XXXX建设工程项目管理讲义17031.docx

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1、建设工程项项目第一讲 建设工程程项目组织织与管理(1Z20010000)一、建设工工程项目管管理的目标标和任务（11Z2011010）业主和其他他参与方项项目管理目目标和任务务（1Z22010113）（P.5511）目标参建方质量进度费用安全服务于时间范畴业主设计、施工工、材料、设设备、环境境项目动用时时间及各阶阶段进度项目投资实施阶段的的安全业主利益项目实施阶阶段全过程程施工方施工质量施工进度施工成本施工安全1.项目整整体利益2. 施工工方利益施工阶段（及及其他阶段段）设计方设计质量设计进度1. 项目投资2.设计成成本工程项目安安全性1.项目整整体利益2.设计方方利益设计阶段（及及其他阶段段

2、总承包方设计、施工工、试运行行质量工程总承包包方进度1.设计总总成本2.项目总总承包成本本工程建设安安全管理1.项目整整体利益2.总承包包利益项目事实阶阶段全过程程供货方供货质量供货进度供货方成本本控制供货安全1.项目整整体利益2.供货方方利益施工阶段（及及其他阶段段）二、建设工工程项目的的组织（11Z2011020） 建设工工程项目作作为一个系系统，其特特点是：（11）一次性性；（2）全全寿命周期期长，各阶阶段的目标标、任务不不同；（33）任务常常由多个单单位共同完完成（P.15） 项目管管理目标决决定了管理理的组织，管管理组织是是实现项目目目标的决决定性因素素（P.115） 控制项项目目标

3、的措施施主要有：组织、管管理、经济济、技术等等措施，组组织措施最最重要。（一）项目目结构分析析（1Z22010221）（P.16）1. 项目目结构图（WWBS）对项目目结构逐层层分解，反反映项目的的所有工作作任务（PP.16）2. 项目目结构编码码由一系系列符号（文文字）和数数字组成。（1）项目目结构编码码依据项目目结构图逐逐层对各部部分编码（PP.20）（2）项目目结构图及及结构编码码是用于投投资进度、质质量等控制制和合同管管理等工作作的编码的的基础。（二）项目目管理的组组织结构（11Z2011022）（P.20）1. 组织织结构模式式可用组组织结构图图描述，反反映一个组组织系统中中各部门（

4、元元素）之间间的组织关关系或指令令关系：2. 常用用组织结构构模式：（11）职能式式（2）线线性式；（33）矩阵式式（P.112）3. 几种种组织结构构的特点及及应用（1）职能能组织结构构：是传统统模式，每每个职能部部门可根据据在管理职职能对其直直接的和非非直接下属属部门下达达工作指令令，所以每每个工作部部门会有多多个矛盾的的指令源，影影响项目管管理机制运运行及目标标实现。我我国多数企企、事业单单位仍沿用用着这种组组织模式（PP.12）（2）线性性组织结构构：每个工工作部门只只对直接下下属部门下下达指令，每每个工作部部门也只有有一个指令令源，避免免了矛盾的的指令影响响组织系统统运行。在在国际上

5、，它它是建设项项目管理常常用的一种种模式（PP.22）（3）矩阵阵组织结构构：最高指指挥者（部部门）下设设纵向和横横向两种不不同类型的的工作部门门。（下表表）每一项项纵向和横横向的交汇汇的工作，指指令来自纵纵向和横向向两个部门门的两个指指令源。当当纵、横向向指令矛盾盾时，由最最高指挥者者（部门）协协调或决定定，它是较较新型模式式（P.222）4. 项目目管理的组组织结构图图：反映一一个组织系系统（如项项目班子）中中各子系统统之间和各各元素（工工作部门）之之间的组织织关系，业业主、施工工、供货等等各方的项项目管理组组织结构都都可用各自自的组织结结构图来描描述（P.24）（四） 项项目管理的的管理

6、职能能分工（11Z2011024）（P.28）1. 管理理职能：管管理是由多多个环节组组成的过程程，这些管管理的环节节就是管理理职能。（PP.28）2. 管理理职能各环环节是：提提出问题策划P策划D执行E检查C。（PP.28）3. 管理理职能分工工表：反映映项目管理理班子内部部项目经理理、各部门门、各岗位位对各项工工作任务的的项目管理理职能分工工（P.229、P.31表）（五） 项项目管理的的工作流程程组织（11Z2011025）（P.31）1. 工作作流程组织织包括：（11）管理工工作流程组组织；（22）信息处处理工作流流程组织；（3）物物质流程组组织。2. 工作作流程组织织的任务：即定义各

7、各类工作的的流程（如如设计准备备、设计工工作、施工工招标、采采购、施工工作业、各各项管理工工作、信息息处理工作作等的流程程）（P.32）3. 工作作流程图：反映一个个组织系统统中各项工工作之间的的逻辑关系系，描述工工作流程组组织（P.32）（六）合同同结构（11Z2011026）（P.34）合同结构图图：反映一一个组织系系统中各项项工作之间间的逻辑关关系，描述述工作流程程组织（PP.32）三、建设工工程项目策策划（1ZZ2010030）（一）建设设工程项目目实施阶段段策划工作作内容（11Z2011031）（P.35）（二）建设设工程项目目决策阶段段的策划工工作内容（11Z2011032）（P.

