企业整合管理与高级工商管理培训24218.doc

《企业整合管理与高级工商管理培训24218.doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《企业整合管理与高级工商管理培训24218.doc（22页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、 Evaluation Warning: The document was created with Spire.Doc for .NET.世界十大知名商学院高级工商管理培训教程整合过程对金融学家家和交易商商来说，价价值创造是是一件很普普通的事情情。然而整整合并不一一定能创造造价值，因因为公司并并不一定能能处理好这这个微妙的的合并过程程。为了理理解整合活活动所面临临的挑战，必必须了解构构成整合过过程的基本本要素以及及整合过程程中可能出出现的问题题。整合过程的的基本要素素1内部情情况和外部部氛围管理整合过过程的真正正困难是战战略能力转转移所依赖赖的内部情情况和外部部氛围，创创造良好的的氛围可以以

2、解决整合合过程中出出现的大量量问题。2战略能能力转移通过收购来来提高竞争争地位、改改善经营成成果则要求求企业转移移战略能力力。战略能能力，尤其其是部门能能力或者综综合管理能能力在两个个组织之间间不能轻易易转移。之之所以称其其为战略能能力，是因因为它们很很难被模仿仿，原因在在于它们不不仅仅依靠靠一个人，而而是依赖那那些处在组组织、流程程和组织文文化中的更更多的人们们。如果这这种能力很很容易转移移，就不会会有人出高高价购买了了。战略能力转转移有四种种：资源共共享、部门门能力转移移、综合管管理能力转转移以及自自动获益（如如市场权力力或金融受受益）。这这四种能力力转移涉及及到不同的的资源合并并，而且面

3、面临不同的的整合问题题。3改进竞竞争地位及及改善经营营成果两个公司的的总经理握握手就表明明了收购的的完成，而而真正的价价值创造是是在收购后后才开始的的，价值创创造所包含含的内容远远不止这些些。收购的的价值是由由各个层次次的人们在在公司战略略能力的转转移过程中中相互合作作而产生的的，公司战战略能力转转移可以促促使两个组组织提高其其竞争地位位并形成更更好的经营营成果。换换句话说，收收购中的价价值创造要要求那些在在这个过程程中个人价价值被破坏坏、并且持持怀疑态度度的人都能能够相互合合作。整合过程出出现的典型型问题1理想和和现实的差差异事实上，不不管多么仔仔细地审视视公司并找找出种种借借口，理想想和现

4、实总总是存在差差异的。不不过由于各各个群体存存在利益的的不同，要要承认并接接受这种差差异并不容容易。2价值观观破坏收购造成的的价值观破破坏不仅仅仅是针对被被收购的公公司，有时时甚至也会会波及收购购方。因此此，如果对对于价值观观破坏这一一问题没有有处理好，会会使双方都都受到伤害害，从而对对收购整合合的结果产产生不利的的影响。3领导人人空缺收购发生后后，员工流流失是很正正常的。要要留住员工工，不应只只是留住他他们的人，更更要留住他他们的心，这这需要领导导人物的某某种影响力力。但是那那些负责完完成收购的的领导此时时往往已经经退到幕后后，把后续续工作留给给了经营管管理层。因因此，收购购发生后，领领导人

5、物经经常奇缺无无比。由于于领导人空空缺，逐个个解决一些些员工的个个人问题就就需要耗费费更多的时时间，以保保证工作的的正常进行行。影响整合方方法的因素素影响整合方方法的因素素很多，包包括收购的的友善程度度、被收购购的公司规规模、是大大公司还是是家族式公公司、公司司运行良好好还是处于于困境并需需要进行转转变。除了了这些因素素外，有两两种管理决决策对整合合方法的形形成至关重重要。1两个组组织的相互互依赖程度度两个组织的的相互依赖赖程度是指指为了完成成预期的战战略能力转转移，两个个组织在资资源上的相相互依赖程程度如何。资源共享下下的整合过过程完全消消除了两个个组织之间间的界限并并使之合理理化。部门能力

6、转转移允许两两个部门同同时保留下下来，不过过它需要经经理们的工工作协调和和职能转变变，而且会会对被收购购公司经理理的自治权权力产生冲冲击。综合管理能能力转移造造成的组织织界限分裂裂要比上面面两种战略略能力转移移方式小一一些，收购购方公司的的顶头上司司的直接介介入要比平平级职能部部门的介入入更为合理理些。他们们对组织系系统的改变变和分裂是是一次性的的，经过这这次变动后后，被购方方的人员可可以维持以以前的界限限。诸如市场权权力或者购购买权力这这样的自动动获益是收收购自动产产生的结果果，它对组组织界限没没有影响。2给予被被收购公司司自治权的的大小为了保护被被收购公司司的战略能能力，收购购方需要给给被

