私营企业如何做好绩效管理37634151667.docx

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1、Evaluation Warning: The document was created with Spire.Doc for .NET.私营企业如如何做好绩绩效管理绩效管理如如今在中国国已成为一一个热门话话题。跨国国公司一直直重视绩效效管理，自自然不必多多言。国内内企业，不不论是国有有还是民营营，都开始始意识到绩绩效管理的的重要性。虽虽然部分企企业还在“上绩效，还还是不上”这个问题题上犹豫不不决，但不不少企业已已通过各种种方式开始始引入绩效效管理的理理念和实践践，建立绩绩效管理体体系，实施施绩效管理理和衡量，而而且部分企企业已经获获得了初步步成效。 相对国国有企业，民民营企业尤尤其是私营营企

2、业，有有其自身的的特殊性，概概括表现在在：关键职职位家族化化，决策权权与经营权权相对集中中；工作效效率低，员员工工作主主动性与积积极性无法法得到充分分的发挥；企业用人人标准也常常因一时一一事而频繁繁变化，企企业缺乏凝凝聚力；中中层管理人人员综合素素质偏低；员工缺乏乏安全感和和对企业的的认同感，劳劳资双方互互存有戒心心。不重视视这些差异异性，绩效效管理是难难以进行的的。 私营企企业要做好好绩效管理理，应重视视以下十个个问题： 第一，统统一认识，明明确目的 提起绩绩效管理，人人们往往会会将它同“绩效考核核”相混淆，甚甚至将它们们等同起来来。而谈到到绩效考核核时，又以以为就是打打打分，然然后依以进进

3、行奖罚（甚甚至只罚不不奖），因因而对之产产生莫名的的恐惧，由由此引发不不自觉的抵抵触情绪。 实际上上，绩效管管理是一个个管理体系系，而绩效效考核仅仅仅是冰山一一角。要使使得绩效管管理变得真真正有效，任任何一个环环节都不应应忽视。整整体来讲，绩绩效管理包包含四个环环节：绩效效计划、绩绩效考核、绩绩效反馈和和绩效改进进，四个环环节组成一一个循环流流程，在绩绩效改进之之后又返回回到绩效计计划，以此此形成绩效效管理的良良性循环。 而考核核也不等同同于打分，发发奖金。当当然，通过过绩效考核核对员工的的绩效打分分，然后把把绩效分数数同薪酬，特特别是员工工的月度、季季度、半年年或年度奖奖金挂钩，奖奖勤罚懒，

4、以以此进行激激励，的确确是考核的的重要目的的。但是，绩绩效考核的的目标是多多重的，除除上述方式式外，还可可通过其他他方式，如如公开表扬扬、晋升，对对绩优员工工进行激励励。考核的的结果更可可广泛地运运用在员工工招聘、培培训和发展展、晋升等等人力资源源管理系统统中。通过过绩效考核核，发现企企业招聘的的员工是否否是企业实实现战略目目标所真正正需要的人人才；通过过绩效考核核，发现员员工的知识识和技能同同企业为实实现战略目目标所需要要的知识和和技能之间间的差距，从从而制定培培训和发展展计划。 因此，做做绩效管理理之前，要要澄清认识识，消除因因概念不清清、目的不不明引起的的恐惧心理理，为下面面的工作扫扫清

5、障碍。 第二，要要做好绩效效管理的基基础工作职务说说明书 职务说说明书是组组织设计的的成果之一一，它是绩绩效考核指指标设定的的重要依据据，是绩效效管理的基基本点，离离开了职务务说明书，一一些绩效管管理都只能能是空谈乏乏味，苍白白无力。然然而，私营营企业由于于受自身特特点的影响响，往往忽忽略这个基基础工作，每每个岗位的的职责只限限于口头的的约定，靠靠习惯来维维护，缺乏乏明确的界界定。如果果这个基础础性工作不不做扎实就就做绩效考考核，就会会感到无所所适从，最最终还是要要返工的。因因此，做之之前要对每每个岗位进进行科学认认真的调查查分析，获获得科学可可靠尽可能能量化的数数据，形成成职务分析析说明书。

