生产管理制度(最终版)35101144421.docx

《生产管理制度(最终版)35101144421.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《生产管理制度(最终版)35101144421.docx（35页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、伟诚实业（深深圳）有限限公司生产管理制制度（最终版）北大纵横管管理咨询公公司二零零三年年十二月伟诚实业（深圳）有限公司生产管理制度目录目 录第一章 总则1第二章 生产作业业管理2第一节 生产作业业计划的制制定2第二节 生产作业业计划的执执行9第三节 生产会议议制度12第三章 设备管理理15第四章 物料管理理18第五章 质量管理理22第六章 附则26附件1 生产作业业编制流程程27附件2 制造中心心月度生产产作业计划划28附件3 制造中心心周生产作作业计划30附件4 制造中心心周设备负负荷计划32附件5 制造中心心日生产作作业计划33附件6 生产作业业计划变更更流程35北大纵横伟诚实业项目组 第

2、1页伟诚实业（深圳）有限公司生产管理制度第一章 总则第一条 目的为保证伟诚诚实业（深深圳）有限限公司（以以下简称公公司）运营营管理的规规范性，提提高生产效效率，降低低生产成本本，提高产产品质量，结结合公司实实际情况，特特制订本制制度。第二条 适用范围本制度适用用于公司的的生产作业业管理、设设备管理、物物料管理和和质量管理理。第二章 生产作业业管理第三条 生产作业管管理的目的的为了提高印印刷生产、纸纸品生产的的效率，加加强以作业业和现场为为中心的生生产管理，明明确基层人人员的责任任，充分利利用固定资资产，更好好地组织各各部门协调调起来、搞搞好生产，建建立正常的的生产秩序序，提高产产品质量，缩缩短

3、生产周周期，降低低生产成本本，全面完完成印刷生生产和纸品品生产的任任务，特制制定本生产产作业管理理制度。第四条 生产作业管管理的范围围和内容本生产作业业管理制度度适用于伟伟成实业（深深圳）有限限公司印刷刷中心、纸纸品中心。生产作业管管理制度以以生产作业业计划为核核心，包括括生产作业业计划的制制定、生产产作业计划划的执行、生生产会议制制度三个部部分。第一节 生产作业业计划的制制定第五条 生产作业计计划的定义义与要求生产作业计计划定义：根据营销销中心的合合同订单、物物控部的物物料仓储台台账、物料料供应情况况、技术中中心的打样样任务以及及生产部门门自身各项项经济技术术指标的要要求，结合合生产车间间的

4、人员、设设备、工具具、材料等等实际情况况对生产部部门在一段段时间内生生产产品种种类、各项项生产作业业的时间、生生产作业顺顺序进行的的全面安排排。生产作业计计划要求：通过制订订可行的生生产作业计计划，对生生产资源进进行合理分分配、安排排，寻求生生产运行中中各种资源源的供需平平衡，优化化生产运行行过程中存存在的薄弱弱环节，改改善生产活活动。编制制生产作业业计划时一一定要从实实际出发，经经过综合平平衡。在执执行计划过过程中，要要充分发挥挥生产调度度的组织指指挥、督促促、检查作作用，保证证生产均衡衡、有节奏奏地进行。第六条 生产作业计计划的构成成生产作业计计划总体分分为三级，包包含月计划划、周计划划、

5、日计划划。作业计计划的制定定采用逐步步细化、滚滚动编制的的方式进行行。生产作作业的月度度计划依据据营销中心心的销售预预测进行制制定，周生生产作业计计划依据营营销中心的的订单和技技术中心的的打样任务务对生产作作业的月度度计划进行行细化，日日生产作业业计划依据据生产作业业的周计划划的执行情情况对生产产作业周计计划进行细细化，变为为直接针对对机台的生生产任务通通知。月度生产作作业计划明明确各车间间、各工序序的生产能能力、机器器负荷状态态、产品的的生产总量量、各类产产品的占用用工日数、工工人工时总总数等。周生产作业业计划明确确各订单任任务的总体体加工排序序、订单任任务在各工工序的开工工时间、完完工时间

6、、设设备和工人人工时的总总体分配等等。日生产作业业计划明确确各机台的的启动时间间、加工时时间、完工工时间、生生产调整时时间、各机机台之间物物料的转移移指令等。第七条 生产作业计计划的制定定原则（一）日作作业计划保保证周作业业计划的完完成，周作作业计划必必须保证月月度生产计计划的完成成；（二）生产产作业计划划必须与营营销中心的的订单交货货计划、物物控部的物物料需求计计划、技术术中心的产产品设计工工作相协调调配合，保保证同步；（三）各道道工序必须须统一计划划，互相协协调，紧密密衔接，上上一工序必必须保证下下一工序的的要求，物物料的供应应必须满足足生产现场场的要求，必必须保证使使用单位的的要求；（四