7、收购公公司多大的的自治权呢呢？每次进进行收购时时，被收购购公司都要要求能够进进行组织自自治和“不做变动”，原因是是被收购公公司的经理理和雇员想想保留自己己在原有组组织的身份份。通常，收收购方的经经理为了使使被购方的的经理“接受”被接管，会会同意这些些自治要求求。但是收收购方的经经理不应该该偏离其战战略任务转移能力力和创造价价值，除非非被购方提提出的自治治要求是出出于界限保保护的真正正需要。这这种需要存存在的前提提是：战略略能力的转转移是收购购的关键，而而且这种战战略能力只只能存在于于一个独特特的组织和和文化中。换换句话说，收收购另一家家公司的惟惟一原因就就是因为它它与众不同同。此时收收购的关键

8、键不在于企企业的文化化差异怎样样，而在于于长期维持持这种差异异能否达到到预期的目目的。如果果一个大型型化学制品品公司收购购了另一家家公司的日日用品部门门，那么文文化差异就就不是什么么太大的问问题，因为为公司可以以依照自己己既有的方方式运营被被购公司，并并且不存在在困难。如如果这家公公司收购了了一家高级级复合材料料公司，那那么就应该该给被购公公司充分的的自治权来来保护其战战略能力，而而不是采取取策略来让让其答应合合并。这对对收购的成成功是至关关重要的，因因为后者的的战略能力力不可能在在前者以日日用品为主主的企业文文化中存活活。三种整合方方法及整合合方法的中中心问题三种整合方方法将影响整合合方法的

9、两两种管理决决策综合考考虑，将得得到三种不不同的整合合内容，这这三种不同同的整合内内容对应着着不同的整整合方法，如如表1所示。表1 三三种整合方方法相互依赖的的战略需求求低高组织上的自自治需求高并存共生低吸纳有些收购在在战略上相相互依赖需需求高，而而在组织上上的自治需需求低，在在这种情况况下采取的的整合方法法称为吸纳纳；相反，有有些收购在在战略上的的相互依赖赖需求低，而而在组织上上的自治需需求高，则则称之为并并存；还有有些收购的的相互依赖赖需求和组组织上的自自治需求都都比较高，则则称之为共共生。仔细选择一一种整合方方法是很重重要的。当当进行公司司整合的时时候，该公公司应仔细细分析公司司中每个主

10、主要组成部部分的自治治需求和相相互依赖的的需求，这这能让公司司在可能的的范围内，尽尽力为每种种战略能力力区分出不不同的整合合方法。案例收购一个竞竞争对手时时通常应该该采取吸纳纳方法，这这要比让两两个公司持持续存在差差异和相互互竞争好很很多。如公司司的公司和克克能博格公公司（），这这两个公司司在销售队队伍、物流流配送和酿酿造能力上上的设置重重复，如果果能采取吸吸纳方法进进行资源整整合，公司就就可以节省省大量的成成本。但事事实是，在在啤酒市场场迅猛发展展的时候，公司司需要采取取的战略首首先是使其其在法国的的市场份额额最大化，并并阻止像喜喜力（）和和斯特拉阿特瓦淡淡（）这样样的国外企企业进入该该市场

11、。因因此，只有有到了20世纪80年代中期期，当市场场竞争达到到一种新的的均衡点的的时候，公司司才把成本本问题当作作首要考虑虑的问题，进进而对两个个公司进行行了整合。整合方法的的中心问题题1期望管管理吸纳收购购在吸纳收购购中，理想想和现实的的过度差异异相对来说说并不重要要。收购者者了解被购购公司同收收购公司之之间的文化化差异并不不是很难，他他们可以事事先准备好好计划，然然后以一种种快而持续续的节奏来来执行这个个计划。共生收购购共生收购要要求从两个个组织的立立场上调整整态度。这这种情况下下，必须仔仔细考虑相相互依赖和和自治权这这样的问题题。从某种种意义上讲讲，在这种种类型的收收购中，经经理们在不不

12、断地检验验和修正事事物实际运运作和应该该如何运作作的假设。实实际的收购购获益总是是和最开始始的计划有有着很大的的出入，这这种差异是是在精心创创造的共生生氛围下，由由于自治的的相互作用用而产生的的。这种无无止境的成成功要在共共生收购下下取得成功功并不是很很容易的，因因为这需要要耐性。可可是耐性又又和内部压压力存在着着冲突，而而这种内部部压力产生生于收购前前确定的业业绩目标。并存收购购在并存收购购中，公司司收购前的的想法和具具体的执行行过程是有有差异的。从从根本上讲讲，并存收收购为积累累知识提供供了实践的的机会，尤尤其是当公公司在一个个全新的领领域进行收收购时。尽尽管这种学学习意味着着要赋予被被购

