HP供应链风险管理案例分析4291.docx

《HP供应链风险管理案例分析4291.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《HP供应链风险管理案例分析4291.docx（13页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、n更多企业学学院： 中小企业业管理全能能版183套讲讲座+899700份份资料总经理、高高层管理49套讲座座+163388份资料中层管理理学院46套讲座座+60220份资料国学智慧慧、易经46套讲座座人力资源源学院56套讲座座+271123份资料各阶段员员工培训学学院77套讲座座+ 3224份资料员工管理理企业学院院67套讲座座+ 87720份资料工厂生产产管理学院院52套讲座座+ 133920份份资料财务管理理学院53套讲座座+ 177945份份资料销售经理理学院56套讲座座+ 144350份份资料销售人员员培训学院院72套讲座座+ 48879份资料日期：2011-10-13演讲人：表现：

2、数据、模型型与决策HP供应链链风险管理理案例分析析小 组 成成 员： 姓 名：徐徐渥明 学 号：姓 名：李李天灏 学学 号：姓名： 顾顾巍 学 号：姓名：林立立 学 号：姓名：郁佳佳平 学 号：HP供应链链风险管理理案例分析析一 概述2000年年惠普公司司面临了一一次供应链链危机。由由于迅猛发发展的移动动电话制造造商们大量量使用闪存存，原本使使用于打印印机里面的的数量就明明显不够，惠惠普公司无无法获得充充足供应来来满足利润润颇丰的打打印机生产产需求。公公司无法按按计划生产产出大约2250，000台打打印机，这这意味着高高达几千万万美元收入入损失。为为了确保闪闪存的供应应量，惠普普公司被迫迫和供

3、应商商签订了为为期三年的的合同，合合同中规定定了固定供供应数量和和恒定价格格。别忘了了，闪存市市场可是一一个高度动动荡的市场场，价格差差异变化很很大。这次危机机促使了惠惠普公司建建立了评估估和管理供供应链危机机的框架，取取名为采购购风险管理理框架（PProcuuremeentRiskkManaagemeent简简称PRMM）。该框框架涵盖了了相关流程程和技术，运运用于公司司内部许多多业务部门门，每年涉涉及的费用用支出为5560亿美美元上下。由由于PRMM的实施，迄迄今为止已已为公司节节省了1亿多美元元。二案例背背景这次建立风风险管理解解决方案的的任务落到到了由VeenuNNagilli牵头的的

4、研究小组组身上，他他本人也是是惠普公司司著名的技技术专家。NNagilli表示：“我们启动动时第一件件事就是研研究其它制制造厂商是是如何管理理供应链风风险的。令令我们大吃吃一惊的是是，我们发发现几乎没没有任何制制造厂设立立了相关完完善的流程程。”图一.风险险管理失控控案例图中显示了了几个著名名的IT厂厂商，因为为价格，需需求或者可可用性风险险所造成的的损失。例例如， 22004年年，戴尔公公司由于内内存价格使使得收入下下降, 导导致股价降降低了3%。20001年，思思科公司因因为快速疲疲软的需求求以及相应应的固定供供货合同造造成了255亿美元的的损失。该研究小组组发现，正正是由于供供应链风险险

5、导致了许许多厂商收收入损失和和股东价值值下滑。惠惠普公司是是许多电脑脑零部件的的大型购买买方，其中中包括存储储芯片、硬硬盘，LCCD屏幕。购购买量巨大大，这一方方面意味着着本公司的的采购实力力，另一方方面也意味味着庞大的的风险。就就成本和可可获得性而而言，高科科技产品一一直处于动动态变动之之中，价格格随时间波波动的趋势势非常明显显。同时高高科技产品品的生命周周期非常短短，特别是是电脑市场场需求变化化可谓是水水涨潮落瞬瞬时即逝。小组对许多多失败的案案例进行了了仔细研究究和归纳，问问题主要分分成了以下下三种情况况：价格风风险，需求求风险和可可获得性风风险。可获获得性主要要是指从哪哪里采购，以以及需

6、要时时，整个市市场是否存存在可供应应量。Naagalii也正是从从以上三种种风险中着着手工作的的。三HP面面临的问题题Nagalli所带领领的小组成成员以前在在金融市场场有着丰富富的风险管管理经验，从从而他们将将华尔街模模式运用到到了新的PPRM身上上。华尔街街上的许多多风险管理理原则是可可以适用于于供应链，但但最基本的的战略是无无法轻而易易举地转移移至供应链链管理上，Nagali表示：“金融工程实践能通过买卖期权来管理成本风险，但这种工具不适用于高科技产品。”同时，金融风险管理方法也无法解决需求和可获得性方面不确定性的问题。HP过去的的供应链管管理根据安安全库存策策略，强调调管理对原原料的需

