企业国际化经营与人力资源管理23226.docx

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1、企业国际化化经营与战战略性人力力资源管理理摘要：企业业的全球化化经营向管管理提出了了更高要求求，而其人人力资源管管理水平则则在很大程程度上决定定了企业达达成战略目目标的能力力。本文介介绍了国际际化经营对对人力资源源管理职能能的具体影影响；分别别从企业管管理者的态态度、企业业发展阶段段及外部影影响因素等等3个角度，探探讨了企业业国际化经经营下的人人力资源管管理模型；总结并提提出了一个个简要的国国内一国际际人力资源源管理比较较模型。全球化化浪潮席卷卷了商业世世界的各个个领域。为为了实现长长期成长，企企业不得不不在更大的的舞台世界市场场竞争，与与此同时，经经营环境的的差异又迫迫使企业根根据当地的的地

2、理位置置、习俗、口口味等调整整其产品和和服务。由由于世界市市场还远不不是一个统统一的大市市场，而更更接近于多多个分离的的、松散联联系的地区区性市场组组合，企业业的国际化化经营意味味着其必须须追求全球球战略一体体化与市场场活动当地地化的统一一。为了实实现全球效效率与当地地市场反应应力的双重重目标，跨跨国企业不不仅要形成成与多变的的外部环境境相适应的的灵活的组组织结构和和战略目标标，更要开开发出能有有效实施战战略的管理理人员和相相应的企业业文化。而而恰恰是后后者，往往往决定了企企业国际化化经营的成成败。一、国国际化经营营对人力资资源管理的的影响在全球球化经营的的背景下，企企业的人力力资源管理理活动

3、与其其国内经营营的情况大大不相同，具具体表现为为国际人力力资源管理理面对更为为动荡的、多多样化的管管理环境，需需要执行更更多的管理理职能，同同一管理职职能的多样样性与复杂杂性大大提提高，管理理受到更大大的外部制制约，管理理过程中需需更多地介介入员工个个人生活，而而低效的国国际人力资资源管理也也将导致更更明显的不不利影响。Adler（1983）调查后提出，有两项因素造成上述差异：文化多元性（multiculturalism）和地理扩散（geographicdispersion），前者指组织中存在来自于两个以上不同文化背景的员工，后者则指跨国公司在不同国家建立大量子公司的状况。文化多元性和地理扩散

4、的存在，使国际人力资源管理面对复杂性、经营风险和不确定性大大提高的商务环境，企业必须对当地政府、劳动者和公众舆论更为敏感，并针对当地环境调整管理思想和实践。提供差异化的人力资源管理。另一方面，跨国公司所面对的多样性的文化和地理范围的扩大，也对其企业经营存在正面影响。企业通过有效的人力资源管理，将有机会获得利益并形成企业长期增长基础。简单地说，国际企业可利用的正面因素包括：（1）由于多种文化和多种视角共存，企业内部的创造性和创新精神可能加强；（2）对外国消费者更为敏感，更易理解客户的特殊要求；（3）从全球范围吸纳最优秀的人员；（4）企业得以在全球范围寻求最佳经营机会；（5）创造“超级组织文化”，

5、包容各文化中最精华的部分，并在此基础上形成一个统一、卓越的文化；（6）在企业中形成更大的灵活性，适应各种不同的经营环境并及时作出必要变革。从目前的跨国企业经营来看，企业往往追求产品开发和营销的优势，而上述潜在的长期优势则并未在经营中实现。而企业长期优势的形成，正是由人力资源管理水平决定的，可以说，企业的战略性人力资源管理政策及水平将最终决定其能否真正有效实现经营突破和国际化经营目标的达成。国际化人人力资源管管理在内容容和管理活活动类型上上与国内企企业的人力力资源管理理并无明显显不同，其其差异更主主要地体现现在它们如如何在不同同的环境下下完成管理理职能，国国际化的经经营环境使使人力资源源管理活动

