某集团发展战略规划方案28582101327.docx

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1、Evaluation Warning: The document was created with Spire.Doc for .NET.目录一、前提二、集团业业务发展模模式对制度度体系的要要求1.制度体体系构建与与运行应符符合集团业业务运营的的动态变化化趋势2.采用“插件”方式构建建制度体系系3.以体系系执行效果果评估体系系生成效果果三、制度体体系构建的的期限、原原则和构建建主体1.制度体体系构建的的期限2.制度体体系构建原原则3.制度体体系构建主主体四、集团制制度体系构构想1.集团制制度体系构构想的分析析模式和分分析思路2.集团管管理体系识识别3.总制度度体系和制制度体系组组合4.集团战战

2、略制度体体系构想图5.制度体体系功能分分布和构建建核心6.制度体体系形成的的步骤五、集团战战略制度体体系生成1.集团战战略制度体体系生成过过程2.集团战战略制度体体系生成模式式六、集团战战略制度体体系执行1.集团战战略制度体体系执行过过程2.集团战战略制度体体系执行模式式七、结语一、前提拟定本规划划，就宏观观环境和市市场状况而而言，依据据现有信息息进行分析析和判断，并并作出预估估。本规划划中，集团团战略制度度体系的构构建前提为为：1.企业短短期发展战战略阶段是是20044年度至22008年年度。规划划期内，集集团拟以快快速扩张的的方式，在在全国范围围的适当地地区不限量量开设SHHOPPIING

3、 MMALL和和大型综合合百货店，保保持品牌战战略的传统统领先优势势，并在局局部地域形形成经营竞竞争优势或或主导发展展态势。2.集团主主营业务定定位是：开开设SHOOPPINNG MAALL和开开设大型综综合百货店店，以形成成自营经济济实体、联联营经济实实体和集团团品牌、管管理输出的的经营实体体。作为具具备连锁性性质的集团团所属经营营实体，在在品牌识别别与推广、供供应商资源源、其他资资源和管理理模式等方方面，成员员将获得共共享优势。3.企业以以集团化模模式运营，在在适当的时时候，分拆拆业务板块块组建股份份有限公司司上市。二、集团业业务发展模模式对制度度体系的要要求集团制度体体系基于集集团业务发

4、发展模式而而规划和构构建。集团团制度体系系运行的理理想效果是是：在企业业短期发展展战略规划划期内，确确保各项规规划指标的的达成和实实现战略总总目标。鉴于集团业业务发展模模式的特殊殊性和执行行难度，制制度体系构构建应符合合以下基本本要求：1.制度体体系构建与与运行应符符合集团业业务运营的的动态变化化趋势：考虑到目前前集团所面面临快速扩扩张压力、经经营竞争压压力和资金金供给压力力的程度，制制度体系的的构建过程程应：保证规划划的动态性性，以确保保与业务发发展模式的的符合性；保障生成成的适宜性性，以使其其符合最高高管理者的的要求和集集团的组织织文化特点点；确保执行行的科学性性，以证实实其促进经经营和管

5、理理的显性效效果。2.采用“插件”方式构建建制度体系系：不同的业务务板块或同同一业务的的不同阶段段，对组织织、流程、规规则和资源源管理的要要求各有差差异，应针针对业务的的差异性构构建制度体体系，确定定基础制度度框架和基基本制度体体系单元。与与业务对应应的制度需需求采用不不同的“插件”形式纳入入总制度体体系，可修修订，可组组合，可拆拆分，也可可在制度生生成资源不不充分的情情况下，先先主后次地地完成。3.以体系系执行效果果评估体系系生成效果果打破传统对对制度执行行层面的认认识偏差，确确立执行效效果与生成成效果的因因果关系，从从执行层面面分析和检检讨生成不不足，进行行对应的验验证和修订订，持续改改进