13、公司自自治权，但但也不能认认为被购公公司取得了了成功就表表明收购者者学到了知知识。2领导人人任务吸纳收购购吸纳收购要要求创造的的氛围是：促使或者者推进被购购公司成员员的转变，让让他们依附附于母公司司。有时这这将使员工工产生“联合抵制制或者辞职职”的态度，明明智之举是是把两个组组织的员工工对各自以以前公司的的忠心转变变为一种新新的抱负，而而不是生硬硬地用一个个公司的价价值体系来来取代另外外一个公司司的价值体体系。案例当两个实力力相当的公公司在别无无他选的情情况下进行行合并时，例例如阿西亚亚（）公司司和布朗勃勃法瑞（）公公司，它们们应重新建建立一种新新的文化甚甚至新的语语言，以成成功地重新新确立两

14、个个组织的目目标，从而而创造新的的辉煌。如如果不采取取这种方式式，这种合合并将会演演变为对抗抗。共生收购购在共生收购购中，领导导人为了给给能力转移移创造氛围围，必须发发送清晰的的信号来重重新定义两两个组织的的目标，同同时鼓励它它们之间进进行能力的的转移，即即重新确定定目标。并存收购购在实际中并并存收购最最常见的错错误就是认认为被购公公司不需要要引导，理理由是不想想改变被购购公司。事事实胜于雄雄辩：被购购公司的经经理们需要要变革，就就算收购目目标很明确确，他们可可能还是不不会承认。我我们必须一一次又一次次地告诉他他们继续自自己的工作作，即再次次确认目标标。3协调经经理整合反应要要求那些能能把公司

15、融融合在一起起的人具备备许多品质质，这些人人被叫做协协调经理。吸纳收购购在吸纳收购购中，协调调经理是参参与转变的的管理的，其其目标是创创造一个单单一的组织织。共生收购购在共生收购购中，要求求双方公司司都保持自自身的独特特个性，而而且两个组组织要积极极地往来和和流动并对对这种往来来和流动加加以规范，从从而实现收收购的目标标。可以把把这种规范范看作是一一种半透膜膜，它只允允许几种类类型的资源源、问题和和相互作用用穿过，其其他的则一一概不能穿穿过。并存收购购并存收购则则要求一种种完全不同同的方式。在在这种整合合中，协调调经理起到到了看门人人的作用，他他们通过维维持边界来来保护被购购公司的地地位和特点

16、点。表2 整合方法法的中心问问题吸纳共生并存期望管理理想和现实实的差异调整学习知识领导人转变为依附附关系重新确定目目标再次确认协调经理过渡管理隔膜规范边界保护整合管理的的三个阶段段整合管理包包括三个阶阶段，分别别为预先筹筹备阶段、整整合阶段和和超越收购购整合阶段段，如图1所示。图1 整合管理理的三个阶阶段预先筹备阶阶段在预先筹备备阶段，收收购公司应应让被收购购公司独立立运作，并并为以后的的转移打下下基础。尽尽管预先的的筹备可能能会拖延实实际的整合合行动，但但这并不说说明在筹备备阶段可以以怠漫。相相反，在这这一时期要要同时采取取大量的行行动，为以以后的能力力转移积蓄蓄力量和清清理障碍，不不仅被收

17、购购公司内部部，包括收收购公司内内部，都要要采取一些些措施。在对收购方方如何成功功的做好筹筹备工作进进行考察后后，我们从从总体上提提出了七个个要点任务务。这些任任务尽管在在内容上有有所不同，但但它们并不不按次序排排列，就算算有次序，也也是同时展展开的多项项措施。不不过有一条条线能始终终贯穿其中中，那就是是沟通、再再沟通。1设立协协调管理层层任何收购整整合的第一一步都是要要确保对两两个组织的的功能进行行指导和控控制，也就就是说要设设立协调管管理层。典典型的协调调管理层结结构是由团团队中的三三类个体组组成，他们们是：收购购公司的首首脑、被购购公司的首首脑和少量量的支援人人手，如表表3所示。表3 协

18、调管理理层结构协调管理层层组成职责收购公司的的首脑保证公司正正常运转；建立信赖赖关系；创创造良好氛氛围被购公司的的首脑负责公司的的运行；积积极保护被被购公司的的员工少量的支援援人员（如如财务总监监或预算经经理）协助解除被被购公司发发现的问题题；增强两两个公司的的理解2确保平平稳过渡在收购刚刚刚结束的时时期，公司司充满着来来自公司内内部和外部部的问题。在在这一阶段段，公司必必须打消顾顾客和供应应商的疑虑虑，并且要要防止竞争争对手利用用收购的不不确定性给给公司制造造麻烦。为为此，需要要开展以下下两方面的的工作：抵御来自自公司外部部的竞争抵御来自公公司外部竞竞争的方法法是制定短短期的业绩绩目标，这这