6、动关注不同同的问题领领域和管理理瓶颈。具具体来看：在人员员配备方面面，战略性性的国际人人力资源管管理首先应应关注关键键管理岗位位的人员配配备，即中中基层经理理与作业人人员实现本本土化，而而高管人员员则视企业业总部的态态度不同，从从母国、东东道国或全全球范围内内进行配备备。其次，建建立子公司司高管人员员储备也十十分重要。跨跨国公司必必须做出“自制或外外购”管理人员员的决策，为为企业长期期经营和政政策平稳过过渡提供人人员保障。再再次，为寻寻求企业双双重目标的的实现，高高管人员需需在专业管管理技能、技技术水平和和环境情情境适应力力之间保持持微妙平衡衡。改进管管理人员的的招聘来源源与开发项项目是提高高

7、当地文化化适应力的的主要手段段。在培训训和开发领领域，国际际人力资源源管理的重重心由针对对海外派出出人员的预预备性培训训转向建立立面向子公公司全体管管理人员的的国际管理理开发体系系，其目的的在于提高高管理人员员的业绩水水平和全球球视角。培培训与开发发涉及的活活动十分广广泛：管理理人员通过过培训了解解组织状况况、具体工工作职责和和需要的工工作技能，了了解工作场场所的社会会、文化及及法律环境境，开发管管理人员在在特定社会会文化背景景下的人际际技能。相相应地，BBaumggarteen（19922）提出跨跨国企业的的子公司总总经理需掌掌握的三项项个人技能能是文化敏敏感性、技技术技能和和领导能力力。很

8、多研研究者将培培训开发视视为最重要要的国际人人力资源管管理活动，但但Tungg（19811）的研究究表明，美美、欧、日日跨国公司司对此的重重视程度存存在差异。而而当培训与与开发成为为海外派出出人员的特特权时，企企业文化的的统一性、当当地管理人人员管理视视角的拓展展以及跨国国公司的整整体利益都都将受到损损害。因此此，目前的的趋势是将将培训与开开发拓展到到整个管理理层，以推推动多文化化、多国籍籍管理团队队的形成。在评估估和薪酬管管理领域，制制度设计要要求做到易易于理解、公公平和实现现对管理人人员的有效效激励，管管理人员的的国籍、文文化背景不不应影响对对其的评估估与报酬。由由于存在经经济体制、发发展

9、水平、政政治制度情情境以及传传统、文化化方面的差差异，国际际企业的薪薪酬管理的的具体手段段并无一定定之规，这这加大了薪薪酬问题研研究的难度度。例如，在在某些国家家，员工收收入包括较较低的现金金收入和较较高比例的的保险年年金收入，而而在另一些些国家，现现金收入在在总收入中中的比例较较高。这种种工资结构构上的差异异在很大程程度上是由由文化差异异所决定的的，并不能能自动地实实现不同文文化传统背背景下的制制度移植。从从这个意义义上说，研研究跨国企企业的薪酬酬影响因素素，要比确确定具体企企业的工资资水平更为为必要。在在薪酬制度度设计中，跨跨国企业不不仅应考虑虑各国在购购买力、劳劳动力市场场竞争状况况、财

10、务制制度和对派派出人员“艰难处境境”的额外补补偿，更重重要的是提提高员工对对公司总体体目标和文文化的认同同和支持水水平，从而而降低其协协调目标、推推行企业价价值的管理理成本。这这意味着，企企业的报酬酬系统不仅仅须考虑那那些直接物物质报酬（当当期支付或或延期支付付），还应应重视非物物质报酬的的管理作用用，如管理理人员的职职业前景、国国际信息交交流及参与与企业战略略计划的可可能性等。确确定业绩评评估的标准准同样十分分困难。在在跨国企业业中，评估估标准不仅仅包括专业业技能，还还包括管理理人员对当当地环境和和文化的调调整能力。HossainDaVid（1989）提出的评估标准包括技术能力、管理技能、文