7、求求以及原料料可得性，而而几乎不考考虑原料的的采购成本本的不确定定性。而在在金融行业业，人们只只对成本的的不确定性性进行管理理，而不考考虑管理需需求和可得得性。对于于高科技行行业，原料料需求、原原料成本和和原料可得得性这三者者都一样重重要，任何何一个因素素都会影响响到最终的的采购成本本，因此，上上述两种管管理方式都都不能满足足对于高科科技行业采采购风险管管理的要求求。如今供供应链管理理实践强调调的是通过过安全存货货战略也控控制需求和和可获得性性风险，但但安全存货货在控制产产品成本上上又束手无无策。有人人提出将所所有风险推推向供应商商，但Naagalii指出供应应商可以从从中要求风风险溢价，即即

8、涨价来控控制风险，这这实际上对对购买方而而言是隐含含的成本，而而且达不到到双赢的目目的。他认认为在整个个供应链中中，成本、需需求和可获获得性三种种风险都需需同等重视视，并且三三者之间互互相关联，这这意味着需需要同时应应对。Naagalii表示：“我们所需需要做的是是开发一种种全新的风风险管理架架构。”HP需要能能够对未来来原料需求求、原料成成本和原料料可得性进进行预测和和管理，并并以此为基基础，通过过线性规划划，制定出出最优化的的采购策略略，以降低低采购的总总成本。HP的PRRM框架实现了了对多时期期内，互相相影响的原原料需求、原原料成本和和原料可得得性的同时时预测和管管理。四分析过过程1.

9、目标标分析PRM方法法的目标是是量化和管管理采购过过程的不确确定性，从从而降低总总成本。图二采购购过程风险险分析 研究小组组从采购过过程分析中中发现，问问题可以分分为2类：l 价格成本匹匹配问题：销售风险险l 需求供应匹匹配问题：导致仓储储和物料短短缺成本和和隐形材料料成本2. PRRM框架PRM方法法的最终目目的是使得得包含材料料成本，短短缺成本和和库存成本本这三者的的总采购成成本最小化化。成本，需需求和可用用性的不确确定这三种种因素会影影响总采购购成本。为为管理和测测量采购供供应链风险险，PRMM方法包括括2部分：1） 测量影响采采购的多种种因素的不不确定性。2） 通过不同的的框架合同同形

10、式来管管理这些不不确定性带带来的风险险，使采购购成本最小小，这是个个线性规划划过程。图三. 不不确定性的的相互影响响l 材料成本的的不确定性性l 材料需求的的不确定性性l 材料可得性性的不确定定性该研究小组组面临的第第一个挑战战是：如何何评估和分分析三种不不确定性。为为此小组研研发了一种种全新的软软件HPHHorizzon，该该软件通过过数学上的的预测方法法对数据进进行分析和和总结。通通过使用历历史的预测测数据和现现实的需求求趋势数据据，该软件件建立了数数据分析模模型，计算算出需求的的波峰和波波谷情况以以及进行了了相关性检检测和显著著性分析。这这样一来对对今后产品品的需求性性的准确率率就大幅提

11、提高了。研研究小组使使用类似的的数理统计计分析方式式对零部件件的成本进进行了分析析，一般是是计算出66个月后的的成本价格格。Naggali表表示：“我们研发发了有自主主产权的专专门用于计计算高科技技产品部件件成本问题题的分析模模型。”在确确定“可获得性性风险”方面，研研究小组遇遇到了不少少困难。小小组决定通通过和市场场专家当面面交谈的方方法了解现现货市场的的具体情况况。由于暂暂时没有足足够的数据据，研究小小组无法建建立起相应应的模型。3. 测量量不确定性性该过程的第第一步是量量化不确定定性。目前前大部分的的公司强调调“点”预测，相相比而言,PRM过过程使用多多种预测场场景来捕捉捉不同时期期的需

12、求，成成本和可得得性的不确确定性。每种不确定定性都由高高，中，低低三种需求求场景来表表示，而每每种场景在在一个特定定的时期内内又会分别别对应900%，500%，100%的离散散分布。图四.需需求预测场场景4. 运用用框架性合合同形式管管理风险假定低场景景定义为110%不确确定性需求求分布，则则在一定时时期内真实实需求的可可能性要比比这个数字字高很多事实上，接接近90%。对这种种“几乎确定定”的需求，HHP采用马马上购买的的方式，长长期的从一一个或多个个供应商手手中购买固固定数量的的商品。如如果需求概概率至少足足够大到高高于低场景景而大约在在中场景范范围内，HHP会执行行灵活性供供应协议合合同，

