目目中出现这这些情况的的可能原因因（100字以以内）。 【问题2】（5分） 你认为高级项目经理章某应该如何指导和帮助李某（200字以内）。【问题3】（5分） 请说明李李某作为项项目经理要要承担哪些些角色？要要成为一名名合格的项项目经理要要具备哪些些知识与技技能？（2200字以以内）答题要点：问题1 答：（1）李李某缺乏担担任项目经经理所需的的足够的能能力和经验验 （22）公司对对项目经理理的培养不不重视，对对项目经理理的选拔任任命不规范范； （33）章某对对李某的“传帮带”做的不够够好； （44）公司对对项目经理理的工作缺缺乏指导和和监督； （55）项目工工作中的沟沟通没有建建立

4、有效的的机制和方方式方法； （66）缺乏有有效的项目目绩效管理理机制；问题2 答：（1）章章某应明确确李某的工工作职责，帮帮助其实现现向项目经经理角色的的转变； （22）参加小小李组织的的周例会，以以及时发现现问题，予予以指导； （33）对李某某提供相关关工作的指指导或培训训，尤其是是在项目管管理方面； （44）从整体体项目层面面对各子项项目进行协协调和计划划，对子项项目提出具具体工作要要求； （55）加强对对子项目的的日常监督督，要项目目经理以身身作则； （66）针对子子项目中出出现的问题题，及时提提出纠正和和预防措施施；问题3 答：参加书书上147148页内内容4.2 项项目的组织织结构阅

5、读下面叙叙述，回答答问题1至至问题3，将将解答填入入答题纸的的对应栏内内。【说明】某系统集成成商B最近近正在争取取某钢铁公公司A的办办公网络迁迁移到外地地的项目。李李某是系统统集成商BB负责捕捉捉项目机会会的销售经经理，鲍某某是系统集集成商B负负责实施的的项目经理理。由于以以往项目销销售经理的的过度承诺诺给后继的的实施工作作带来了很很大困难，此此次鲍某主主动为该项项目做售前前支持。该该办公网络络迁移项目目的工作包包括钢铁公公司A新办办公楼的综综合布线、局局域网络系系统升级、机机房建设、远远程视频会会议系统、生生产现场的的闭路监控控系统等55个子系统统。钢铁公公司A对该该项目的招招标工作在在20

6、066年8月44日开始。该该项目要求求在20006 年112月299日完成，否否则将严重重影响钢铁铁公司A的的业务。 时间已到到20066年8月88日，钢铁铁公司A希希望系统集集成商B能能在8月115日前能能够提交项项目建议书书。钢铁公公司A对项项目的进度度非常关注注，这是他他们选择集集成商的重重要指标之之一。根据据经验、钢钢铁公司AA的实际情情况和现有有的资源，鲍鲍某组织制制定了一个个初步的项项目计划，通通过对该计计划中项目目进度的分分析预测，鲍鲍某认为按按正常流程程很难达到到客户对进进度的要求求。拟订的的合同中将将规定对进进度的延误误要处以罚罚款。但是是销售经理理李某则急急于赢得合合同，希

7、望望能在项目目建议书中中对客户做做出明确的的进度保证证，首先赢赢得合同再再说。鲍某某和李某在在对项目进进度承诺的的问题上产产生了分歧歧，李某认认为鲍某不不帮助销售售拿合同，鲍鲍某认为李李某乱承诺诺对以后的的项目实施施不负责任任。本着支支持销售的的原则，鲍鲍某采取了了多种措施施， 组织织制订了一一个切实可可行的进度度计划，虽虽然其报价价比竞争对对手略高，但但评标委员员会认为该该方案有保保证，是可可行的，于于是系统集集成商B中中标。系统统集成商BB中标后，由由其实施部部负责项目目的实施。 【问题1】（7分） 在在制订进度度计划时，鲍鲍某可能会会采取哪些些措施使制制订的进度度计划满 足客客户的要求求