19、要求被购购公司把重重点放在原原始经营预预算的完成成上，以实实现这个目目标；同时时也要快速速恢复和公公司业务伙伙伴的正常常关系。细心沟通通以确定公公司不变的的政策通过细心沟沟通来明确确公司的政政策不变化化，尤其是是那些触及及被购公司司经理和员员工个人利利益的政策策，譬如行行政津贴、奖奖金、养老老金计划和和招聘决定定等。3形成新新的目标为了使收购购在稳定的的情况下进进行，至关关重要的一一点就是制制定明确的的短期目标标。首先，公公司的使命命宣言必须须可信，这这样才能激激励整个组组织，并且且让经理和和员工们重重新参与进进来。这意意味着被购购公司经理理们必须认认可该目标标，因为他他们最清楚楚自己公司司的

20、优势和和劣势，而而且正在开开始了解收收购公司。4摸清情情况，建立立控制系统统协调管理层层要关注的的首要问题题之一就是是广泛搜集集信息，从从而检验、补补充、修改改和细化收收购前的想想法，并且且避免意外外情况的发发生。通常常情况下，公公司只把工工作重点放放在强迫推推行自己的的管理控制制系统上，但但是公司应应当做的事事情远不止止这些，还还应该包括括系统的倾倾听，然后后形成与雇雇员、分销销商、顾客客以及其他他的利益相相关者有关关的事实和和意见。5加强被被收购单位位的实力在协调管理理层对被购购公司的弱弱点和缺陷陷有了一个个较为具体体的认识后后，下一个个考虑的问问题就是尽尽快地弥补补这些缺点点。绝大多多数

21、的收购购都有些本本质弱点，其其中的一部部分将会被被察觉，剩剩下的那些些会随着时时间的流逝逝而被掩盖盖起来。这这些缺陷需需要在两个个组织的整整合工作运运作之前进进行弥补，否否则在形势势变坏时，弥弥补缺陷需需要花费更更多的时间间。6形成相相互的理解解高层主管人人员都有一一种很自然然的倾向，那那就是在收收购的早期期过程就把把重点放在在处理和决决定大量具具体的问题题上，但是是实际上他他们应该从从一开始就就把注意力力放在培养养两个组织织职能的相相互理解上上。因为对对于公司应应该实现什什么目标以以及完成确确定任务的的能力如何何等问题，这这两个组织织的想法并并不相同。事事实上，收收购经理经经常低估了了他们在

22、具具体问题认认知上的差差异，其根根源在于他他们对两个个组织在更更广泛的内内容上的差差异缺乏理理解。7在上下下级之间建建立信赖感感在整合的早早期阶段，另另外一个关关键问题就就是协调管管理层在被被购公司以以及收购公公司的首脑脑之间建立立起信赖感感。协调经经理和被购购公司的经经理之间建建立的信赖赖感表现在在：坦诚地地进行沟通通、展示自自己的个人人能力和公公正性以及及交付任务务的能力。协协调经理和和自己上司司之间的信信赖感是通通过早期的的收购结果果和上司对对收购后的的良好氛围围的认同来来建立的。整合阶段整合阶段因因采用不同同的整合方方法而有所所不同。尽尽管对如何何进行整合合并没有什什么定论，但但是可以

23、从从每种成功功的整合中中找出四个个关键要素素如图2所示。1通过吸吸纳整合创创造价值图2 吸纳整合合创造价值值的四个关关键要素形成兼并并蓝图在整合阶段段，首要的的任务是形形成一个兼兼并蓝图，即即在行动之之前制定一一个初步计计划，任命命负责整合合过程的人人员，挑选选能够在整整合后起领领导作用的的管理人员员。在对金章公公司（）的整整合过程中中，伊莱克克斯公司（）把这这个亏损额额达1200亿里拉的的公司扭转转为赢利600亿里拉，同同时还使金金章公司成成为其欧洲洲家电市场场一体化战战略中的主主要力量。本本节将通过过伊莱克斯斯公司实施施整合计划划的案例，对对吸纳整合合的方法进进行分析。以以下是对伊伊莱克斯