7、）编制制计划必须须上下结合合，切合实实际，在保保证完成月月、周、日日计划的同同时安排好好次日、次次周、次月月计划的准准备，以保保证生产的的连续性和和均衡性；第八条 各级作业计计划的审批批与下达程程序：生产部门的的生产作业业计划审批批和下达程程序包括：（一）月生生产作业计计划由生产产办公室调调度员于每每月月末前前天制定定，送交中中心总监助助理审核，由由中心总监监批准。月月底前将生生产作业计计划传递至至计划财务务部、营销销中心、物物控部；（二）周生生产作业计计划由生产产办公室调调度员于每每周周末根根据月生产产作业计划划、订单交交货计划编编制，经生生产办公室室主任审核核后，由中中心总监助助理批准，下

8、下周之前下下发各车间间、班组，同同时传递至至营销中心心、物控部部等相关部部门。周生生产作业计计划同时针针对各订单单任务和各各工序工作作进行安排排；（三）日工工作作业计计划由生产产办公室调调度员细化化周生产作作业计划、针针对生产各各工序和各各机台编制制，经生产产办公室主主任批准后后，于每个个工作日完完成之前，下下发到各车车间、各工工序和各机机台。日工工作作业计计划是各工工序、各机机台工作的的执行依据据，明确各各工序、各各机台每天天的工作时时间长短、机机台工作人人数、加工工产品批次次等信息。（四）月度度生产作业业计划、周周生产作业业计划、日日生产作业业计划作为为生产部门门作业管理理的依据，一一旦形

9、成应应尽量保持持相对的稳稳定性。对对各级生产产作业计划划的调整和和变动应通通过与制定定时相同的的审核、批批准过程进进行，并及及时通过相相关部门和和岗位。第九条 月度生产作作业计划的的编制（一）编制制流程生产作业编编制流程见见附件1。（二）具体体说明第一步：生生产调度员员依据公司司月度经营营计划的要要求，参照照营销中心心的销售预预测、业务务通知单、已已制订的订订单交货计计划和物控控部的物料料采购计划划、物料仓仓储台账以以及技术中中心的打样样通知单等等相关部门门的信息，进进行通盘考考虑，平衡衡各工序、各各机台的设设备生产能能力，制定定月度生产产作业计划划，明确本本部门下月月的各项生生产指标（既既定

10、的生产产任务量、剩剩余生产能能力、机器器的可使用用小时数、机机器的生产产负荷、工工人总工时时、机器的的故障时数数预估、机机器的维护护时数等）；第二步：制制造中心总总监助理对对月度生产产作业计划划进行审核核，中心总总监批准月月度生产作作业计划；第三步：批批准后的月月度生产作作业计划向向物控部、营营销中心传传递，明确确生产部门门的生产能能力和对相相关部门的的配合要求求等。（三）生产产作业数量量和生产产产品的确认认制造中心根根据营销中中心的销售售预测、合合同订单和和技术中心心的打样需需求确定本本中心下个个月度的生生产作业数数量和生产产产品种类类。每月营营销中心向向制造中心心通报关于于下月的销销售预测

11、和和合同定单单，技术中中心每月月月底向制造造中心通报报技术中心心在下月的的主要打样样需求。为了便于生生产作业计计划的安排排，制造中中心、技术术中心和营营销中心应应将已经明明确的生产产作业任务务、打样任任务与可能能存在变动动的生产任任务、打样样任务进行行区分。在在明确区分分确定生产产任务和变变动生产任任务的基础础上，综合合考虑其他他影响因素素，对制造造中心的生生产能力进进行平衡，尽尽力保证各各工序、各各机台生产产的平稳、均均匀，为变变动生产任任务的追加加和变更保保留一定灵灵活空间。（四）生产产作业时间间和富余生生产能力的的确定生产作业时时间的确定定：确定月月度生产作作业数量、产产品种类后后，结合

12、物物控部的物物料供应情情况，生产产调度员按按照各机台台和各工序序生产作业业能力、工工人工时数数，确定各各项生产作作业的时间间安排。富余生产能能力的确定定：明确各各工序、各各机台设备备的总体生生产能力和和各类生产产作业已经经占用的生生产能力，计计算各工序序、各机台台设备的剩剩余生产能能力。富余余生产能力力提供了生生产作业计计划调整和和变更的余余地。（五）表单单与说明制造中心月月度生产作作业计划表表见附件22。第十条 周生产作业业计划的编编制（一）周作作业排序方方法（见下下图）；（二）排序序方法的具具体说明：第一步：细细化月度生生产作业，依依据营销中中心的订单单交货计划划、技术中中心的打样样通知单