6、制度体体系的适宜宜性和科学学性。三、制度体体系构建的的期限、原原则和构建建主体1.制度体体系构建的的期限集团发展对对制度体系系构建期限限的迫切性性，表现在在以下几个个方面：各项业务务流程依据据经验展开开，工作效效率无法保保障，管理理风险无法法规避；多个职能能工作主体体展开的工工作无规定定协调途径径和权责分分配，导致致项目进度度延缓和资资源大量浪浪费；企业职员员行为的约约束机制和和激励机制制匮乏，亟亟待改进；现有制度度不能满足足企业经营营管理规范范化的基本本要求。制度体系构构建并予以以执行，至至少可以确确保下列重重大事项的的进展：各经营实实体经营能能力的提升升；各开发和和筹备项目目的效率提提升和

7、成本本下降；符合公司司上市要求求。基于此，集集团的制度度体系构建建工作应 即刻开始始进行 。考考虑包括规规划、资源源配置、实实施、评审审与验收、发发布和付诸诸执行等工工作单元在在内的制度度体系构建建项目过程程的形成条条件和实施施难度，应应在 20005年内内 完成集集团制度体体系的框架架设计与搭搭建、基本本制度单元元形成和主主体制度的的形成，应应确保规划划的制度体体系工作量量完成程度度在80%以上。2.制度体体系构建原原则制度体系构构建是一个个复杂过程程，对其过过程应形成成工作原则则。制度体体系构建应应遵循下列列原则：将制度体体系的生成成和执行捆捆绑在一起起，并形成成因果联系系，前者为为后者的

8、执执行标准，后后者对前者者进行实践践检验；将企业经经营管理流流程、组织织和运营规规则整体纳纳入集团制制度体系；总制度体体系含盖分分类制度体体系，总制制度体系是是分类制度度体系的组组合，分类类制度体系系是总制度度体系的组组成模块和和“插件”，彼此在在总制度体体系框架之之下统一起起来，相互互协调产生生效用；最大限度度促进项目目管理和IISO管理理对制度体体系构建工工作的应用用。3.制度体体系构建主主体传统的制度度体系构建建主体，与与从事业务务工作的职职能工作主主体重叠，以以期其能在在制度生成成的深度、广广度和技术术层面进行行全方位的的把握和表表现。实际际上，制度度体系的形形成总是或或多或少地地对职

9、能工工作主体的的行为有所所限定与约约束，使用用传统的制制度生成与与执行方式式，从制度度体系构建建的适宜性性、科学性性和可操作作性角度来来看，都非非常不现实实，而目前前公司制度度应用的实实际效果，也也能够准确确地反映出出这种局限限。制度体系构构建主体的的选择，应应采用管理理咨询业项项目管理的的方式，选选择具有专专业经验并并形成优势势互补的个个体，由若若干个体组组建类似项项目小组的的组织，采采用统筹规规划，职能能分工、细细分授权和和头脑风暴暴等多种方方式开展工工作，以目目标实现的的绩效管理理方式确保保组织工作作效率。项项目小组在在规定期限限内，完成成对制度体体系的规划划、设计与与搭建工作作，收集素

10、素材资料，完完成制度的的编撰和修修订，并确确保制度通通过评审。制度体系构构建主体的的选择与确确定方式，决决定了制度度体系构建建的成败。四、集团制制度体系构构想1.集团制制度体系构构想的分析析模式和分分析思路由于制度体体系的构建建取决于企企业战略、经经营业务流流程和组织织结合方式式等诸多要要素，因此此本规划采采用纳入企企业业务流流程和组织织结构的方方法对制度度体系构建建的要求进进行全面分分析。本规规划采用的的分析模式式为：识别总体系框架描述体系和体系间相互关系识别规则、标准和途径识别组织结合形式和职能权责分工识别业务流程和流程要求本规划采用用的体系分分析思路为为：确定过程程或资源管管理制度体体系

11、存在的的价值、功功能和重要要性；确定过程程或资源管管理制度体体系的框架架、构建核核心、复杂杂程度、关关注点、问问题点和显显性形式；确定过程程或资源管管理制度体体系组建的的方法、步步骤、策略略、资源要要求和组建建主体。2.集团管管理体系识识别形成科学、合合理的制度度体系，首首先应识别别企业内部部存在的管管理体系。依依据管理对对象的差异异，集团管管理体系可可分割为以以流程为主主要管理对对象的过程程类管理体体系和以资资源为主要要管理对象象的资源类类管理体系系。过程类管管理体系依据集团业业务主流程程可识别三三个相互衔衔接的过程程类管理体体系。分别别是：a.项目开开发管理体体系b.项目筹筹备管理体体系c