24、公公司（）的约翰翰逊先生（）进行的的采访：对约翰逊先先生的访谈谈约翰逊先生生：当我们们进行收购购时，我们们会制定一一个很明确确的计划，原原因当然是是我们希望望能够做好好准备，比比如如果我我们希望使使被收购公公司的效益益提高100，那么我我们会列出出一个价值值200的行动清清单，根据据以往经验验我们通常常可以取得得50%的预期效效果，不过过我们确实实非常明确确在兼并后后的不同时时期我们应应该完成的的任务。问：现实和和您所计划划的会有所所不同吗？约翰逊先生生：当然，实实际上制定定了计划并并不意味着着你不能对对该计划进进行修正，盲盲目行事通通常意味着着把事情弄弄糟。你必必须有一定定的灵活性性，因为现

25、现实会改变变计划。问：您怎样样和被购公公司的员工工合作？约翰逊先生生：我们使使他们积极极参与到兼兼并过程中中，也就是是我们所说说的“窗口”，使他们们觉得自己己被需要。在在我们的考考虑下，我我们对收购购公司进行行结构重组组，不仅在在高层，在在各级都建建立起管理理体制。我我们还让他他们在特别别小组里和和我们合作作，至少一一年一次。我我们并不仅仅仅依赖正正式的体制制来这么做做。问：您如何何避免官僚僚主义，提提高生产力力？约翰逊先生生：我们给给他们一定定时间开展展工作，然然后回来向向我们及被被购公司的的管理层汇汇报工作情情况，那时时我们是互互不干涉的的。我们工工作效率很很高，即研研究、实施施、汇报，再

26、再研究、实实施、汇报报。即使在在收购的早早期也是这这样。问：这给了了你一个整整合的计划划？约翰逊先生生：这给了了我们一个个过程，我我们开始有有一个计划划，然后在在工作的进进程中可以以改变这个个计划，我我认为做重重大决定时时必须迅速速，尤其是是那些经营营不良的被被购公司。你你必须非常常了解你的的任务。管理双方方组织之间间的关系一旦有了计计划，下一一步就应该该去执行它它。第二步步包含的一一系列任务务通常被看看作是整合合过程的基基础，即管管理双方组组织之间的的关系。对约翰逊先先生的访谈谈约翰逊先生生：我以为为关键是关关注一些实实质性问题题，以我们们公司为例例，我们公公司有两种种洗衣机，一一种是前装装

27、载机，另另一种是上上装载机，我我们决定把把生产上装装载机的公公司转移到到法国，那那是我们的的旧工厂。我我们的经验验是你必须须关注真正正的结构问问题，通常常我们并不不讨论组织织结构的原原则性问题题，我们关关注的是能能真正改进进结果的问问题，通常常这些问题题都是非常常棘手的，如如关闭工厂厂、开设新新工厂、进进行投资、结结构调整等等。我们努努力关注这这些问题而而不是组织织结构。问：您提到到关注实质质性问题，比比如把业务务分化，然然而大部分分公司不会会赞同这种种离经判道道的做法，您您是如何说说服他们的的？约翰逊先生生：在我们们的公司里里，我们认认为这么做做是必须的的。首先，应应该明确说说明我们的的目标

28、，官官僚主义是是行不通的的，必须要要明确告知知大家；其其次，应该该让被购公公司的员工工也觉得他他们并不会会因此而遭遭受损失，相相反，他们们能从中获获利，他们们也是赢家家。让合并后后的公司处处于最好的的互补状态态成功的收购购者并不应应只顾消除除两个组织织的重叠部部分，还应应使合并后后的公司处处于最好的的互补状态态，这就是是第三步应应包含的内内容，无论论是系统方方面、制造造环节，还还是人力资资源管理方方面的问题题都应形成成互补。长长期竞争力力的增强并并不是靠短短期经济行行为取得的的，而是在在于一个好好的想法在在组织中传传播的速度度有多快，能能使这个整整合产生多多大的杠杆杆作用。对约翰逊先先生的访谈

29、谈约翰逊先生生对如何形形成一套网网络方法来来达到这种种协调状态态发表了很很多有用的的评论：约翰逊先生生：首先我我们具有不不同的分工工体系，以以我们公司司为例，我我们有一个个被称之为为“微结构”的组织机机构，不同同的工厂负负责不同的的产品线。第第二是建立立国际化的的网络，比比如我们在在全世界有有六家生产产电冰箱的的工厂。我我们努力不不使组织的的功能重叠叠。问：这说起起来很容易易，但牵涉涉到利益问问题，您如如何让人们们彼此合作作？约翰逊先生生：这实际际上是个文文化问题。因因为我们有有个中心小小组，它起起到了避免免各个部门门彼此对抗抗的作用。中中心小组就就像个电话话交换机，能能够把信息息传递给各各个