8、？【问题2】（5分）实施项目的系统集成商B目前的组织类型是什么？如何改进其项目的 组织方式式？如何改改进其项目目管理的流流程？如何何降低管理理外地项目目的成本？【问题3】（3分） 在在项目实施施过程中，负负责售前工工作的李某某应继续承承担哪些工工作？答题要点：【问题 11】1） 沟通，强调调该项目对对系统集成成商B的重要意意义，提高高项目优先先级。使用用开会方式式争取相关关部门的建建议、支持持和承诺。2） 从现有资源源和实际情情况出发，优优化网络图图，如重新新安排活动动之间的顺顺序，压缩缩关键路径径长度。3） 增加资源，引引入经验丰丰富的员工工4） 并行，在现现有资源下下，子任务务并行，内内部

9、流程优优化。5） 赶工，项目目员工通过过加班来加加快项目进进度6） 尽可能地调调配非关键键路径上的的资源用于于关键路径径上的任务务7） 优化外包，采采购等环境境并全程监监控【问题 22】（1） 系统集成商商B的组织方方式是职能能式的。（2） 系统集成商商B的组织方方式应该改改为矩阵型型。（3） 最好的办法法是项目下下阶段的人人员提前介介入到前一一阶段，如如在项目的的售前阶段段，负责项项目实施的的项目经理理正式参与与售前工作作。（4） 另外，做好好项目实施施流程间的的交接工作作，如建立立一套完整整的项目售售前和项目目实施阶段段之间的交交接规范和和要求包包括文档、培培训、合同同等内容。（5） 委托

10、、分包包给当地有有资质的集集成商，或或在当地招招人。如果果材料和服服务在当地地采购可降降低成本。压压低人员差差旅费，事事宜虚拟远远程的沟通通和售后服服务手段。【问题 33】（1） 与客户高层层沟通，了了解客户对对项目实施施情况的反反映，维护护客户关系系，发掘新新的项目机机会。（2） 参加周例会会，或至少少每周首一一次周报以以了解项目目的进展和和问题。（3） 参与可能发发生的变更更的前期评评审工作。（4）负责责或者协助助收款。4.3 项项目组织结结构阅读下面叙叙述，回答答问题1至至问题3，将将解答填入入答题纸的的对应栏内内。【说明】 系系统集成项项目管理工工程师教教程 第223章-案案例分析 2

11、33.1.77 答题要点： 11、强矩阵阵型组织结结构的特点点是：它具具有很多项项目型组织织的特征，具具有拥有很很大职权的的专职项目目经理和专专职项目行行政管理人人员。2、 在强矩阵组组织中，为为协调项目目经理和职职能部门经经理的权责责，应：2.1 在在公司管理理思想和原原则上，明明确矩阵型型组织的特特征： - 能够以项项目为导向向 - 有了客户户问题处理理中心 - 协调工作作由项目管管理队伍承承担 - 能够明确确责任 - 资源来自自各职能部部门，并且且这些资源源可在不同同项目中共共享 - 专业人员员在技术上上可相互支支持 - 各专专业员工组组织上仍归归属其职能能部门，因因此项目结结束后，员员

12、工“有家可归归”2.2 在在公司制度度上，明确确职能部门门和项目经经理之间的的权责分配配关系： - 资源源、人员日日常归职能能部门经理理管理和考考核； - 在项项目实施期期间人员、资资源由项目目经理全权权管理和考考核；2.3 建建立一个清清晰的项目目管理流程程，明确项项目经理在在项目实施施期间的权权力和责任任；定义了了相关人员员和相关部部门在项目目活动中的的工作范围围、工作过过程和职责责。这个流流程一般由由项目管理理部门起草草，经过相相关部门讨讨论修改，最最终由项目目管理部门门、相关职职能部门审审批，最后后由公司管管理层终批批生效。例例如： 严格加强强项目章程程的规范性性和严肃性性，任命项项目

13、经理的的必要性 项目所需需资源，由由项目经理理提出申请请，职能经经理负责委委派人员； 项目实施施期间的考考核由项目目经理负责责，项目结结束后，人人员回到职职能部门，考考核 内容容也转交给给职能经理理，最终由由职能经理理负责全部部考核 项目管理理部经理和和资源部门门经理对等等处理项目目过程中项项目目标和和资源提供供的决策问问题； 22.4 在在项目工作作安排方面面，特别注注意管理好好各个接口口，如项目目成员之间间或部门之之间的工作作交接，技技术交接、资资源交接 22.5 加加强项目沟沟通，适量量增加项目目信息收集集、整理、分分析和发布布的频次，这这样能及时时发现项目目问题，利利于及时采采取纠正措