13、和和物控部的的物料可用用量确定制制造中心实实际可以执执行的周作作业数；(注意：生生产周计划划的生产任任务由公司司营销中心心跟单员已已经确定的的订单信息息、明确的的产品数量量、交货时时间和物控控部确切可可用的物料料保证下制制订，打样样任务以技技术中心的的打样通知知单为依据据。在相关关信息不确确定下，由由相关人员员出据生产产需求预测测信息，经经公司常务务副总签字字批准后方方可按紧急急情况处理理，但必须须补办相关关文件手续续。)第二步：依依据生产工工程单中产产品的工艺艺流程，确确定各类产产品需要经经过的加工工工序、工工艺路线、总总工艺时间间长度和在在每道工序序长度。产产品物料清清单（BOOM）确定定

14、产品的物物料领用量量；细化月度生产作业计划和订单交货计划、明确生产任务结合产品工艺流程、物料清单确定产品的生产工时、工人工时数确定生产时间，制定生产机台，（结合生产车间机台负荷状况）是否有机台冲突、是否有替代机台、明确瓶颈工序安排替代加工机台进行生产下达生产作业计划明确各类产品在瓶颈工序的加工顺序第三步：以以各类产品品的最后交交货日为时时限反工艺艺顺序给每每类产品在在经过的工工序加上具具体日期；第四步：按按具体的加加工日期检检查设备负负荷有无竞竞争机台现现象？若有有竞争机台台现象请进进行第五步步；否则可可下达生产产作业计划划；第五步：有有无替代机机台？若没没有替代机机台可进行行第六步；否则按排

15、排替代机台台，并返回回第四步；第六步：确确定瓶颈工工序和优先先产品，并并在瓶颈工工序上对各各类产品进进行优先级级比较，调调整加工顺顺序，再回回到第四步步中进行设设备负荷平平衡，直到到无竞争机机台现象时时，才下达达生产作业业计划；瓶颈工序：是指竞争争机台现象象最严重的的工序。优先产品：是指产品品优先级大大的产品。具体的优先先比较和确确定加工顺顺序的规则则如下：1) 选择瓶颈工工序，(除装配工工序必须第第一个无条条件地被视视为瓶颈工工序外)，其余各各道工序在在选瓶颈工工序时，可可把瓶颈工工序视为竞竞争机床现现象最严重重(即重合工工时最多)的工序。2) 在瓶颈工序序中，比较较重合产品品的优先级级大小

16、，优优先级大的的产品则应应首先尽量量保证其投投入出产日日期不变，或或改变量最最小，而改改变优先级级小的产品品其投入出出产日期；3) 在前两步中中确定了在在哪道工序序调整哪个个产品之后后，就可根根据所调整整的产品和和调整日期期相应调整整该产品的的其他工序序加工时间间。具体调整方方法可以如如下示例： 当第1类产产品和第22类产品在在一个共同同的工序机机台发生冲冲突。明确确该工序机机台是第11类产品的的第3道工序和和第2类产品的的第4道工序； 决定移动的的产品和前前移加工时时间或后移移加工时间间。衡量第第1类产品或或第2类产品加加工前时间间和完工时时间是否有有宽放余地地，对于加加工前时间间的宽放余余

17、地的衡量量标准是该该产品加工工前机台是是否空闲，对对于加工后后时间的宽宽放余地是是完工时间间到交货时时间是否有有空余。对对于有宽放放余地的产产品决定前前移或后移移的时间； 对于前移的的产品，根根据前移时时间对该产产品的前道道工序向前前移动同样样的时间，对对于后移的的产品，根根据后移时时间对该产产品的后道道工序向后后移动同样样的时间；第七步：通通过上述的的调整方法法和规则，制制定每一类类产品在各各个机台设设备上的加加工时间和和加工顺序序，根据各各类产品在在机台上的的加工难度度、机台设设备的维护护状况确定定产品的相相应宽放时时间；第八步：结结合工人班班组，确定定每类产品品在各个工工序上的人人工工时

18、数数。第九步：依依据产品、机机台设备分分配、工人人工时，填填写周生产产作业计划划表。（三）生产产作业任务务种类和数数量的确定定制造中心周周生产作业业计划以营营销中心的的订单交货货计划、业业务通知单单和技术中中心的打样样通知单为为依据明确确生产作业业任务的数数量、生产产产品的种种类，结合合生产工程程单确定产产品的工艺艺流程，结结合机器设设备的生产产能力、故故障情况明明确完成生生产任务各各工序所需需要机台设设备数和各各机台设备备需要的加加工时数。制造中心的的周作业计计划是直接接指导制造造中心制造造部一周之之内生产作作业安排的的依据，生生产作业的的数量、工工时、人员员等都应准准确、细致致说明。因因此