30、分机，即即各个部门门。我们努努力要实现现的是一个个分权的组组织，各部部门有各自自的负责人人、各自的的职责。将两个组组织的互补补性转化为为持久的优优势能力尽管前面的的任务都基基于一种观观点，即两两个组织都都应该变得得更为相似似，并通过过吸纳收购购产生最大大的杠杆作作用。然而而，这不仅仅要求公司司具备统一一的能力，同同时还要求求其具备利利用两个组组织的互补补性并且把把它转化为为一种持久久的优势的的能力。对约翰逊先先生的访谈谈伊莱克斯公公司显然对对此有着比比较清楚的的认识，因因为他们在在其未来战战略中详细细说明了收收购的贡献献和作用。约翰逊先生生：人们经经常问我你你对被购公公司打算进进行什么改改变，

31、我的的回答是：是要完善善并加强该该公司现有有的实力和和知识体系系。以伊莱莱克斯为例例，我们不不是想改变变被购公司司的经营方方式，而是是希望加强强他们现有有的优势基基础。2通过并并存整合创创造价值并存整合正正好和吸纳纳整合相反反。并存收收购中的整整合任务可可能很简单单：只要在在预先筹备备阶段建立立适当的协协调管理层层就可以了了，之后不不需要进行行整合，或或者只进行行极少的整整合。但事事实上，整整个并存收收购并不是是一帆风顺顺的，因为为给被购公公司提供充充分的保护护是需要持持续的努力力，而且价价值创造过过程本身也也是要通过过细心培育育和仔细学学习才能实实现的。并并存整合过过程也包含含四个关键键要素

32、。以以下以纽崔崔莱（）公司司的董事长长艾迪布鲁威尔尔（）收购荷荷兰亨氏公公司（）为例例来进行说说明，如图图3所示。 图3 并存整合合创造价值值的四个关关键要素维持各自自的边界在所有的并并存收购中中，像纽崔崔莱公司这这样的母公公司的首脑脑都应能阻阻止公司间间的善意介介入，并且且能在适当当的地方建建立起有效效的过滤器器，从而保保护这种类类型的收购购。对艾迪布布鲁威尔先先生的访谈谈艾迪布鲁鲁威尔：亨亨氏是个典典型的家族族式企业，是是个农业企企业，它很很成功，个个性也很强强，我不得得不努力适适应这个完完全不同的的企业，这这需要非常常细致的工工作。一开开始我们就就承认我们们不了解这这个行业，而而且要从头

33、头学也太迟迟了，于是是我们有必必要给予他他们一定的的独立权力力，我们坐坐下来讨论论彼此对于于各自权限限的看法，大大概花了56个月，我我们最终达达成了协议议。问：像您这这样的公司司很容易做做出一些许许诺，您怎怎样兑现这这些许诺呢呢？艾迪布鲁鲁威尔：接接管后不久久，我们就就在两个公公司分别指指定了一个个看门人，因因为我们不不希望有任任何纠纷产产生，这是是我们做的的第一件事事。在第一一个星期我我们就明确确了被收购购公司的任任务，这不不仅仅是针针对高层管管理人员，还还包括公司司的各层员员工。如果果他们不清清楚下一步步要做什么么，会严重重影响公司司的士气。我我们允许他他们有一个个两年的调调整适应期期，一

34、些职职能应该尽尽快到位，另另一些可以以缓一缓。我我们还允许许被兼并公公司的管理理人员加入入我们的管管理委员会会，在这个个意义上，被被兼并的公公司并不是是附属于我我们公司的的，而是近近似于独立立的操作。培育并促促进被购方方的业务发发展并存收购的的第二个要要素是培育育被购公司司，促进其其发展，进进而创造价价值。正如如布鲁威尔尔强调的那那样：促进进被收购公公司发展，进进而创造价价值而不是是把财务资资源投向被被购公司或或者把我方方的相关系系统强加给给被收购公公司就能实实现的。要要培育被购购公司，布布鲁威尔提提到了两个个关键的因因素：消除除他们盲目目的野心；为培育提提供非正式式的、实际际的支持。因因此，

35、公司司在收购中中的关键角角色是提供供支持。对艾迪布布鲁威尔先先生的访谈谈问：您如何何发展被收收购公司，是是投入大量量资金吗？艾迪布鲁鲁威尔：不不，并不直直接如此，当当然不，那那就太糟糕糕了。我们们和他们的的管理人员员坐下来探探讨战略性性问题，我我们告诉他他们目标就就是成为欧欧洲第一，他他们的地方方特色很明明显，在德德国市场上上他们表现现得不错，但但是在国际际上他们还还不够优秀秀。我们使使他们相信信他们必须须走向国际际舞台，我我们还让我我们的规划划经理到他他们那里工工作，尽管管他对总部部的管理层层负责，但但至少他制制定的规划划我们都可可以理解。总总之，两个个公司之间间一直是密密切合作的的。积累并