12、.项目独独立运营管管理体系一些管理体体系依附于于集团业务务主流程，形形成辅助流流程管理体体系。分别别：a.工程管管理体系b.信息管管理体系c.IT管管理体系（与与“信息管理理体系”区分）d.ISOO90000管理体系系其中，ITT管理体系系和ISOO90000管理体系系属于可选选择的“插件”类管理体体系，即：依据资源源充分程度度而决定是是否实施的的管理体系系。资源类管管理体系根据集团资资源供给和和管理状况况，可识别别四个以常常规资源为为管理对象象的管理体体系。分别别是：a.财务资资源管理体体系b.人力资资源管理体体系c.固定资资产资源管管理体系d.物资资资源管理体体系根据集团业业务性质和和资源

13、管理理的特殊性性要求，可可识别四个个以特殊资资源为管理理对象的管管理体系。分分别是：a.品牌资资源管理体体系b.供应商商资源管理理体系c.社会资资源管理体体系d.运营和和服务培训训资源管理理体系以特殊资源源为管理对对象的管理理体系，属属于“插件”类管理体体系，根据据集团资源源充分程度度而有所选选择是否实实施。3.总制度度体系和制制度体系组组合制度体系因因管理体系系的形成而而生成。根根据管理体体系的功能能分布和资资源分配要要求，形成成下列制度度体系组合合方式：主导的过过程管理制制度体系：项目开发发、项目筹筹备和项目目独立运营营制度体系系；辅助的过过程管理制制度体系：工程、信信息、ITT和ISOO

14、90000制度体系系；资源管理理制度体系系：财务、人人力、固定定资产、物物资、品牌牌、供应商商、社会和和培训制度度体系；如上所述，经经分析，需需要形成的的分类制度度体系总计计为 十五五 个。分分类制度体体系组合形形成总的集集团战略制制度体系。制度体系组组合以主导导的过程管管理制度体体系为基础础和覆盖标标准，对应应总体系出出现的“真空”区域，以以填空的方方式定位和和分布其他他制度体系系；主导的的过程管理理制度体系系是总制度度体系的构构建核心。各制度体系系保持相对对独立性和和识别标志志，在业务务流程的基基础上相互互支持与配配合，并可可以相互引引用。4.集团战战略制度体体系构想图5.制度体体系功能分

15、分布和构建建核心主导过程程管理制度度体系：a.项目开开发制度体体系用于规定项项目的早期期开发、调调研和经营营定位设计计，以及与与合作方合合作内容和和条件确定定的途径和和管理方法法。构建核心是是：调研结果果供决策使使用的科学学性、正确确性和价值值；合作模式式下集团利利益的有效效保障程度度；从合同角角度规避合合作风险和和运营风险险的程度。b.项目筹筹备制度体体系用于规定项项目在筹备备期间工作作实施、职职能配合和和资源配置置方面的协协调途径和和管理方法法。构建核心是是：决定项目目筹备进度度的主流程程的识别；多个职能能工作主体体共同展开开筹备工作作的协调与与分工问题题；整个项目目进展的协协调性和使使用

16、资源的的合理分布布要求。c.项目独独立运营制制度体系用于规定项项目作为一一个独立经经营实体，经经营业绩的的保障与提提升的途径径和管理方方法。构建核心是是：独立经营营实体的业业绩水平管管理；资源占用用和使用的的规范程度度；集团职能能工作主体体与独立经经营实体的的关系。辅助过程程管理制度度体系a.工程制制度体系用于规定项项目过程中中与工程施施工和设备备管理有关关工作的途途径和管理理方法。构建核心是是：项目过程程接口处的的工程要求求的识别；工程实施施控制，包包括：工程程预决算、工工程审计、施施工管理和和施工验收收等。b.信息制制度体系用于规定项项目过程中中与工作信信息流动管管理有关的的途径和管管理方