13、 HHP根据需需求从供应应商手中购购买一定范范围内任意意数量的材材料。对于于高需求预预测场景，实实际需求量量达到此数数量的概率率是最低的的，HP并并不做出任任何购买承承诺而且供供应商也不不必承诺供供应。相应应的，HPP将会用现现有的供应应商或者通通过二级市市场满足需需求，即使使二级市场场可能比合合同价格要要高。图六.根据据需求确定定不同的合合同类型每个短期采采购周期中中每个框架架合同中的的最优化采采购量，包包含以下三三个部分：l 固定采购购量合同的的采购量l 每个时期期可变采购购量合同的的采购量范范围l 准备从现现货市场中中采购的采采购量即数据分析析模型的决决策变量。5. PRRM模型HR风险

14、合合同估计分分析使用优优化引擎来来决定每季季度的最优优化采购量量，和场景景组合。图七.优化化引擎l PRM的约约束条件1）通过短短期采购方方式允许采采购的最小小和最大采采购量，通通过短期采采购方式的的最大原料料可得性，以以及三种情情景分析的的组合(需需求场景，价价格场景，可可得性场景景)。2）每个框框架合同中中固定采购购量为非负负。l PRM的目目标函数目标函数是是材料，短短缺和仓储储成本的综综合，所以以OEM自自动找到一一个合同组组合，使得得期望总成成本最小化化。l PRM的决决策变量在每个时期期，从框架架合同里采采购的量（在在签订合同同时就需要要确定）和和/或以短短期采购方方式采购的的量（

15、在需需要订购时时确定）。6. 敏感感性分析对于通过PPRM计算算得出的最最优化采购购方案，我我们还可以以对其进行行敏感性分分析，以判判断目标函函数系数的的变动以及及约束条件件的变动是是否会影响响得出的最最优化采购购方案。在目标函数数中，决策策变量为以以不同合同同形式分别别采购的原原材料数量量，其系数数为以不同同合同形式式采购的原原材料单价价价格。约约束条件包包括以不同同合同形式式采购时，最最小与最大大的允许采采购量和最最大原材料料可得性，以以及通过情情景分析得得出的原料料需求、原原料成本及及原料可得得性的预测测结果。值值得注意的的是，这些些约束条件件的变化本本身会影响响到目标函函数中的系系数，

16、譬如如说，如果果HP与供应应商约定的的采购数量量变化范围围越小，越越有利于供供应商安排排生产计划划，那么HHP就很有有可能可以以得到更低低的原材料料单价价格格。实际上上，在PRRM的情景景分析预测测过程中，HP也用到了原料成本与原料需求的相关系数、原料成本与原料可得性的相关系数来帮助确定原料成本、原料需求和原料可得性的预测性数据。通过考虑上上述因素后后做出的敏敏感性分析析，HP可以对对之前基于于部分预测测数据得出出的最优化化采购方案案进行分析析，讨论当当合同中原原材料单价价价格的变变动、合同同条款对采采购量的限限制的变动动以及情景景分析的准准确程度的的变化是否否会导致最最优化方案案的改变，对对

17、于其中的的敏感性数数据，HPP公司可能能需要增加加人力物力力的投入，确确保它们尽尽可能的准准确，从而而使得最优优化方案更更加可靠。五PRMM业务流程程1. PRRM方法学学目前惠普公公司已建立立了一套跨跨职能的流流程，各业业务单位定定期地评估估风险。图八.HPP采购风险险管理流程程 l 使用新矩阵阵来追踪供供应链风险险。l 风险管理现现在是商业业策略中的的核心部分分。l 跨职能流程程包括采购购，计划，财财务和市场场。统管和制定定某种商品品的策略一一般包括：批准采购购目标，建建立衡量指指标以及评评估现有合合同配比的的表现。在在HP，对于于涉及某一一种产品的的商品策略略制定和统统管是由业业务部门操

18、操作的；而而对于涉及及到多种产产品的商品品策略制定定和统管则则是集中化化操作的。在在合同创立立阶段，设设计合同配配比以达到到采购目标标，和管理理现有产品品及元器件件市场的不不确定因素素。对于涉涉及到全公公司的合同同，商品经经理会根据据产品或部部门的目标标来规定合合同条款，然然后商品经经理们把这这些特定的的要求融入入到单个合合同里以影影响购买力力。在合同评估估期间，在在设定诸多多条件如需需求，价格格，供货不不确定性的的前提下，HP使用HPRisk的软件来对待批合同的预期表现行测试。我们特别关注那些表现可能会劣于用开放市场或短期交易来进行购买的合同。合同的创立和评估是相互影响的，分析评估的结论会影