19、，周生生产作业计计划一方面面是月度生生产作业计计划的自然然延伸和细细化，另一一方面周生生产作业计计划中的产产品种类和和数量都确确定无疑，以以营销中心心已经确定定的订单交交货计划和和技术中心心的打样通通知单为依依据（不以以营销中心心的销售预预测为直接接依据）。（四）生产产作业时间间的确定正常生产作作业时间的的确定：周周生产作业业计划中产产品数量、种种类和加工工时数确定定之后，确确定各项生生产作业的的活动开始始和结束时时间。这里里不仅需要要对各项作作业进行排排序，还应应确定各项项生产作业业之间衔接接的时间，以以及整个生生产周期。对对于其中影影响生产的的关键性工工序和机台台，予以重重点安排，对对于其

20、中的的重要任务务订单给予予优先时间间安排，使使各项生产产作业的工工期、成本本、资源利利用等方面面达到最优优组合。各工序、各各机台生产产宽放时间间的确定：在确定各各项生产作作业在各工工序、各机机台加工时时间的同时时，考虑机机器设备的的故障情况况、生产作作业计划在在执行过程程可能存在在的变更，从从而为各工工序和几台台设备设定定生产宽放放时间。生生产宽放时时间主要用用于生产作作业计划的的调整、营营销中心的的临时紧急急订单、各各机台设备备的维护修修理工作等等，宽放时时间的设定定为生产作作业计划执执行带来一一定的灵活活性。（五）表单单与说明制造中心周周生产作业业计划见附附件3，制制造中心周周设备负荷荷计

21、划见附附件4，制制造中心周周生产作业业跟踪表见见附件5。第十一条 日生产作业业计划的编编制（一）编制制说明日生产作业业计划面向向生产车间间、生产作作业班组和和具体操作作人员，是是对生产操操作人员的的明确指令令，因此日日生产作业业计划必须须明确每一一台设备在在一天之内内的所有作作业安排。每天日生产产作业计划划由生产调调度人员根根据周生产产作业计划划、周生产产作业跟踪踪表制定，直直接下发机机台操作人人员。机台台操作人员员严格按照照日生产作作业计划中中的指定内内容进行生生产操作，在在规定时间间内完成规规定的任务务。（二）表单单与说明制造中心日日生产作业业计划见附附件6。第二节 生产作业业计划的执执行

22、第十二条 生产作业计计划执行中中引起计划划变更的因因素引起生产作作业计划变变更的原因因主要包括括：营销中中心的紧急急订单、技技术中心的的打样任务务、物控部部的物料供供应原因、生生产部门在在计划时间间内未完成成的生产任任务（包括括机器设备备的故障、工工人技能等等多方面原原因造成的的生产任务务未及时完完成）。对对于相关部部门提出的的生产作业业计划变更更请求，生生产办公室室从“总等待时时间最小化化”原则对原原有的生产产作计划进进行核对和和调整。第十三条 生产作业计计划变更的的原则对于进入“（ ）中心周周生产作业业计划”的的生产任务务，制造中中心应保证证生产任务务的完成，对对于其中未未能完成的的生产任

23、务务和后来计计划的变更更应首先通通过各机台台的宽放时时间调整来来完成。当通过各机机台宽放时时间调整仍仍然不能满满足生产作作业计划变变更时，生生产调度员员通过对其其他生产作作业正常加加工时间的的调整来满满足生产作作业计划变变更的要求求。当对其其他生产作作业时间的的调整影响响到产品的的最终交货货时间时，应应及时将生生产作业计计划的变更更情况通知知相关部门门和岗位。第十四条 生产作业计计划变更的的具体过程程生产作业计计划变更流流程见附件件7。（一）营销销中心的紧紧急订单营销中心的的客户订单单应通过订订单交货计计划向制造造中心下达达生产任务务，制造中中心通过“（ ）中中心周生产产作业计划划”对客户户订

24、单进行行各项加工工工作的安安排，确定定作业时间间和最终的的完工时间间。紧急订订单是指营营销中心收收到后，由由于交货期期过短、不不能正常进进入“（ ）中中心周生产产作业计划划”而必须立立即进行生生产安排的的订单。由于紧急订订单的出现现可能会给给物料供应应、生产作作业安排造造成很大的的干扰，使使原定的周周生产作业业计划得不不到切实执执行，因此此，营销中中心应尽力力避免紧急急订单的出出现，尽量量让所有的的客户订单单通过正常常程序进入入“（ ）中中心周生产产作业计划划”。对于实际出出现的紧急急订单，必必须经过总总经理（常常务副总经经理）的审审批方能进进入制造中中心的任务务安排范围围。紧急订单经经过总经