11、化移情作用、适应性与灵活性、交际能力与语言能力，AdlerBartholomew（1992）对上述标准提出了异议，他们认为这种标准所反映的仍是母国总部高管人员从民族中心视角进行的评估。在跨国公司的实际评估中，为了强化公司全球利益的贯彻，使用的评估标准还包括管理者对不同文化背景的员工客户的偏好、价值与商务惯例的熟悉。跨国企业管理者绩效评估的复杂性还与转移价格、低价竞争等战略实施相关，财务指标不能有效反映经理人员的贡献，而应根据子公司对企业总体的实际贡献评定业绩。二、跨跨国企业经经营与三种种人力资源源管理模型型国际化化经营企业业的发展阶阶段可以分分为多国企企业（muultinnatioonal）、

12、全全球企业（global）、国际企业（international）和跨国企业（transnational）四类。企业在其国际化发展的不同阶段表现为不同的组织架构，而组织架构的差异直接影响人力资源的管理活动。在这一问题上，高层管理人员对国际化的态度模型、国际化阶段模型和双重逻辑理论进行了不同角度的解说。1.PPerlmmutteer的高层层管理人员员对国际化化的态度模模型Perrlmuttter（1969）提出国国际经理人人对国际化化经营存在在三种态度度：民族中中心型（eethnoocenttric）、多多中心型（Polycentric）和地球中心型（geocentric）。民族中心型的态度即跨

13、国企业总部管理人员认为来自母国的管理风格、知识、评价标准和管理人员均优于东道国。这一态度的逻辑结论是来自母国的管理手段与文化主宰子公司管理，只有母国的管理人员才是公司（包括总部和子公司）高级经理人员的首选。多中心型的态度则截然不同，明确承认母国与东道国的差异，相信东道国的管理人员在处理当地问题上有更大的发言权，子公司有较大的自主权，母公司则通过财务手段进行控制。然而，多中心型态度同样认为，由于文化、社会、经济差异的存在，公司总部的管理职位应由母国管理者承担，东道国的管理人员不应染指这一层次的管理职位。持地球中心型的管理者则持全球导向的开放态度，企业从全球范围内招收管理者，并指派其在总部或子公司

14、工作，而不过多考虑其国籍。Perlmutter的理论框架波现为确定国际人力资源管理类型和战略活动的基础（见表1）。表1 跨国国企业总部部高层管理理人员态度度与人力资资源管理组织设计 民族中心心型 多中心型型 地球中心心型 组织复杂程程度 母国组织织复杂，子子公司简单单 多变的，独独立的组织织结构，较较松散的“联盟”体制 复杂程度度提高，独独立性较强强，由组织织的总体目目标协调 权威、决策策权 总部具有有很高权威威；决策权权集中于总总部 总部权威威相对较低低；分权程程度较高 目标在于于形成总部部与子公司司间的合作作关系 评估和控制制 将母国的的标准应用用于员工和和业绩评估估 由当地决决定 寻求通

15、用用的、考虑虑当地情况况的标准 奖罚、激励励手段 在总部较较高，子公公司较低使使用 多种多样样；对子公公司的业绩绩给予或高高或低的报报酬 国际/当地经理理人均因达达到当地和和全球标准准而得到报报酬 沟通、信息息流 单向的，大大量命令、指指导和建设设流向子公公司 从总流出出、流入的的信息均很很少；子公公司之间的的信息流很很少 在总部与与子公司、子子公司及其其管理人员员之间存在在大量信息息流 认同感的形形成 母国国籍籍 东道国的的国籍 完全的国国际化公司司，但考虑虑国家利益益 招聘、开发发与安置 招聘和开开发母国人人员，将其其安置在世世界各地的的关键岗位位上 在东道国国招聘、开开发当地人人补充子公

16、公司的关键键岗位 在全球招招聘和开发发最好的人人员，并在在全球范围围内实现人人事配备 在对跨跨国企业的的研究中，Perlmutter的理论得到了一定程度的证实。Tung（1988）的研究表明，与欧美跨国企业相比，日本公司倾向于在组织的各个层次上更多地外派人员，反映出日本企业遵从的是母国中心型的人力资源政策，这与日本企业通常在全球战略和组织结构上强调总部的集中控制相一致。欧洲企业则较少使用海外派出人员，这与其强调满足当地需求的多国战略相一致。但在拉丁美洲和远东，欧洲公司的外派人员数量却达到很高的比例，在高级管理人员层次上分别为79和85，这表明，当跨国公司母公司与子公司间的文化差异很大时，母国中