17、法。构建核心是是：信息流动动有序的程程度；信息传递递准确的程程度；下行信息息传递的规规范程度。c.IT制制度体系用于规定项项目过程中中所必需的的IT系统统配置与管管理的工作作的途径和和管理方法法。构建核心是是：提供及时时销售信息息的传输渠渠道；IT系统统的安全性性和稳定性性要求。d.ISOO90000制度体系系用于规定项项目独立运运营阶段所所必需的服服务质量管管理工作的的途径和管管理方法。构建核心是是：作为体系系运行的结结果，显性性的服务效效果。在经营实实体间复制制和推广的的操作难度度。资源管理理制度体系系a.财务资资源管理制制度体系用于规定集集团财务类类资源的配配置和使用用工作的途途径和管理

18、理方法。构建核心是是：资金供给给的途径和和安全保障障；预算功能能和审计功功能的建立立健全；信息化程程度高的财财务管理操操作系统构构建。b.人力资资源管理制制度体系用于规定集集团人力类类资源的配配置和开发发的工作途途径和管理理方法。构建核心是是：确定科学学、合理的的管理体系系人力配置置要求；招募选拔拔工作的针针对性和实实用性；确立科学学、实用的的组织成员员绩效评估估途径。c.固定资资产管理制制度体系用于规定以以建筑、设设备为主的的集团所有有固定资产产管理的途途径和管理理方法。构建核心是是：固定资产产形成的合合理性和程程序化要求求；固定资产产管控；固定资产产报废或损损失的判断断标准要求求。d.物资

19、管管理制度体体系用于规定集集团所有物物资采办和和管理的途途径和管理理方法。构建核心是是：物资需求求与配置的的适宜性和和合理性要要求；物资采办办费用控制制；物资保管管和使用控控制。e.品牌资资源管理制制度体系用于规定集集团品牌管管理系统的的资源积累累和功能使使用的途径径和管理方方法。构建核心是是：CIS系系统管理的的有效程度度；媒体资源源开发和使使用管理；品牌推广广渠道的管管理和开发发；品牌推广广活动管理理。f.供应商商资源管理理制度体系系用于规定对对供应商、供供应商品牌牌和供应商商进驻专柜柜进行管理理的途径和和方法。构建核心是是：供应商资资源开发和和管理平台台的构建和和维护；招商管理理工作的职

20、职能拆分和和拆分后的的工作标准准；供应商管管理流程中中不同职能能工作主体体的权责定定位。g.社会资资源管理制制度体系用于规定对对社会资源源的开发和和使用管理理的途径和和管理方法法。构建核心是是：政府关系系资源的开开发和维护护；社团资源源的开发和和维护；集团荣誉誉管理；危机公关关管理。h.运营和和服务培训训资源管理理制度体系系用于规定针针对项目独独立运营阶阶段的运营营要求和服服务要求而而形成的培培训资源的的管理的途途径和方法法。构建核心是是：培训资源源的开发和和固化；培训师资资的开发和和固化；自我优化化的实体内内部培训机机制的形成成。6.制度体体系形成的的步骤常规资源管理制度体系4个辅助主导过程

21、管理制度体系 4个特殊资源管理制度体系4个主导过程管理制度体系3个五、集团战战略制度体体系生成1.集团战战略制度体体系生成过过程制度规划划统筹制度体系构构建的先导导工作，首首先是对该该制度体系系进行规划划统筹，确确立体系的的应用目的的、预期效效用、制度度单元的组组合分布和和构建过程程等关键因因素。制度度体系构建建应采用战战略分析的的角度和系系统分析的的高度来进进行统筹，以以使其在生生成和执行行的过程中中发挥规划划时的预期期效用。制度规划统统筹是决定定制度体系系构建方向向的基本工工作，应由由集团最高高管理者授授权主导。同同时，在统统筹决策过过程中，也也需要集团团高管层成成员给予充充分的信息息支持