14、措施。可以以通过电子子邮件等手手段，及时时将项目进进展情况、存存在的问题题和纠正措措施通报给给全体项目目成员、不不要忘记抄抄送给项目目成员所属属部门的经经理，如果果有必要，甚甚至抄送给给公司管理理层。4.4 项项目生命周周期模型（20099上）阅读下列说说明，回答答问题1至至问题3。将将解答填入入答题纸的的对应栏内内。【说明】小赵是一位位优秀的软软件设计师师，负责过过多项系统统集成项目目的应用开开发，现在在公司因人人手紧张，让让他作为项项目经理独独自管理一一个类似的的项目，他他使用瀑布布模型来管管理该项目目的全生命命周期，如如下所示：项目进行到到实施阶段段，小赵发发现在系统统定义阶段段所制订的

15、的项目计划划估计不准准，实施阶阶段有许多多原先没有有估计到的的任务现在在都冒了出出来。项目目工期因而而一再延期期，成本也也一直超出出。【问问题1】（6分） 根据据项目存在在的问题，请请简要分析析小赵在项项目整体管管理方面可可能存在的的问题。【问问题2】（66 分） （11）请简要要叙述瀑布布模型的优优缺点。 （22）请简要要叙述其他他模型如何何弥补瀑布布模型的不不足。【问问题3】（3分） 针针对本案例例，请简要要说明项目目进入实施施阶段时，项项目经理小小赵应该完完成的项目目文档工作作？答题要点：【问题 11】1、 软件设计师师小赵第一一次担任项项目经理，独独立管理一一个项目，缺缺乏项目整整体管

16、理经经验和技能能；2、 小赵选取瀑瀑布模型作作为项目整整体管理的的生命周期期模式，缺缺乏科学的的论证和系系统的评估估，开发模模型的选取取没有进行行可行性分分析和论证证；3、 在系统论证证阶段制定定项目整体体计划时，对对进度计划划没有采用用科学的方方法，如类类比估算法法，专家判判断，三点点估算，应应急时间等等。4、 对项目需求求和功能没没有进行严严格的需求求分析、范范围定义；5、 在项目范围围上没有制制定WBSS，规划项项目实施范范围；6、 小赵没有对对项目范围围进行严格格的范围确确认；导致致项目范围围界定不清清7、 实施阶段，没没有对项目目范围进行行范围控制制，遵循规规范的范围围变更控制制管理

17、，导导致范围蔓蔓延系统定义不不够充分；过于关注各各阶段内的的具体工作作，忽视了了项目的整整体监控和和协调；过于关注技技术工作，而而忽视了管管理活动；项目技术工工作的生命命周期未按按时间顺序序与管理工工作的生命命周期统一一协调起来来；【问题 22】 见书上1662页1、 瀑布模式的的优点是：2、 瀑布模型的的缺点是：3、 为弥补瀑布布模型的缺缺点，可采采用快速原原型法、螺螺旋模型和和迭代模型型【问题 33】 小赵赵在项目实实施阶段应应完成的文文档，分两两大类：(1) 项目管理过过程文档项目进度度计划（变变更），项项目绩效报报告，项目目会议记录录，项目范范围（变更更）说明书书、变更控控制文档、质质

18、量分析报报告，风险险评估报告告等等。(2) 项目产品实实现文档需求分析析与需求分分析说明书书，概要设设计说明书书，详细设设计说明书书，代码规规范，程序序编码设计计书，数据据库模型与与设计说明明书，测试试用例，测测试报告等等等。第5章 立立项管理5.1 项项目可行性性分析阅读下列说说明，回答答问题1至至问题3。将将解答填入入答题纸的的对应栏内内。【说明】去年底某公公司大型企企业集团的的财务处经经过分析发发现，员工工手机通话话量的 880%是在在企业内部部员工之间间进行的，而而90%的的企业内部部通话者之之间的距离离不到10000米。如如果能引入入一项新技技术降低或或者免掉内内部员工通通话费，这这