17、心的人力资源政策仍被大量采用。Perlmutter关于跨国企业总部定位的理论分析过于笼统，无法为人力资源管理者提供关于任务设计、培训项目、报酬组合等方面的具体指导。但该理论仍不失为一个开创性的、并具有巨大影响力的模型。2AAdierrGhaddar的国国际化阶段段模型AdleerGhaddar在Venoon（19666）的跨国国企业产品品周期理论论基础上形形成了国际际化阶段模模型，并考考虑文化对对跨国企业业经营的影影响程度差差异，提出出了相应于于每一发展展阶段的人人力资源管管理特征与与活动重心心。Vennon的跨跨国企业产产品周期理理论认为，可可以根据贸贸易、投资资状况将国国际产品周周期划分为

18、为高科技期期、成长与与国际化期期、成熟期期三个阶段段。相应地地，AdllerGhaddar（19900）提出企企业国际化化经营的阶阶段划分，即即国内生产产阶段、国国际化阶段段和多国经经营阶段，此此外，根据据国际市场场和国际企企业经营的的发展趋势势，还创造造性地提出出了国际企企业经营的的第四阶段段全球经经营阶段。根根据这一阶阶段的划分分，企业在在不同的国国际化经营营阶段，文文化因素对对企业管理理，特别是是人力资源源管理有着着不同程度度的影响。（1）国国内生产阶阶段生产导导向。产品品技术和工工艺占据了了管理者的的主要注意意力，产品品销售主要要在高度专专业化和有有限的国内内市场范围围内进行。国国际市

19、场很很小、产品品的独特性性及缺乏竞竞争者的市市场环境，使使企业采用用民族中心心型的态度度，即使存存在产品出出口，企业业通常也完完全忽视文文化差异的的存在。这这一阶段谈谈不上真正正意义上的的国际人力力资源管理理，母国人人员对国外外代理商只只是偶尔进进行商务访访问。（2）国国际化阶段段市场导导向。由于于竞争者的的加入，企企业重心集集中于扩大大市场和产产量，企业业通常在这这一阶段开开始国际化化经营。若若本国市场场相对狭小小，企业的的国际扩展展会更早开开始。企业业开始通过过出口输出出产品，随随着市场培培育成熟，逐逐渐将生产产职能向消消费市场转转移。在这这一阶段，对对生产手段段的改进和和国际市场场开拓成

20、为为企业突出出的管理任任务。为了了实现管理理重心的转转移，对文文化差异的的敏感性在在这一阶段段受到最大大程度的重重视。企业业针对不同同的市场调调整其经营营策略，对对文化差异异性的管理理在产品设设计、生产产和营销等等领域均有有所体现。当当经理被派派驻海外市市场进行一一般管理、技技术指导与与财务控制制时，国际际人力资源源管理就提提上了议事事日程。由由于生产与与营销均需需考虑文化化差异因素素，对管理理人员的选选拔考虑的的不仅是技技术能力，还还包括语言言技能、跨跨文化适应应能力和敏敏感性，因因此，来自自东道国的的管理人员员往往被招招聘安置到到销售、营营销或人事事部门。（3）多多国经营阶阶段价格导导向。

21、此时时产品市场场的发展已已进入成熟熟期，产品品标准化使使生产成本本大幅下降降，市场竞竞争的加剧剧则要求企企业将生产产转移到要要素价格低低廉的国家家。价格、生生产成本替替代市场位位置成为决决定厂商选选址的重要要因素。价价格竞争使使文化差异异在企业经经营中的重重要性下降降，全球性性的价格竞竞争使基于于文化的市市场细分不不再可行，企企业无一例例外地通过过改进生产产工艺、降降低要素成成本和实现现规模经济济来保持其其竞争优势势。这一阶阶段对全球球生产的重重视，使其其选拔重点点转向为国国际经营部部门招聘最最好的管理理人员。形形成遵循共共同价值观观与信念的的管理团队队是人力资资源管理的的最重要任任务之一，这