36、学学习相关业业务知识并存收购的的第三要素素是积累相相关的业务务知识，并并且从业务务中学习知知识。协调调管理者在在积累、转转化和传播播知识方面面起着关键键的作用。在在母公司或或者被购公公司中的支支援人员为为内部学习习提供了最最好的机会会。以他们们的一手经经验为基础础，母公司司可以对整整个行业形形成一个更更全面的认认识和更为为具体的发发展战略，并并且将其传传递给公司司管理层。对艾迪布布鲁威尔先先生的访谈谈问：布鲁威威尔先生，您您是如何积积累这些知知识的？艾迪布鲁鲁威尔：被被兼并公司司的管理人人员会加入入我们的管管理层，另另外，我们们也任命一一位规划经经理负责那那里的工作作。如果双双方的管理理层能经

37、常常性地互相相交流、沟沟通，那么么大家都会会从中获益益，学到知知识。我们们还送一些些人员去参参加高级经经理人培训训班，或送送他们到其其他的欧洲洲公司实习习。组织上的的支持由于绝大多多数的领域域扩张性质质的收购都都倾向于在在同一个层层面进行，被被购公司在在大公司内内存在的可可能性极小小。在内部部，被购公公司会缩小小到不能持持续的承担担母公司的的任务；在在外部，它它们没有足足够大的规规模能维持持自己的长长期存在。为为了使被购购公司承担担更多的事事务，母公公司必须扮扮演组织支支持者的角角色。3通过共共生整合创创造价值共生收购给给管理者带带来了巨大大的挑战，一一方面，要要维持被购购公司的文文化，另一一

38、方面，又又要促使相相互依赖关关系的形成成以实现收收购目标，他他们在协调调这两种需需求时倍受受煎熬。正正如比特瑞思思（）协调调管理小组组的一个成成员评论的的那样：“我们从一一开始就知知道他们需需要维持开开拓的、以以市场为导导向的企业业文化，我我们要放手手让他们自自己经营；但同时，我我们又必须须寻找合并并的途径。”以下以公司司如何把比比特瑞思（）下下属的两个个公司（和范范博瑞特）纳纳入其高级级复合材料料部门为例例，来说明明如何成功功地完成共共生收购。图4 共生收购购的过程从并存做做起首先两个公公司之间所所有的接触触和联系都都必须通过过正式的协协调结构进进行，协调调管理层重重视的是公公司在一开开始取

39、得的的能力，并并且要让经经理们把重重点放在初初始经营目目标的实现现上。在案例例中，和范博博瑞特两个个公司一开开始就与比比特瑞思的的其他公司司结合在一一起，这样样就能保持持一种并存存的模式。不不过，这个个阶段共生生收购的期期望目标要要高一些，因因为这一阶阶段的付出出比较大。如如，在收购比比特瑞思公公司的案例例中，出价75亿美元，其其绝大部分分原因是为为了合并和，因因为他们具具有增强新新组建的高高级复合材材料部门的的潜力，这这自然促使使公公司去完成成这个合并并，同时也也使被购公公司的经理理感觉到一一种恐惧，因因为他们担担心公司要要为这个高高价做出补补偿。为了了减少其恐恐惧，就把他他们纳入了了自己的

40、预预算当中，后后来又让他他们把注意意力放在长长期的发展展上。其次，需要要向某个主主管人同时时汇报并存存单位及自自己本身的的情况。这这个主管人人担任的角角色就是形形成和改进进战略上的的远景，同同时重新确确定双方的的目标，尤尤其是母公公司的目标标。最后，母公公司需要更更加关注自自己组织的的变化，改改变自己员员工的状况况。这样就就能为接受受一种新的的情况做好好准备，即即如果我们们处在一种种新能力的的接受端，那那么一开始始就应该把把自己变成成一个好的的“感受器”。建立由内内至外的相相互作用共生收购初初期的重点点是为双方方做好预先先筹备并且且激励总部部员工或者者经营部门门，之后就就应该转到到真正的收收购

41、目标上上，在双方方之间进行行充分的能能力转移后后，把两个个公司之间间的边界转转变为半透透膜。研究表明，实实现这种转转变的关键键是初始及及后来沟通通联系的风风格和方向向。其中关关键是要让让最初的相相互作用发发源于被购购公司内部部，而不是是强加给他他们。建立相互作作用的关键键是支援人人员是否持持有这样一一种态度：被购公司司的经理可可以根据他他们的需要要自由地使使用母公司司的资源。只只有在这种种情况下，被被购公司才才能较早感感觉到相互互作用的好好处。正如如一个收购购公司的经经理所评论论的：“我们张开开自己的双双手，让他他们走进糖糖果店里，并并且不给他他们任何干干扰因素。”你将发现现：如果资资源确实存