19、对集团来来说将能节节省很大一一笔费用，对对集团的发发展意义相相当大。财财务处将这这个分析报报告给了集集团的总经经理，总经经理又把这这个报告转转给了集团团信息中心心主任李某某，责成他他拿出一个个方案来实实现财务处处的建议。 李某找到了了集团局域域网的原集集成商 AA 公司，反反映了集团团的需求。AA 公司管管理层开会会研究后命命令项目经经理章某积积极跟进，与与李某密切切联系。章章某经过调调研，选中中了一种基基于无线局局域网IEEEE8002.111n改进的的新技术“无线通”手机通信信系统，也也了解到有有一家山寨寨机厂家在在生产这种种新技术手手机。这种种手机能自自动识别“无线通”、移动和和联通，其

20、其中“无线通”为优先接接入。经过过初步试验验，发现通通话效果很很好，因为为是构建在在集团现有有的局域网网之上，除除去购买专专用无线路路由器和这这种廉价手手机之外，内内部通话不不用缴费。而而附近其他他单位听说说后，也纷纷纷要求接接入“无线通”，于是章章某准备放放号并准备备收取这些些单位适当当的话费。但等到“无无线通”在集团内内部推广时时，发现信信号覆盖有有空白、噪噪声太大、高高峰时段很很难打进打打出，更麻麻烦的是当当地政府的的主管部门门要他们暂暂停并要对对他们罚款款。此时章章某骑虎难难下，欲罢罢不能。【问题1】造成这样局局面的可能能原因是什什么？章某某在实施“无线通”时可能遇遇到的风险险有哪些？

21、【问题2】针对本案例例，章某应应该在前期期进行可行行性分析，请请问可行性性分析的基基本内容有有哪些？【问题3】请用2000字以内文文字简要叙叙述章某为为走出这样样的局面，可可能采取的的措施。参考要点：【问题1】可能的原因因如下：（1）没有有进行系统统的可行性性分析，没没有进行多多个方案的的比较；（2）调研研不充分，没没有调研大大规模应用用的案例；（3）没有有调研国家家政策是否否允许；可能遇到的的风险：a)项目目缺乏对无无线通技术术的可用性性、可靠性性的评估造造成的技术术风险。b)章某某对当地政政府通信运运营的相关关法律、法法规缺乏了了解造成的的法律风险险c)项目目缺乏产品品运行环境境适应性、支

22、支持性的确确认产生的的运行风险险。d)项目目如果不具具备使用的的条件，造造成前期投投资失利的的经济性风风险【问题2】（1）可行行性分析的的基本内容容包括对项项目所涉及及的领域、投投资的额度度、投资的的效益、采采用的技术术、所处的的环境、融融资的措施施、产生的的社会效益益等方面的的内容（2）技术术性可行性性无线通手手机系统的的技术可行行性 （3）经济济可行性（4）法律律可行性国家法律律法规对无无线点频率率的管理限限制（5）运行行环境可行行性-【问题3】1、章某某应积极与与A公司项项目负责人人进行沟通通，停止放放号，系统统的运行只只局限在本本公司办公公场所，了了解项目目目前存在的的问题，并并找出解

23、决决的方案。2、安排排公司的高高层、A公公司、山寨寨机厂家、项项目组相关关人员就项项目后续的的产品运营营达成一致致方案，并并妥善解决决前期出现现的技术问问题。3、保留留项目技术术维护完善善的变更文文档，确保保可追溯性性4、加强强对当地政政府执行的的法律、法法规的学习习，摒弃不不符合法律律法规的运运营方式，妥妥善解决纠纠纷。第6章 项项目整体管管理6.1 项项目整体（综综合）管理理阅读下列说说明，回答答问题1至至问题3。将将解答填入入答题纸的的对应栏内内。【说明】A公司是一一家中小型型系统集成成公司，在在20066年3月份份正在准备备对京发证证券公司数数据大集中中项目进行行投标，AA公司副总总裁

24、张某授授权销售部部的林某为为本次投标标的负责人人，来组织织和管理整整个投标过过程。 林林某接到任任务后，召召集了由公公司商务部部、销售部部、客服部部和质管部部等相关部部门参加的的启动说明明会，并把把各自的分分工和进度度计划进行行了部署。 随后，在投投标前3天天进行投标标文件评审审时，发现现技术方案案中所配置置的设备在在以前的项项目使用中中是存在问问题的，必必须更换，随随后修改了了技术方案案。最后AA公司中标标并和客户户签订了合合同。根据公司的的项目管理理流程，林林某把项目目移交到了了实施部门门，由他们们具体负责责项目的执执行与验收收。 实施施部门接手手项目后，鲍鲍某被任命命为实施项项目经理，负