25、理理（常务副副总经理）的的审核签批批后，生产产调度员根根据客户订订单、交货货时间、原原材料供应应时间对原原来的“（ ）中中心周生产产作业计划划”进行重重新安排和和调整，通通过日生产产作业计划划对车间下下达生产任任务，并向向相关部门门传递生产产作业计划划的变更信信息。（二）技术术中心的打打样任务技术中心通通过“打样通知知单”向制造中中心下达打打样生产任任务，生产产部门通过过“（ ）中中心周生产产作业计划划”对打样样工作进行行安排，确确定打样时时间。因为打样属属于内部产产品设计工工作的一部部分，打样样数量和时时间由公司司内部控制制，所以技技术中心必必须严格控控制研发工工作计划的的落实和变变更，避免

26、免临时打样样的现象。只只有极其特特殊的情况况下方可允允许没有提提前安排的的临时打样样。对于实际出出现的紧急急打样通知知，必须经经过总经理理（常务副副总经理）的的审批方能能进入制造造中心的任任务安排范范围。紧急打样任任务经过总总经理（常常务副总经经理）的审审核签批后后，生产调调度员根据据打样原材材料的供应应对原来的的“（ ）中中心周生产产作业计划划”进行重重新安排和和调整，确确定打样时时间和数量量，通过日日生产作业业计划对车车间下达生生产任务。（三）物控控部的物料料供应变更更制造中心根根据物控部部的物料供供应情况安安排生产作作业计划，“（ ）中心周生产作业计划”是以物控部的物料采购计划和物料仓储

27、台账为依据制订的。为保证生产作业计划的落实，物控部每天向制造中心提供物料仓储台账和采购计划的执行情况。当物控部的物料采购计划发生变化影响到物料供应时，物控部应及时通知相应中心的生产办公室，生产办公室依据物料供应的变更对原定的“（ ）周生产作业计划”的进行相应调整。（四）机器器设备原因因和生产人人员原因造造成的生产产任务未能能完成对于因为机机器设备和和生产人员员的缘由，原原有的生产产作业计划划没有得到到切实执行行，原定生生产任务没没有完成的的情况,由由生产调度度人员依据据每天的生生产日报表表、周生产产作业跟踪踪表对“（ ）中心周周生产作业业计划”进进行调整，确确保周生产产作业计划划中明确的的工作

28、能够够按时完成成。第十五条 生产调度为保证生产产作业计划划的落实，制制造中心必必须建立严严密的生产产作业指挥挥系统，加加强生产调调度工作。总总体来说，生生产调度工工作分为三三个层次：两个制造造中心之间间的调度、一一个制造中中心之内各各生产班组组（工序）之之间的调度度、一个生生产班组（工工序）内各各级台之间间的调度。（一）生产产班组间调调度1、负责人人：生产调调度员2、调度内内容：掌握握制造中心心整体生产产情况，进进行动态分分析，提前前做好生产产准备；掌掌握各工序序产量、物物耗、合格格率等主要要分析技术术指标及完完成情况；并根据上上述情况对对于各生产产班组的实实际生产情情况进行调调整，合理理配置

29、各工工序人员；检查各生生产班组的的生产进度度和当日生生产作业计计划完成情情况，根据据生产任务务的完成情情况对各工工序和机台台的生产时时间和宽放放时间进行行调整；根根据实际生生产情况对对各机台的的生产能力力、生产节节奏进行平平衡，保证证生产作业业的均衡和和顺畅。（二）班组组内机台间间调度1、负责人人：生产调调度员；2、调度内内容：对同同工序内各各机台的生生产能力进进行平衡，对对各机台的的生产任务务进行调整整，保证日日生产作业业计划地完完成。（三）制造造中心之间间的调度工工作1、负责人人：跟单员员2、调度内内容：对两两个制造中中心的生产产时间安排排进行统一一协调。第十六条 生产作业计计划执行情情况

30、的反馈馈日生产作业业计划执行行的反馈：由各生产产班组向生生产办公室室提交生产产日报表，生生产统计员员根据生产产日报表统统计当日生生产作业计计划的完成成情况，并并反馈给生生产调度员员；周生产作业业计划执行行的反馈：由生产办办公室根据据一周之内内生产作业业的实际完完成情况，说说明本周生生产作业计计划的落实实情况，明明确未完成成的生产任任务、中途途追加的生生产任务、各各生产作业业的时间调调整等。周周生产作业业计划执行行的反馈由由生产办公公室负责，中中心总监助助理审批，提提交中心总总监，必要要时通知相相关部门和和岗位月生产作业业计划执行行的反馈：由生产办办公室根据据本月生产产情况进行行统计而成成，说明