22、。形成制度度规划方案案制度规划统统筹的输出出信息由授授权的制度度建设职能能工作主体体进行整理理和编辑，以以形成制度度规划方案案，陈述制制度体系的的框架和大大体的构建建过程。制度规划方方案应对有有关制度体体系的流程程、组织、分分类、节点点、问题点点和结构等等构成元素素进行清晰晰的描述，以以保证方案案在评审后后能被准确确实施。制度规划划方案的评评审制度体系构构建过程须须占用和消消耗一定资资源，体系系生成也对对业务运营营起到至关关重要的影影响，因此此，必须对对其指导性性文件方案的合合理性和正正确性进行行评审。鉴于制度体体系对企业业经营可能能产生的影影响，方案案的审查应应形成明确确的责任主主体，方案案

23、评审工作作应由集团团最高管理理者授权执执行，同时时得到集团团高管层的的信息支持持。制度文件件编制规划划统筹在规划方案案获得评审审后，应形形成有关制制度体系文文件编制工工作的规划划安排，包包括形成完完成文件编编制工作的的主体项目小组组、进行必必要的权责责安排和职职能分工、形形成制度文文件编制清清单和编制制计划等具具体事项。制度文件件编制、验验证和修订订项目小组成成员依据职职能分工进进行制度文文件的编撰撰工作，在在编撰工作作过程中，应应进行制度度文件内容容的验证，必必要时，进进行修订，以以确保形成成的制度文文件与规划划符合，并并且满足执执行要求。制度文件编编撰过程中中可进行必必要的集中中讨论、头头

24、脑风暴和和征集意见见的活动，充充分收集反反馈信息，保保证制度制制订的正确确性和科学学性。制度评审审、批准和和发布制度系统文文件编制完完成，应送送交由集团团最高管理理者授权的的评审主体体进行评审审，未获通通过的，重重新进行编编制、验证证和修订；获得评审审通过的，由由最高管理理者批准和和发布。由于制度单单元之间存存在关联关关系，制度度文件发布布应尽量采采用集中发发布的方式式，如对应应的实际工工作对某制制度单元的的执行要求求非常迫切切，再行考考虑单个制制度文件发发布。2.集团战战略制度体体系生成模式式六、集团战战略制度体体系执行1.集团战战略制度体体系执行过过程制度体系系文件发布布令制度体系文文件经

25、评审审和批准后后，采取适适当的方式式和时机发发布，包括括确定是集集中发布体体系多个文文件，还是是仅发布体体系中的单单个文件以以解决应急急；文件发发布的时机机也应作慎慎重选择，考考虑包括企企业外部环环境变化、内内部人事变变动和重大大事件发生生等多项因因素，尽量量选择运营营平稳的时时段予以发发布。制度体系文文件发布，除除对文件执执行主体进进行制度配配发和定置置工作以外外，同时发发布文件件发布令。文文件发布令令作为就就发布的体体系文件引引导和知会会执行主体体的重要形形式之一，其其功用是：a.广泛知知会制度体体系文件执执行主体并并加强其关关注程度；b.界定和和分配制度度体系文件件的执行权权责、执行行要

26、点和奖奖惩规则；c.形成制制度建设的的执行和修修订检索依依据。文件发布布令与发发布的制度度体系文件件同时发布布。制度体系系文件配发发制度体系文文件按执行行要求对执执行主体进进行针对性性的配发工工作，确保保配发后的的执行与保保管工作。文文件的发放放应形成签签收记录；管理工作作应指定专专人进行；配置在工工作岗位上上的作业文文件，还应应制定专门门保管责任任人员。制度体系系文件定置置制度体系文文件的配发发是依据执执行要求而而进行的，确确保执行要要求的进一一步手段是是对文件进进行定置处处理，确定定其管理位位置和显示示方式，主主要步骤如如下：a.采用规规定的方法法标识配发发的文件；b.建立体体系文件管管理

27、手册、管管理须知和和查阅须知知，统一集集中管理文文件；c.在必要要的知会范范围内张贴贴和陈列；d.作业指指导文件配配发至每一一工作岗位位。制度体系系文件培训训制度文件体体系的培训训需求，应应作为一项项常规的培培训需求来来满足和管管理。因该该事项对组组织成员工工作影响具具有相当深深远的意义义，制度体体系文件的的培训应满满足下列要要求：a.形成细细致、准确确和严谨的的培训教案案；b.形成对对文件内容容和应用相相当理解和和熟练表达达的培训人人员；c.根据执执行要求培培训相关人人员；d.进行定定期培训、考考核和模拟拟案例演练练；e.定期抽抽样检查相相关人员对对制度体系系文件的了了解和掌握握程度。制度体