25、负责项目的的实施和验验收工作。鲍鲍某发现由由于项目前前期自己没没有介入，许许多项目前前期的事情情都不是很很清楚，而而导致后续续跟进速度度较慢，影影响项目的的进度。同同时鲍某还还发现设计计方案中尚尚存在一些些问题，主主要有：方方案遗漏一一项基本需需求，有多多项无效需需求，没有有书面的需需求调研报报告；在项项目的工期期、系统功功能和售后后服务等方方面，存在在过度承诺诺现象。于于是项目组组重新调研研用户需求求，编制设设计方案，这这就增加了了实施难度度和成本。可可是后来又又发现采购购部仍是按按照最初的的方案采购购设备，导导致设备中中的模块配配置功能不不符合要求求的情况。 而在A集集成公司中中，类似现现

26、象已多次次发生。【问题1】（5分） 针针对说明中中所描述的的现象，分分析A公司司在项目管管理方面存存在的问题题（150字以以内）。【问题2】（5分） 针对A公司在该项目管理方面存在的问题，提出补救措施（150字以内）。【问题3】（5分）针针对A公司司的项目管管理现状，结结合你的实实际经验，就就A公司项项目管理工工作的持续续改进提出出意见和建建议（1550字以内内）。答题要点：【问题 11】1、投标前前的项目启启动会议上上，没有邀邀请技术和和实施部门门2、没有把把以往的经经验教训，归归纳和积累累，形成组组织知识资资产3、没有建建立完善的的内部评审审机制，或或虽有评审审机制但为为有效执行行4、项目

27、中中没有实现现有效的变变更管理5、公司级级的项目管管理体系不不健全，或或执行不好好【问题 22】1、改进项项目的组织织形式，明明确项目团团队和职能能部门之间间的协作关关系和工作作程序2、做好项项目当前的的经验教训训收集、归归纳工作3、明确项项目工作的的交付物，建建立和实施施项目的质质量评审机机制4、建立项项目的变更更管理机制制，识别变变更中的利利益相关方方并加强沟沟通5、加强对对项目团队队成员和相相关人员的的项目管理理培训【问题 33】1、建立企企业级的项项目管理体体系和工作作规范2、加强对对项目工作作记录的管管理3、加强项项目质量和和相应的评评审制度4、加强项项目经验教教训的收集集、归纳、积

28、积累和分享享工作5、引入合合适的项目目管理工具具平台，提提升项目管管理工作效效率6.2 项项目整体（20099上）阅读下面叙叙述，回答答问题1至至问题3，将将解答填入入答题纸的的对应栏内内。 【说明】 某某公司是一一家专门从从事ERPP系统研发发和实施的的IT企业业，目前该该公司正在在进行的一一个项目是是为某大型型生产单位位（甲方）研研发ERPP系统。 某某公司同甲甲方关系比比较密切，但但也正因为为如此，合合同签的较较为简单，项项目执行较较为随意。同同时甲方组组织架构较较为复杂，项项目需求来来源多样而而且经常发发生变化，项项目范围和和进度经常常要进行临临时调整。 经经过项目组组的艰苦努努力，系

29、统统总算能够够进入试运运行阶段，但但是由于各各种因素，甲甲方并不太太愿意进行行正式验收收，至今项项目也未能能结项。 【问题 11】（6分） 请从从项目管理理角度，简简要分析该该项目“未能结项项”的可能原原因。 【问题 22】（5分） 针对该该项目现状状，请简要要说明为了了促使该项项目进行验验收，可采采取哪些措措施。 【问题 33】（4分）为了避免以以后出现类类似情况，请请简要叙述述公司应采采取哪些有有效的管理理手段。答题要点：【问题 11】1、 签订合同很很简单，没没有在合同同中明确甲甲乙双方的的职责，明明确项目的的时间要求求，范围界界定以及合合同违约等等条款和内内容，缺乏乏有效的合合同管理制