31、月月生产作业业计划的落落实情况，明明确各类产产品的生产产总量、各各工序和各各机台的总总实际工时时、制造中中心总的生生产率、工工人总实际际工时数等等等，月生生产作业计计划执行的的反馈由生生产办公室室负责，中中心总监助助理审核，中中心总监批批准，并将将执行情况况反馈到相相关部门和和岗位。第三节 生产会议议制度第十七条 生产会议制制度为保证生产产作业计划划的落实，建建立正常生生产秩序，加加强责任制制，各方应应加强信息息沟通协调调。为保证证信息沟通通顺畅和协协调一致，生生产部门原原则上建立立三级会议议制度（生生产早会、周周生产例会会、月度生生产例会），各各制造中心心根据实际际需要选择择确定会议议周期（

32、定定时召开周周生产例会会或月度生生产例会），并并在行政中中心对会议议周期进行行备案。（一）每天天早会制度度：1、早会时时间：8：308：50；2、早会人人员：由生生产调度员员主持，总总监助理、品品质部经理理、生产班班组长、QQA组长、设设备技术人人员参加；3、早会内内容：由各各班组长通通报前一天天各工序工工作任务完完成情况、未未完成任务务的产品品品种和数量量、周生产产作业计划划的执行和和调整情况况、机器设设备的维护护保养和故故障情况、前前一天生产产巡检和成成品质量检检验情况、发发现问题的的提出和解解决，同时时生产调度度员向各生生产班组下下发当天的的日生产作作业计划；4、会议纪纪要：不强强制要求

33、，当当有问题发发生时，要要有相应问问题讨论和和解决记录录。（二）周例例会制度：1、会议时时间：每周周周五下午午；2、会议人人员：由中中心总监主主持，中心心总监助理理、品质部部经理、生生产调度员员、QA组长、营营销中心、物物控部、技技术中心、计计财部等相相关部门人人员参加；3、周例会会内容：（一一）营销中中心说明接接单情况，物物控部提供供物料库存存和物料采采购情况，技技术部门明明确打样生生产任务，生生产部门通通报上一周周生产完成成情况、产产品质量检检验情况、各各工序生产产能力负荷荷、设备故故障情况（以以生产情况况、质量情情况、设备备运行情况况、生产计计划调整情情况、未完完成生产任任务及原因因等相

34、关统统计报表和和说明为基基础）；（二二）生产部部门根据营营销中心的的接单情况况和技术中中心的打样样工作确定定下周的主主要生产任任务，初步步制定周生生产作业计计划，并与与相关部门门达成一致致；（三）针针对各部门门出现的问问题进行解解决，指定定问题解决决的负责人人和时间要要求。4、会议纪纪要：每次次周会，都都保留对应应的会议记记录。会后后，应将更更详细的周周生产作业业计划发往往相关部门门（三）月例例会制度1、会议时时间：每月月月末；2、会议人人员：由两两个中心总总监轮流主主持，总经经理（常务务副总）、营营销总监、技技术总监、行行政总监、物物控部经理理、跟单主主任、设计计经理、工工艺经理等等各部门经

35、经理等共同同参加；3、月例会会内容：（一一）制造中中心提供月月度生产的的各个方面面的情况，包包括生产人人员总工时时、总产量量、总物耗耗、设备总总体情况、5S执行、合格率、质量问题出现和解决、客户投诉问题解决等，营销中心销售预测、订单跟踪、交货计划执行、客户满意度等，物控部提供物料供应、采购、供应商管理、来料合格率等方面的情况；（二）对月度销、产、供的总体协调和两个制造中心之间的协调情况进行回顾，针对订单延迟查找原因，针对各部门的总体费用情况进行分析，针对库存占用进行评价和分析，针对企业内供应链整体的运作进行评价，明确其中存在的问题并对问题进行原因分析，找到解决办法；（三）对下月的总体销、产、供

36、情况进行平衡，布置下月的总体生产、采购任务和工作重点，布置相关事项解决的负责人、解决要求和时间界限。4、会议纪纪要：每次次月度生产产例会都有有相应会议议纪要。会会议纪要在在经过总经经理（常务务副总经理理）审核、签签字后，下下发各部门门。第三章 设备管理理第十八条 新增设备的的申购公司各部门门对需要新新增的设备备提出请购购单，经部部门负责人人审核，按按照相应权权限上报中中心总监、公公司总经理理（常务副副总经理）进进行审批，交交物控部购购买。购买买完成后在在相应设备备管理部门门备案。对于新增设设备购买审审批的权限限设置如下下：1、对于价价值（ ）以下下并在部门门预算内的的设备购买买由中心总总监进行