19、响合同的重新设置和谈判，而这一交互过程在分析决定待批合同达到预期目标后终止。一旦合同审批通过，这些合同会通过传统的面对面或网络招标方式来商谈和执行。合同监控过过程：1.对比合同同中的约定定，回顾HHP以及供供应商过去去的表现；2.将合同同过去的表表现及先前前建立的指指标做比对对；3.在需求求，价格和和材料可得得性发生改改变的情况况下预测现现有合同的的未来表现现。对于预算方方案的设定定，HP建立了了严格的流流程来评估估需求，价价格以及可可得不确定定性。预算算是HP风险管管理的坚实实基础，因因为真实可可信的预算算方案推动动了合同评评估和监控控流程。预预算过程通通过前述软软件分析历历史需求，价价格和

20、可得得性数据来来评估不确确定性，然然后再加入入关于元器器件价格，需需求及可得得性的市场场分析来对对预估进行行修改。在在期初，分分析新的预预算方案对对现有合同同的影响可可以发现还还没未管理理的风险；而这些风风险会在合合同创立的的阶段被评评估，开始始一个新的的循环。每个业务部部门的供应应链副总分分管PRMM商务流程程以及设定定采购目标标（上述的的策略制定定和统管理理的一部分分）。对于于HP全公司司来说，HHP供应链链委员会对对PRM程序序提供支持持。这个委委员会由HHP的3个全球业业务部门（打打印机，PPC和服务务器）的副副总组成，他他们负责设设定和监控控不同商品品和业务部部门PRMM的执行目目标

21、。2. PRRM框架HP为了测测量和管理理供应链风风险，开发发了如下几几个方面的的内容：图九.HPP采购风险险管理流程程 l 量化了原料料需求、原原料成本和和原料可得得性的不确确定性对收收入、费用用和利润的的影响。l 一系列软件件工具支持持风险管理理过程HPP采用了。HHPHorrizonn 软件来来量化原料料需求的不不确定性，用用HPRiisk软件件来量化原原料成本的的不确定性性。l 严格的PRRM流程l 相关培训课课程六. 应用用PRM的的益处l 节省物料成成本HP在20006年节节省物料成成本达到11亿2千88百万美元元, 并通通过PRMM方法在过过去的6年年中累计节节省了3亿亿2千5百

22、百万美元 (算上所所有材料节节省了4亿亿2千5百百万美元)。HP公司统统计，有关关节省成本本额达到了了总成本的的5，同时时由于需求求量稳定和和数量保证证还获得了了供应商的的额外折扣扣。这降低低了供应商商的需求风风险，同时时能更有效效地规划和和安排生产产流程。l 确保供应PRM的一一个关键目目标是管理理零部件需需求和可获获得性的不不确定性。它它已经改善善了产品的的“确保供应应”能力，即即使全行业业都紧缺该该类产品的的时候。比比如20004年整个个行业都极极需记忆体体产品，惠惠普公司就就能够保证证它的需求求得到1000的保保证。l 成本可预测测性在合同中加加入特定的的价格条款款，其中包包括价格的的

23、上下限，惠惠普公司已已提前主动动地管理成成本并且保保证了利润润。l 存货成本减减少通过使用PPRM能精精确地衡量量不确定的的需求量，这这让惠普公公司能在内内外部存货货水平最优优化。这种种优化毫无无疑问能削削减存货水水平，从而而进一步降降低成本。 实际上，供应商也从中受益匪浅。目前惠普公司向供应商订购时所提出了数量承诺，这让供应商减少了需求风险，因为不再是那些没有任何约束力的预测数据，有时让供应商无所适从。在一些关键零部件上，供应商和公司达成了一种“锁定”供应的协议。这产生了一种连锁反应，供应商向它们的下级供应商订货时，数据更准确，这避免了订单的不确定性，同时避免了供应链中常出现的“牛鞭效应”，

24、最先出现的需求量信息在整个供应链流转过程被无限和不正确地放大。七结论PRM的方方法代表了了惠普在如如何管理其其供应链方方式的转变变。它的成成功是来源源于需求的的分析，软软件和业务务流程中的的几个创新新。l 开发基于场场景的方法法, 量化各各种需求, 成本和和可用性的的不确定性性来衡量供供应链中的的风险。 l 开发风险共共担的组合合结构合同同的方式来来管理相关关的风险。l 开发能够最最好地满足足业务目标标的组合结结构合同的的分析方法法。l 基于跨职能能业务的开开发, 涉及计计划，采购购，财务业业务流程的的规划。l 以上创新使使惠普成为为第一家制制造公司中中广泛实施施一个以风风险管理为为模型来管管理不同时时期相关的的需求和成成本在其供供应链上的的不确定性性。 通通过惠普采采供应链流流程的优化化，各方供供应商都在在供应链中中受益，PPRM是一一个对于惠惠普和供应应商来说是是一个双赢赢的风险共共担的伙伴伴关系。