30、制度，在合同中中没有规定定验收的标标准和程序序；2、 项目执行较较随意，表表明其缺乏乏规范和严严格的项目目管理制度度和方法，规规范的项目目管理流程程，没有严严格的进度度控制、成成本控制和和质量保证证、风险分分析等管理理措施。3、 针对甲方组组织结构复复杂，需求求多变的情情况，对需需求没有进进行严格的的分析、管管理措施，对对项目范围围也没有进进行确定，4、 针对项目范范围、进度度、成本的的变化，缺缺乏必要的的变更控制制手段和规规范的变更更控制流程程。5、 对应项目的的不验收，缺缺乏有效的的沟通管理理制度，缺缺少和甲方方必须的沟沟通方法和和措施；6、 没有进行事事前风险分分析和制定定风险应对对措施

31、，对对应项目出出现的情况况，缺少应应急措施和和有效的针针对性方法法，来解决决项目当前前的困难。【问题 22】1、 请求公司管管理层出面面与甲方协协调；2、 重新确认需需求并获得得甲乙双方方的认可；3、 加强和甲方方的沟通，针针对项目验验收的工作作内容和方方式，流程程、时间等等问题，积积极和甲方方进行沟通通，争取和和甲方就项项目验收工工作达成一一致意见；4、 针对合同中中没有明确确的验收标标准和流程程等问题，可可以采用备备忘录或者者补充协议议的形式，就就项目验收收的标准、流流程、时间间和责任人人等内容签签署书面的的具有法律律效力的文文件，以便便指导项目目验收工作作。5、 在项目组内内部，加强强项

32、目管理理工作力度度，制定验验收文档标标准，积极极准备验收收工作，完完善验收成成果文档，明明确项目验验收工作的的标准和流流程，以及及团队成员员的职责。【问题 33】1、 公司应该建建立严格和和规范的合合同管理制制度，签订订合同时必必须在合同同中明确项项目的范围围、进度以以及相关要要求，建立立完善的合合同文本；2、 公司内部应应该建立规规范和完善善的项目管管理制度，在在项目管理理上建立合合规的管理理流程、方方法和标准准规范，推推行科学的的项目管理理方法，包包括范围管管理、时间间管理、成成本管理、质质量管理、人人力资源管管理方面；3、 在公司内部部加强项目目管理思想想和方法的的培训，建建立全员的的、

33、全面的的、全过程程的项目管管理体系和和标准。4、 在项目立项项时，建立立科学和严严谨的项目目可行性分分析和论证证制度，进进行风险分分析和风险险评估，规规避项目风风险。5、 需求调查和和需求变更更要有清楚楚的文档和和会议纪要要；做好有有效的变更更控制6、 引入监理机机制；及时与甲方方沟通，必必要时请求求公司管理理层的支援援；阶段验收前前，文档要要齐全，阶阶段目标要要保证实现现，后期目目标调整要要有承诺；6.3 项项目整体（22010上上）阅读下面说说明，回答答问题1至至问题3，将将解答填入入答题纸的的对应栏内内。 【说明】 某某网络建设设项目在商商务谈判阶阶段，建设设方和承建建方鉴于以以前有过合

34、合作经历,并且在合合同谈判阶阶段双方都都认为理解解了对方的的意图，因因此签订的的合同只简简单规定了了项目建设设内容、项项目金额、付付款方式和和交工时间间。 在在实施过程程中，建设设方提出一一些新需求求，对原有有需求也做做了一定的的更改。承承建方项目目组经评估估认为新需需求可能会会导致工期期延迟和项项目成本大大幅增加，因因此拒绝了了建设方的的要求，并并让此项目目的销售人人员通知建建设方。当当销售人员员告知建设设方不能变变更时，建建设方对此此非常不满满意，认为为承建方没没有认真履履行合同。 在在初步验收收时，建设设方提出了了很多问题题，甚至将将曾被拒绝绝的需求变变更重新提提出，双方方交涉陷入入僵局