42、存在互补性性，那么相相互作用形形成的时间间将缩短。用战略控控制代替经经营职责自愿情况下下的相互作作用只能维维持一段有有限的时间间，随着时时间的推移移，早期的的接触联系系和相互作作用所产生生的一些结结果的影响响会逐渐减减弱，这时时，共生收收购会要求求逐步提高高影响力。这这时，要在在母公司的的期望和被被购公司的的抵制之间间寻求一条条中间道路路，被购公公司的总经经理将担任任其中的关关键角色，他他必须在合合作产生的的好处和先先前公司文文化的保护护之间进行行权衡。增增加对被购购公司的影影响，同时时避免这个个过程流于于名称或者者标语式的的形式，这这种能力同同被购公司司经理所感感觉的两个个组织的能能力双向转

43、转移的程度度之间构成成了一种典典型的函数数关系。把母公司部部分业务的的重要经营营职责移交交给被购公公司，通常常是把经营营战略和优优先权结合合在一起。例例如，让负责其其在美国的的维克特莱莱克（）和其其他产品线线的营销工工作。合并组织织最后，整个个共生整合合过程会走走向真正的的合并，两两个组织会会结合成一一个新的独独特实体。在在实现这一一结果时，不不应使被购购公司能力力的基本特特点丧失。为为此，要建建立一系列列的机制以以保证这种种实现是渐渐进式的：被购公司司的高级经经理应扮演演两种角色色一是该公司司的传统守守护人角色色；另外一一个就是在在世界范围围内调整产产品范围的的角色。这这要求他们们拥有一种种

44、全局观点点，而且能能够站在更更宽的战略略角度思考考问题。从实物和和地理上重重组个体例如，一起起搬入新的的建筑物，如如总部大楼楼或研发实实验室，这这样能让双双方成员在在地理上产产生亲近感感。被购公司能能否在成功功实现转换换的同时不不丢掉其内内在的特性性，往往取取决于公司司经理的才才干和能力力，取决于于他们能否否使小公司司转变为大大公司。并并不是每个个人都拥有有总总经理那样样的能力，他他把300万美元的的业务发展展为1亿美元的的业务，并并且采用矩矩形组织结结构来调整整复杂的跨跨国经营。与此同时，经经理必须仔仔细地考察察自己所在在的组织，但但绝对不能能阻碍公司司收购的目目标。此外外，转变的的成功在很

45、很大程度上上也取决于于收购公司司的长远考考虑，他们们必须愿意意增加被购购公司所需需要的资源源，愿意调调整时间界界限，从而而使其生产产率达到最最大。超越收购整整合阶段无论整合阶阶段的挑战战有多大，必必须牢记整整合只是实实现目标的的手段，而而不是目的的。在某些行业业里，公司司改组的节节奏是缓慢慢的，而且且收购也很很少见。在在这样的行行业里，那那些为数不不多的能够够进行收购购的公司可可能会经历历一个几乎乎察觉不到到的整合过过程。随着着时间的推推移，被购购公司的特特征被弱化化了，雇员员也融入了了新的公司司；对公司司历史一无无所知的新新员工也逐逐渐进入了了公司。然然而，行业业本身改组组的节奏通通常是很快

46、快的，公司司提高自己己地位的机机会也是一一闪而过的的。在这样样的情况下下，越来越越多的公司司通过快速速收购取得得了发展，从从而超过了了他们的竞竞争对手，或或者赶上了了早期的领领先者，如如家用电器器行业的瑞瑞典伊莱克克斯公司、造造纸机械行行业的芬兰兰华美公司司、农药行行业的法国国罗纳普朗克公公司等。但同时，这这些公司也也都面临着着一个困难难的转变。因因为战略重重组的计划划性、高层层管理者的的指引和组组织能力的的发展都和和持续管理理的逻辑性性存在着差差异。因而而，要求这这些公司在在整合后尽尽快融合，方方能显现收收购整合的的优越性。收购整合面面临的难题题战略重组的的管理传统统导致前进进动力停滞滞战略重组经经常采取一一种相对简简单的组织织方式来减减少整合的的复杂程度度，在这种种组织方式式里，一个个拥有一定定自治权的的小型指挥挥部往往监监管着大量量的被购子子公司。这这将会产生生什么问题题呢？几个个并存收购购的集合，其其协调性将将是很有限限的。尽管管这样，公公司总部却却能对此产产生很大的的影响，因因为它对这这个行业里里的所有情情况都