28、系系文件执行行的检查制度执行权权责主体应应对适用制制度进行定定期的自主主检查，评评估执行效效率，及时时纠正执行行偏差和反反馈相关信信息。管理理人员应组组织对管辖辖范围内的的定期制度度执行情况况检查工作作，保障制制度有效执执行。制度体系系文件执行行的审查集团最高管管理者授权权职能工作作主体，对对执行主体体的制度执执行情况进进行定期的的检查，评评估其执行行效率，听听取执行反反馈并作出出对应举措措，包括：a.实施奖奖惩措施的的建议；b.实施组组织成员调调整措施的的建议；c.实施制制度修订措措施的建议议。制度体系文文件执行审审查相当于于维护ISSO90000质量管管理体系的的内部审核核活动。制度体系系

29、文件执行行效果评估估制度体系文文件执行审审查的输出出应对体系系文件执行行效果作出出评估，同同时，可以以采用全员员评估和问问卷调查等等多种方式式方法收集集信息以供供参考，对对体系文件件实施效果果作出评估估，并下评评估结论。制度体系执执行效果评评估的结论论应从两个个方面予以以表述，以以期形成从从不同角度度进行的改改进和完善善措施。包包括：a.制度体体系文件执执行的有效效性验证和和评估结果果，即：文文件是否被被有效执行行，并产生生预期效用用；b.制度体体系文件执执行的适宜宜性验证和和评估结果果，即：文文件在执行行过程中，发发现的修订订需求和建建议。制度体系系文件执行行的有效性性验证和评评估结果的的处

30、理项目小组依依据有效性性验证和评评估结果判判断现有制制度体系的的执行水平平，考虑是是否进行对对制度体系系文件的执执行环节进进行必要的的改进，并并评审改进进需求。包包括：a.改进文文件配发和和定置状况况；b.改进文文件培训状状况；c.改进文文件检查状状况。改进后的执执行措施应应重新进行行评审工作作，以保证证起正确性性和适宜性性。制度体系系文件执行行的适宜性性验证和评评估结果的的处理项目小组依依据适宜性性验证和评评估结果判判断现有制制度体系的的生成水平平，并结合合各沟通渠渠道收集关关于制度改改进的建议议和申诉信信息，考虑虑是否进行行对制度体体系文件进进行必要的的改进，并并评审改进进需求。包包括：a

31、.文件的的修订和增增删；b.制度体体系改进。改进后的生生成措施应应重新进行行评审工作作，以保证证起正确性性和适宜性性。2.集团战战略制度体体系执行模式式七、结语鉴于集团22005年年度定位为为“绩效年”的方针政政策，实施施战略制度度体系构建建的目的相相当明显：各制度体体系规定的的标准、规规则和工作作途径，显显然应作为为职能工作作主体和组组织成员绩绩效管理的的重要标杆杆，因此，构构建制度体体系，实际际上是一个个确立绩效效标准的过过程。很难难想象，与与战略关联联程度松疏疏和缺乏考考量标准的的绩效管理理活动的结结果，能产产生怎样的的实用效果果，能否保保证企业战战略目标的的达成。制度体系构构建在硬件件方面要求求不多，成成本投入非非常有限，是是性能价格格比最优的的整体管理理改善形式式，作为保保障企业战战略实施的的必要措施施，当即刻刻施行。集团战略制制度体系规规划可使所所有被识别别的管理体体系找到自自身位置和和进行价值值比照，可可最大限度度促进管理理体系的建建设和有限限资源的合合理配置，为为企业管理理产生巨大大效益。本规划同样样可以促成成和帮助与与集团战略略目标相同同或相近的的经营实体体的进步，包包括与集团团不存在竞竞争关系的的经营实体体。建议集集团最高管管理者评估估本规划的的规划价值值和实施价价值，必要要时，使规规划及实施施人员获得得适当的管管理资源配配置，展开开构建工作作。（完）