35、。建建设方一直直没有在验验收清单上上签字，最最终导致项项目进度延延误，而建建设方以未未按时交工工为由，要要求承建方方进行赔偿偿。 【问题 11】（7 分）将以以下空白处处填写的恰恰当内容，写写入答题纸纸的对应栏栏内。 （11）在该项项目实施过过程中_、_与_工作没没有做好。 沟通管管理 配置管管理 质量管管理 范围管管理 绩效管管理 风险管管理 （22）从 合合 同 管管 理 角角 度 分分 析 可可 能 导导 致 不不 能 验验 收 的的 原 因因 是 ： 合 同同 中缺少少_、_、_的相关关内容。 （33）对于建建设方提出出的新需求求，项目组组应_，以以便双方更更好地履行行合同。 【问题

36、22】（4 分）将以以下空白处处应填写的的恰当内容容，写入答答题纸的对对应栏内。 从从合同变更更管理的角角度来看，项项目经理应应当遵循的的原则和方方法如下： （11）合同变变更的处理理原则是_。 （22）变更合合同价款应应按下列方方法进行： 首先先确定_，然然后确定变变更合同价价款。 若合合同中已有有适用于项项目变更的的价格，则则按合同已已有的价格格变更合同同价款。 若合合同中只有有类似于项项目的变更更价格，则则可以参照照类似价格格变更合同同价款。 若合合同中没有有适用或类类似项目变变更的价格格，则由_提出适当当的变更价价格，经_确认后执执行。 【问题 33】（4 分） 为了使项项目通过验验收

37、，请简简要叙述作作为承建方方的项目经经理，应该该如何处理理。答题要点：【问题1】 （11）1-44-6 （22）项目范范围（或需需求）、验验收标准（或或验收步骤骤、验收方方法）、违违约责任及及判定 （33）与建设设方正式协协商（沟通通）后，就就项目的后后续实施计计划达成一一致【问题2】 （11）公平合合理（2）合同同变更内容容清单；承承包人和监监理工程师师【问题3】 （11）对双方方的需求做做一次全面面的沟通和和说明，达达成一致，并并记录下来来；请建设设方签字确确认； （22）就完成成的工作与与建设方沟沟通确认，并并请建设方方签字； （33）就待完完成的工作作列出清单单，以便完完成时请建建设方

38、确认认； （44）就合同同中的验收收标准、步步骤和方法法与建设方方协商一致致； （55）必要时时可签署一一份售后服服务承诺书书，将此项项目周期内内无法完成成的任务做做一个备忘忘录，承诺诺在后续的的服务期内内完成，先先保证项目目能按时验验收。 （66）对于建建设方提出出的新需求求，可与建建设方协商商进行合同同变更，或或签订补充充合同。6.4 项项目整体（22010上上）阅读下面说说明，回答答问题1至至问题3，将将解答填入入答题纸的的对应栏内内。 【说明】 老老陆是某系系统集成公公司资深项项目经理，在在项目建设设初期带领领项目团队队确定了项项目范围。后后因工作安安排太忙，无无瑕顾及本本项目，于于是

39、他要求求： （11）本项目目各小组组组长分别制制定组成项项目管理计计划的子计计划； （22）本项目目各小组组组长各自监监督其团队队成员在整整个项目建建设过程中中子计划的的执行情况况； （33）项目组组成员坚决决执行子计计划，且原原则上不允允许修改。 在执行了了三个月以以后，项目目经常出现现各子项目目间无法顺顺利衔接，需需要大量工工时进行返返工等问题题，目前项项目进度已已经远远滞滞后于预定定计划。【问题 11】（4 分） 请请简要分析析造成项目目目前状况况的原因。 【问题 22】（6 分） 请请简要叙述述项目整体体管理计划划中应包含含哪些内容容。 【问题 33】（5 分） 为为了完成该该项目，请

40、请从整体管管理的角度度，说明老老陆和公司司可采取哪哪些补救措措施。答题要点：【问题1】1、 项目缺少整整体计划，只只完成了子子计划；2、 项目缺少整整体的报告告和监控机机制，各项项目小组各各自为政。3、 项目缺少整整体变更控控制流程和和机制。【问题2】见书上【问题3】1、 建立整体管管理机制。应应分配更多多的精力来来进行项目目管理，或或由其他合合适的人员员来承担整整体管理工工作。2、 理清各子项项目组目前前的工作状状态，例如如工作进度度、成本、资资源配置等等等。3、 重新定义项项目的整体体管理计划划，并与各各子项目计计划建立明明确关联；4、 按照计划要要求，重新新进行资源源平衡；5、 建立或加