37、审审批；2、对于价价值（ ）以上上设备不管管是否在部部门预算内内都必须经经过总经理理（常务副副总经理）的的审批；3、对于预预算之外和和超出预算算的设备的的购买，提提出部门必必须详细说说明购买原原因，请购购单必须经经过总经理理（常务副副总经理）的的审批。第十九条 新增设备的的购买物控部根据据申购部门门对设备的的要求对外外联络，联联系卖方，确确定价格。同同时，按照照权限将采采购设备的的种类、规规格、价格格等信息传传递至公司司相关部门门和岗位进进行审核或或审批。通通过后，物物控部按照照既定的价价格、规格格实施采购购。对采购方案案审批的权权限为：1、对于价价值（ ）以下下的不再进进行审核和和审批；2、

38、对于价价值（ ）（ ）之之间必须经经过计划财财务部和财财务总监的的审核和审审批；3、对于价价值( )以上上的设备，物物控部应提提供详细的的采购方案案，罗列选选择范围、市市场价格、选选择依据、验验收标准等等，报公司司总经理（常常务副总经经理）进行行审批，审审批通过，物物控部严格格按照采购购方案进行行采购。第二十条 新增设备的的验证物控部新增增设备采购购实施后，及及时通知设设备管理部部门、设备备申购部门门，共同对对设备进行行验证。对对于不同的的设备，应应采取不同同的验证方方式：对于价值昂昂贵的设备备按照伟伟诚实业（深深圳）有限限公司固定定资产管理理制度的的规定，依依次填写设设备查收记记录、设设备验

39、收记记录；对于一般性性的设备，物物控部和申申购部门共共同验证设设备，直接接填写设设备验收记记录。设备管理部部门应建立立完善的设设备档案。当当设备验证证后，设备备管理部门门及时将设设备的说明明资料添加加进设备档档案，指定定设备日常常维护的负负责人员，确确定设备的的维护方式式、维护记记录和大修修条件等。第二十一条 设备的日常常维护每台设备投投入使用，设设备技术员员应编制相相应的大修修计划，报报生产办公公室主任审审核批准。批准后，每每台设备应应有专门指指定人员对对其进行日日常的维护护，填写相相应维护记记录。当发发现设备故故障时，及及时提出维维修请求。设备技术员员按照既定定的设备大大修计划，实实施设备

40、大大修，形成成大修记录录。第二十二条 生产设备的的内部维修修当设备在日日常维护过过程中，发发生故障时时，须填写写设备请请修单，生生产班长签签字后，交交生产办公公室，生产产办公室调调遣设备技技术员对设设备故障进进行维修。维维修完成后后，设备技技术人员、设设备日常维维护负责人人员、生产产班长共同同对维修结结果进行确确认，在相相应设备的的维护记录录内填写故故障时间、原原因、处理理结果等。当设备维修修过程中需需要外购零零部件时，设设备技术员员提出请购购单，按照照权限和部部门预算报报有关部门门和岗位进进行审批，审审批后转交交物控部进进行采购。第二十三条 生产设备的的外部维修修在设备维修修过程中，当当设备

41、技术术员发现设设备故障不不能通过内内部维修力力量加以排排除后，应应及时重新新填写设设备请修单单，上报报中心总监监、公司总总经理（常常务副总经经理）进行行审批，批批准后及时时转交物控控部。设备备技术员在在将设备备请修单转转交物控部部的同时，应应详细说明明机器故障障的现象，以以利于故障障问题的解解决。物控部接到到批准的设设备请修单单后，及及时联系外外部相关部部门，确定定外部相关关部门的维维修机器时时间。设备外部维维修完成后后，公司设设备技术员员、生产班班长、物控控部共同对对设备的维维修后情况况进行确认认，保证设设备故障已已经被排除除。第二十四条 设备事故的的分析和处处理设备事故：指设备在在生产过程

42、程中发生的的非预期停停机，导致致生产任务务不能完成成或产品合合格率下降降或设备本本身的损坏坏。当发生设备备事故时，设设备技术员员、生产调调度员等相相关人员要要到现场察察看、处理理。生产调调度员根据据设备故障障对生产影影响的大小小，相应调调整生产作作业计划的的执行。设设备技术员员负责查明明设备事故故的原因和和责任方。随随后，设备备技术员将将发生设备备事故的时时间、原因因、设备损损坏程度、影影响程度、事事故性质等等都作出说说明，上报报生产办公公室主任和和中心总监监。如果属于重重大设备事事故，设备备技术员、生生产调度员员、生产办办公室主任任、中心总总监以及相相关部门的的技术人员员应专门组组织起来进进