6、整整个职务分分析本身就就是一个科科学的体系系，一个系系统，既可可以用来进进行绩效管管理，也可可以用来进进行职务变变动，员工工招聘、培培训，还可可以提供薪薪酬管理有有关的信息息，是进行行职务评价价确定岗位位价值的重重要依据。 第三，抓抓住关键绩绩效指标，不不可面面俱俱到 相对国国企，私企企不具备人人才、管理理优势，企企业基础管管理工作也也很不扎实实，因此，选选取绩效考考核指标一一定要特别别慎重。可可以用来考考核的指标标非常多，企企业要找出出能驱动价价值创造的的绩效目标标，判断其其对企业的的影响。面面面俱到、细细枝末节的的衡量指标标不仅会加加大管理成成本、分散散管理人员员和员工的的注意力，而而且因

7、其繁繁杂会使用用员工感到到困惑。这这对于私营营企业来说说，又是一一个需要注注意的地方方。没做考考核时，企企业处于一一种无指标标状态，一一说要做考考核，恨不不能把能想想到的方面面都考虑进进来，不如如此就唯恐恐不“全面”。 是衡量量企业战略略实施效果果的关键业业绩指标，其其目的是建建立一种机机制，将企企业战略转转化为企业业的内部过过程和活动动，以不断断增强企业业的核心竞竞争力和持持续取得高高效益。有有效地将企企业战略转转化成可以以考核的标标准和业绩绩体系，通通过业绩体体系牵引、推推动员工，将将员工的行行为和企业业的战略紧紧密结合在在一起。 第四，注注重指标体体系的关联联性和一致致性 无论是是私企还

8、是是国企，在在制定考核核指标时，往往往将各个个岗位单独独拿出来考考虑，做完完之后也不不做整体平平衡，结果果执行时就就发现考核核指标及标标准并不统统一，甚至至矛盾，根根本做不下下去。事实实上，不同同职务的考考核指标因因其在组织织结构中的的关联性而而也会表现现出较强的的关联性，如如果方向不不一致，就就会在各指指标间会出出现对立和和矛盾。 例如，在在对培训员员进行考核核时，企业业受训员工工的实际表表现就会成成为培训员员的考核指指标之一，因因为受训员员工的工作作绩效能够够反映培训训员的工作作绩效，因因此，企业业受训员工工和培训员员的考核指指标就应该该有一致的的方向，使使他们因指指标的关联联性而产生生利

9、益的共共同性。 第五，不不要片面追追求指标的的量化 现在搞搞绩效考核核，人们都都有一个普普遍趋势：一味追求求指标的量量化，认为为只有量化化才能保证证公平，避避免了主观观臆断带来来的偏差。实实际上，并并非一切绩绩效衡量指指标都需量量化，而且且也不可能能做到都量量化。管理理既是科学学，又是艺艺术，一切切皆要量化化的想法最最多只是一一种不切实实际的想法法。要根据据不同的岗岗位（职务务），选择择最能反映映出工作业业绩的指标标，能量化化最好量化化，不适宜宜量化的就就不必硬性性量化，如如工作态度度就不好量量化，但在在员工的考考核中又是是不可缺少少的，不能能因其不可可量化就不不予考核。我我们完全可可以通过多

10、多角度（如如360oo）的方式式进行衡量量，通过与与其有工作作联系的上上级、同事事和下属共共同考核来来实现。 第六，充充分沟通，避避免考核指指标硬性下下放 绩效指指标的设定定是从上至至下，层层层分解的，从从公司的整整体目标到到事业部的的目标，再再分解到部部门、岗位位。在自上上而下的分分解过程中中，需要每每一层次的的管理者将将指标和目目标通过“沟通”的方式，传传递给下一一层面。而而被考核的的一方，需需要根据分分解的指标标和目标，结结合实际的的情况，提提出意见和和建议。这这些意见和和建议有时时是对指标标和目标提提出异议，有有时是对完完成所分解解的指标提提出所需资资源上的支支持和要求求。 然而，绩绩

11、效指标设设定过程中中的“沟通”说起来简简单明了，但但80%的公公司在进行行这一环节节时，并不不能真正做做到考核方方与被考核核方面对面面的沟通、交交流信息和和解决问题题，而是将将这一过程程变成硬性性下放指标标，被考核核的一方没没有发言的的权利，即即使对指标标存在疑义义，仍然必必须承接下下来。没有有达成共识识的指标是是不具备激激励作用的的，由于缺缺乏被考核核方面的积积极主动支支持，操作作性是要大大打折扣的的。在私营营企业，由由于员工对对企业的认认同感低，绩绩效指标设设定过程的的“沟通”就显得尤尤为重要。 第七，重重视绩效反反馈 绩效管管理的最根根本目标是是不断提高高员工和企企业的绩效效，在竞争争日