41、强强项目的沟沟通，报告告和监控机机制；6、 加强项目的的整体变更更控制。第7章 项项目范围管管理7.1 范范围定义 系系统集成项项目管理工工程师教教程 第223章-案案例分析 233.2.11M公司原本本是一家专专注于企业业信息化的的公司，在在电子政务务如火如荼荼的时候，开开始进军电电子政务行行业，在电电子政务的的市场中，接接到的第一一个项目是是开发一套套工商审批批系统。由由于电了政政务保密要要求，该系系统涉及到到两个互不不联通的子子网：政务务内网和政政务外网。政政务内网中中储存着全全部信息，其其中包括部部分机密信信息；政务务外网可以以对公众开开放，开放放的信息必必须御到授授权。系统统要求在这

42、这两个了网网中的合法法用户都可可以访问到到被授权的的信息.访访问的信息息必须是一一致可靠，政政务内网的的信息可以以发布到政政务外网，政政务外网的的信息在经经过审批后后可以进入入政务内网网系统。 张工是该项项目的项目目经理，在在捕获到这这个需求后后认为电子子政务建设设与企业信信息化有很很大的不同同，有其自自身的特殊殊性，若照照搬企业信信息化原有有的经验和和方案必定定会遭到惨惨败。因此此采用了严严格爆布模模型，并专专门招聘了了熟悉网络络互通互联联的技术人人员设计了了解决方案案，在经过过严格评审审后实施。在在项目交付付时，虽然然系统完全全满足了保保密性的要要求，但用用户对系统统用户界面面提出了较较大

43、的异议议，认为不不符合政务务信息系统统的风格，操操作也不够够便捷，要要求彻底更更换，由于于最初设计计的缺陷，系系统表现层层和逻辑层层紧密耦合合，导致770%的代代码重写，而而第二版的的用户界面面仍不能满满足最终用用户的要求求，最终又又重写部分分代码才通通过驶收，由由于系统的的反复变更更，项目组组成员产生生了强烈的的挫折感，士士气低落，项项目工期也也超出原计计划的1000%。【问题1】（5分）请不超过1150字，对对张工的行行为进行点点评?【问题2】（5分）请从项目范范围管理的的角度找出出该项目实实施过程中中的主要管管理问题？不超1550字【问题3】（5分）请结合你本本人实际项项目经验，指指出应

44、如何何避免类似似问题?不不超过1550字答题要点：【问题1】请请对张工的的行为进行行点评？ 工作作的优点：1、认识到到电子政务务建设与企企业信息化化建设的不不同，考虑虑到了项目目的独特性性的特征； 2、针针对业务需需求中对内内网、外网网的互联互互通的要求求，针对性性招聘了网网络互联互互通的技术术人员； 3、满满足了用户户保密性的的要求；工作的缺点点：1、采用“瀑布模式式”的项目生生命周期，没没有进行论论证，武断断；2、用户需需求调研的的不全面，忽忽视了系统统页面的需需求；并且且，进行第第二版修正正时，没有有针对页面面的需求修修改进行确确认。 33、设计方方案没有进进行验证；表现层内内耦合的业业

45、务逻辑，增增加了修改改的代价； 44、团队管管理措施不不力，成员员产生挫折折感； 【问题 22】请从项项目范围管管理的角度度找出该项项目实施过过程中的主主要管理问问题。1、 没有建立规规范的项目目范围管理理流程和制制度。2、 范围定义和和需求分析析时，工作作不细致，忽忽视了B/S架构下下的页面需需求3、 需求范围变变更中，没没有对页面面变更进行行“确认”，就修改改代码【问题 33】 答题的思思路和提纲纲，请将下下列答题点点细化1、 针对甲方的的需求，制制定实用的的项目范围围管理计划划；2、 做好范围定定义工作（详详细列出方方法）3、 做好需求分分析工作（方方法、过程程、工作步步骤）4、 重视范围确确认（方法法）5、 严格范围变变更（变更更流程）6、 建立完善的的项目范围围管理制度度和规范的的范围管