43、行事故分分析，写出出事故分分析报告，签签署意见，说说明事故处处理的办法法和今后应应采取和加加强的措施施，报公司司总经理（常常务副总经经理）。属于人为原原因造成的的事故，根根据实际情情况对相关关人员或部部门进行处处理；如果果属于自然然原因引起起的事故，设设备管理部部门应加强强相关防护护措施，杜杜绝或减缓缓类似事故故的再次发发生。事故处理完完毕，设备备管理部门门将体现事事故处理结结果的文件件（重大设设备事故为为事故分分析报告）和和相关文件件存入设备备档案。第二十五条 设备产能分分析和设备备生产宽放放时间的确确定设备产能分分析的数据据是开展生生产作业计计划和进行行设备管理理的基础数数据之一。生生产中

44、心应应为各机台台建立反映映其产能、故故障频率和和维修难易易等特点的的记录文件件。制造中中心应对各各工序机台台的产能负负荷进行动动态监控，定定期在月度度生产例会会或周生产产例会中对对其分析。（设设备产能分分析的周期期由制造中中心根据实实际情况确确定）第四章 物料管理理第二十六条 生产物料管管理的原则则1、领料按按生产任务务领用，以以保证当天天当批产品品的消耗为为准；2、机台之之间、工序序之间物料料转移、消消耗明确区区分，建立立合理的消消耗控制标标准；3、废料报报废过程严严谨、控制制有效；4、余料及及时退库，保保证投料数数量、消耗耗数据的一一致。第二十七条 生产物料的的领用与下下发生产物料的的领用

45、指领领料员从原原材料仓库库、半成品品库或周转转库中将符符合规格、数数量要求的的原材料领领出，并下下发到指定定的工序和和机台上的的过程。当周生产作作业计划确确定后，调调度人员依依据营销中中心的业务务通知单、技技术中心的的物料清单单和生产作作业计划以以及制造中中心的同类类原材料剩剩余量，确确定需要从从仓库中领领用原材料料的种类和和数量，填填写物料料需求明细细表，说说明需要领领用物料的的品种、规规格、数量量、时间，报报总监助理理、总监审审批。物物料需求明明细表审审批通过后后，传递至至领料员，领领料员依据据物料需需求明细表表到仓库库领料。仓仓库管理员员按照物物料需求明明细表中中明确的物物料供应要要求（

46、品种种、规格、数数量、时间间等）准备备物料。仓库根据物物料需求明明细表开开具原辅材材料领料单单，仓官员员、领料员员、生产班班长签字确确认后，领领料员领料料出库。领料出库后后，原材料料直接送往往第一道加加工工序和和加工机台台前，正式式进入投料料生产。同同时，领料料员将领料料数量登记记入制造中中心的物料料消耗台账账。第二十八条 机台物料消消耗控制在实际生产产过程中，制制造中心的的生产办公公室必须监监控各工序序、各机台台的物料消消耗情况，改改善各工序序对于物料料的消耗，实实现经济生生产，不断断提高生产产技术水平平，改进技技术管理，杜杜绝物料的的浪费，提提高工人的的技术操作作水平，提提高生产产产品的合

47、格格率，降低低生产过程程中的物料料损耗率。在机台物料料消耗控制制管理中，不不同的部门门和岗位承承担了不同同的责任：生产机台：承担物料料消耗的最最基层单位位，直接体体现于对机机台操作人人员的绩效效考核中；生产办公室室：从总体体控制制造造中心的物物料消耗，制制定每个机机台的物料料消耗指标标；监督、检检查和控制制各工序、各各机台的物物料消耗；统计制造造中心各机机台的物料料投料数量量、完工数数量、报废废数量等数数据，保存存各机台的的物料消耗耗记录，核核算各机台台消耗数据据；为可能能出现的各各工序、各各机台设备备之间的物物料消耗纠纠纷提供仲仲裁；物控部：制制定各类产产品的消耗耗定额，根根据产品的的生产量控控制各类原原材料、半半成品的投投量，核算算制造中心心的整体物物料消耗，根根据核算的的物料消耗耗数据对生生产部门进进行考核，对对制造中心心进行激励励以提高其其物料消耗耗控制水平平。当个工序各各机台完成成当日生产产作业计划划的工作内内容时，及及时将完工工产品提交交数采员，由由数采员对对生产完工工产品的数数量、报废废原材料和和半成品数数