22、这一目标的的实现将直直接影响企企业在不同同地理范围围、市场内内实现总体体目标的能能力。此外外，管理人人员开发、职职业计划、工工作轮换（每每35年）也在在这一阶段段出现。（4）全球球经营阶段段战略导导向。大量量的研究者者对未来的的企业国际际化经营及及社会发展展提出构想想。其中，StanDavis（1987）提出消费者定制生产将取代传统的生产方式，即产品设计考虑个人需要，但生产组装仍实现全球化合作，企业必须在满足个别客户需要和以最低成本提供优质产品之间保持平衡。这一阶段的企业经营将同时在生产、市场和价格等多个角度上进行全球化竞争，而经营中对差异化和全球化的共同关注，使文化差异因素再次引起管理者的重

23、视。企业从全球范围内获得产品创意、要素进行生产，但在最终产品的生产和建立客户联系上则强调对当地市场的了解。成功的企业必须了解其潜在客户的需求，并以可能的最低成本将其转化为产品与服务，再以合适的方式及时交付给客户。由于企业的战略导向要求在总部与子公司之间、子公司之间及与外部关系人建立复杂的网络来开发全球RD、生产、营销网络，在企业文化建设和战略联盟管理中必须关注文化差异的存在。这一阶段的国际人力资源管理将重点放在协调全球目标与当地反应能力，其关键在于将文化差异的存在转化为企业经营的机会，通过保护不同观点并存提高企业的创造力和灵活性。管理强调为有潜质的管理人员提供成长和积累经验的机会，并在整个企业

24、中建立持续学习的环境。在企业业国际化经经营的不同同阶段，特特定人力资资源管理手手段的有效效与否取决决于企业所所面对的外外部环境及及其战略选选择。AddlerGhaddar提出出了国际化化经营与国国际人力资资源管理的的关系，如如表2。对跨国国企业而言言，其人力力资源管理理的中心不不在于找到到最佳的管管理政策，而而在于建立立管理政策策与外部环环境、企业业总体战略略的平衡。3EEvanssLoraange的的双重逻辑辑理论为了解解释国际化化经营企业业在不同产产品市场和和多元的社社会文化环环境下的人人力资源政政策，EvvansLoraange从从产品一市市场组合和和多元社会会文化两个个逻辑角度度分析，

25、形形成了双重重逻辑理论论。（1）产产品一市场场逻辑。在在产品生命命周期的不不同阶段，企企业需要的的是不同类类型的管理理者。在成成熟期，企企业更需要要关注成本本控制，而而在高科技技期对经理理人创新能能力的要求求则更为突突出。这表表明在不同同的阶段，包包括招聘、培培训与开发发、评估与与薪酬都应应有所不同同。如果进进而考虑跨跨国企业的的不同产品品一市场组组合，以及及不同产品品所处的生生命周期，将将使企业的的人力资源源管理活动动成为高度度复杂的活活动。这种种复杂性将将在企业管管理的各个个层次上体体现出来。以以公司层次次为例，其其职责应包包括：第一一，指派关关键性的高高级管理人人员和建立立管理人员员接班

26、人计计划；第二二，设计和和管理激励励体系；第第三，促进进职能管理理与商业管管理经验的的交流。而而随着跨国国企业全球球性战略的的实施，直直述职责将将变得更为为重要。（2）社社会一文化化逻辑。跨跨国企业在在不同国家家的经营使使其员工来来源及文化化背景呈多多元化，具具体体现在在法律（特特别是就业业与劳动法法）体系、教教育体制和和文化（价价值观和信信念）上的的差异。EEvanssLoraange借借用Perrlmuttter的的理论将企企业处理文文化多元化化的战略分分为两类：一是全球球方法（即即民族中心心型或地球球中心型）。在在这一战略略方法下，企企业固有的的特定文化化传统占主主导地位，人人力资源管管