12、趋激烈烈的环境中中建立持久久的竞争优优势。只做做考核而不不反馈结果果，考核优优秀的不清清楚好在哪哪里，如何何继续提高高；考核差差的更是莫莫名其妙，也也不知道到到底差在哪哪里。这样样，考核便便失去其重重要的激励励、奖惩与与培训的功功能。这是是很多企业业容易忽视视的地方。 反馈的的方式主要要是绩效面面谈。对于于绩效差的的员工，因因为谈话具具有批评性性，且与随随后的奖惩惩措施相联联系，所以以很敏感。因因此，绩效效面谈应做做到对事不不对人，将将集中点放放在绩效结结果上，先先不要责怪怪和追究员员工的责任任与过错，尽尽量不带威威胁性。其其次是谈具具体，不要要做泛泛的的、抽象的的评价，要要拿出具体体结果来支

13、支持结论，援援引数据，列列举实例。最最后通过双双向沟通，找找出绩效较较差的原因因，共同商商量制定相相应的改进进计划。 第八，将将考核结果果落实到奖奖酬上，推推动绩效的的改进 “轰轰轰烈烈”的绩效考考核结束了了，可企业业出于种种种考虑，往往往在奖酬酬上不能兑兑现或不能能完全兑现现，很多企企业都存在在这样的问问题。这样样做，别说说绩效管理理了，就连连绩效考核核这个层面面都谈不上上。但仅仅仅兑现奖酬酬还远远不不够，相当当多管理者者会认为我我已经发奖奖金了，员员工应该知知道怎么去去做，可事事实上，他他们期望看看到的在下下一考核期期员工实际际工作业绩绩的变化并并不会自动动出现。因因此，兑现现奖酬就可可发

14、挥双重重功效，一一是对员工工过去的绩绩效予以肯肯定，激发发其成就感感，二是明明确下一考考核期绩效效改进的方方向和重点点，并给予予建议。 第九，将将绩效管理理工作普遍遍化 谈到绩绩效管理，人人们往往认认为这是人人力资源部部门的工作作，应由人人力资源部部门来唱主主角。实际际上，员工工的绩效关关乎整个企企业，绩效效管理应成成为部门经经理、员工工个人、人人力资源部部共同承担担的工作，建建立高绩效效企业文化化是从公司司高层到每每位员工的的不可推卸卸的责任，离离开绝大部部门管理人人员及所有有员工而仅仅靠人力资资源部门推推动的绩效效管理体系系注定是要要失败的。 在绩效效管理中，正正确的管理理模式是部部门经理

15、对对绩效结果果负责而人人力资源部部对流程负负责。人力力资源部的的职责是建建立整个企企业的绩效效管理体系系，包括政政策、流程程和工具。职职能部门管管理人员必必须对其所所管理的部部门及员工工的绩效负负最终责任任。员工个个人更不应应成为绩效效管理的旁旁观者。绩绩效管理关关乎员工的的切身利益益，员工应应积极参与与到绩效管管理的每一一个步骤中中。实践证证明，只有有管理人员员、员工和和人力资源源部共同积积极参与的的绩效管理理才能达到到最大化的的目标，实实现多赢的的结果。 第十，必必要时对原原有的组织织结构进行行适当调整整，优化管管理流程 在实际际操作中经经常会遇到到这样的情情况，一个个绩效管理理方案出台台后，也得得到了管理理者和员工工的认可，但但这个方案案却并不能能很好地推推行下去，甚甚至是推行行失败，原原因就在于于企业内的的一些知识识性的、保保障性的东东西并没有有建立起来来，例如：岗位设置置不合理，流流程不清晰晰。这些没没有得到精精简的岗位位和繁琐的的流程，都都会对绩效效目标的实实现产生障障碍。有时时甚至在制制定绩效考考核体系时时，就会因因组织结构构不合理，管管理流程不不畅通而使使考核体系系无法建立立，这时就就有必要先先做调整优优化工作，进进一步扫清清障碍。