27、理相对集集中并呈标标准化体系系。在招聘聘、选拔、评评估、薪酬酬和提升方方面运用全全球同一的的程序和标标准，在全全球范围内内招聘人员员，不考虑虑各国文化化差异对管管理的影响响，将各子子公司纳入入企业总体体文化的范范围。二是是多中心方方法。在这这一战略方方法下，人人力资源管管理强调分分散经营权权限，下放放给子公司司。总部将将提供特定定的指导，但但各子公司司根据需要要解释人力力资源管理理活动。公公司人事职职责限于前前面提到的的3项主要任任务。针对对当地文化化进行的调调整被视为为人力资源源管理的首首要任务。在在面对全球球一体化与与合作的机机遇时，多多中心的方方法将让位位于全球方方法以便更更好地满足足企

28、业多重重目标的要要求。三、国国际人力资资源管理的的模型在详尽尽地讨论了了国际化经经营对企业业人力资源源管理的影影响之后，综综合上述三三种理论，有有必要提出出一个国际际人力资源源管理的理理论模型（如如图1），简要要地说明影影响和决定定国际人力力资源政策策与实施的的因素。从图11可以发现现，国内企企业的人力力资源管理理与国际人人力资源管管理均受到到两种力量量的决定性性影响，即即经济技术术力量和社社会文化力力量。前者者反映了企企业经营中中产品一市市场组合的的要求，通通常包括对对企业经营营效率、效效益、灵活活性、质量量和创新水水平的要求求，为达到到这些要求求而采用的的技术、方方法往往体体现了在国国内国

29、际市市场影响企企业人力资资源政策与与实施的经经济因素。影影响人力资资源管理的的社会文化化力量则体体现为企业业经营所面面对的政治治、社会、文文化约束，企企业在这一一约束下实实现雇主与与雇员、企企业与利害害关系人的的公平的、合合法的社会会交换。国国内与国际际人力资源源管理中所所面对这两两种力量上上的重大差差异，在很很大程度上上最终反映映了国内国国际人力资资源管理在在管理方法法、管理视视角和管理理复杂性上上的重大差差别。例如如，跨国经经营企业在在考虑经济济技术力量量的影响时时，必须包包括企业生生产的要素素成本、竞竞争者地位位、产品生生命周期、市市场波动、利利率风险、通通胀风险、利利率波动、技技术进步

30、等等因素，而而跨国经营营企业所面面对的社会会文化力量量更是包括括社会经济济、制度与与文化三个个层面。这这种国际经经营中内外外环境的复复杂性与企企业国际化化经营的不不同阶段相相结合，使使管理的复复杂性大大大提高，从从而造成了了国际人力力资源管理理与国内人人力资源管管理在战略略目标和管管理重点上上的本质区区别。在图11中，对管管理者态度度的强调也也反映出特特定企业的的国际人力力资源管理理模式的选选择不能脱脱离其以往往的战略选选择、管理理继承性以以及高级管管理人员的的态度的制制约。国际际人力资源源管理在这这个意义上上说不是横横空出世的的济世良方方，而是存存在路径依依赖的、并并随内外部部社会经济济环境

31、变化化适时调整整的改良过过程。路径径依赖使国国际人力资资源管理的的政策设计计除了考虑虑企业的市市场地位、工工会化程度度等社会经经济现状外外，还必须须关注企业业管理人员员的职责安安排及其影影响力、主主导的管理理风格以及及根深蒂固固的管理价价值等因素素。受到内内外部因素素制约的国国际人力资资源管理，其其关注的核核心问题在在于通过高高质量人员员的获得、开开发、激励励，形成企企业共同认认可的组织织文化，从从而确保企企业组织架架构、组织织战略、有有效管理三三者的平衡衡与相互促促进。在这这一管理意意图指导下下，国际人人力资源管管理职能主主要体现在在确立人力力资源管理理目标、人人力资源及及其他关键键性资源的的取得以及及资源的配配置（空间间、时间）等等3个方面，并并通过一系系列具体的的人力资源源管理活动动加以实现现。