8、36）实施阶段策策划工作内内容决策阶段策策划的工作作内容1.主要任任务确定如何组组织项目的的开发或建建设定义（确定定）项目开开发或建设设的任务和和意义策划的基本本内容(1)环境境和条件的的调查分析析（1）自然然、政策、市市场、建设设环境、建建筑环境（1）自然然、政策、市市场、建设设环境、建建筑环境(2)项目目目标论证证（2）投资资目标分析析论证、投投资总体规规划、进度度目标分解解论证、总总进度规划划、质量目目标、项目目功能分解解、建筑面面积分配(2)确定定建设目的的、规模、组组成、功能能、标准、总总投资、建建设周期(3)组织织策划(3)组织织结构、任任务分工、管管理职能分分工（3）组织织结构、

9、任任务分工、职职能分工、工工作流程、总总体方案、编编码体系分分析(4)管理理策划（4）实施施各阶段项项目管理工工作内容、风风险管理、保保险（4）实施施期管理和和生产营运运期的设施施管理和经经营管理的的总体方案案。(5)合同同策划（5）设计计竞赛组织织、各类合合同结构方方案，合同同文本（5）决策策合同结构构、合同内内容及文本本，实施期期合同结构构总体方案案。(6)经济济策划（6）资金金需求计划划、融资方方案分析（6）成本本及效益分分析、融资资方案、资资金需求计计划(7)技术术策划（7）技术术方案、关关键技术分分析论证、标标准规范确确定（7）技术术方案和关关键技术分分析论证、定定标准、规规范(8)

10、风险险策划四、建设工工程项目采采购模式（11Z201104）（PP.37） 施工任任务委托模模式 建设项项目工程总总承包模式式 设计任任务委托模模式 项目管管理委托模模式（一）施工工任务委托托模式（11Z2011041）（P.37）1. 施工工任务的委委托模式有有：（1）施施工总承包包；（2）施施工总承包包管理；（33）多个施施工单位平平行承包。2. 施工工总承包与与施工总承承包管理的的特点（PP.38P.411）表1-4-1施工总承包包施工总承包包管理1.承包性性质1. 业主主将整个项项目施工委委托给一个个施工总承承包单位，施施工总承包包单位经业业主同意可可部分分包包。1.业主委委托一个施施

11、工总承包包管理单位位进行项目目管理，一一般不参与与施工，另另委托其他他施工单位位作为分包包单位施工工。2.投资控控制2.（1）以以施工图设设计为报价价基础。合合同价明确确，有利于于业主控制制投资。（2）工程程变更可能能引发索赔赔2.（1）部部分施工图图完成即可可招标，分分包据以报报价（2）签约约时只确定定总包管理理费，不确确定工程总总造价，业业主控制投投资有风险险。3.进度控控制3.施工图图设计结束束后招标，建建设周期长长。3. 不需需施工图完完成后再招招标，可提提早开工，缩缩短建设周周期。4.质量控控制4. 工程程质量很大大程度取决决于总承包包的管理水水平与技术术水平4.分包质质量由总包包管

12、理单位位控制，符符合有利的的“他人控制制”原则，也也可减轻业业主工作。5.合同管管理5.（1）一一次招标，合合同管理工工作量较小小（2）“费费率招标”属开口合合同，对业业主不利。5.（1）分分包招标签签约业主工工作量大（2）对分分包支付可可由业主或或总包管理理支付，后后者有利于于总包管理理对分包管管理。6.组织协协调6.工作量量比平行发发包少，对对业主有利利。6. 分包包协调管理理由总包管管理负责。减减轻了业主主工作量。3. 施工工总承包管管理与施工工总承包模模式的比较较异同点施工总承包包管理施工总承包包1.工作开开展程序不不同1.完成一一部分施工工图即可招招标，缩短短周期1.先设计计，施工图

13、图设计完成成后招标，再再施工。2.合同关关系2.分包合合同可以由由业主或总总承包管理理单位签订订2.分包合合同由施工工总承包签签订3.分包选选择、认可可3.一般由由业主签约约，但选择择与签约要要经总承包包管理单位位认可。3.由总包包单位选择择，业主认认可。4.对分包包付款4.总包管管理支付或或业主支付付（总包管管理认可）4.施工总总包支付5.对分包包管理、服服务5.负责管管理、协调调及相应施施工服务5.与总包包管理同6.合同价价格6.只确定定总包管理理费、不定定工程造价价，分包招招标合同价价低，对业业主有利，项项目合同总总额有依据据6.一次确确定工程总总包价格（二）工程程项目总承承包模式（11

14、Z2011042）（P.41）1. 工程程总承包主主要有两种种方式（PP.42）（1）设计计施工总承承包（DBB）承担项目目的设计施施工，对承承包工程的的质量、安安全、工期期、造价全全面负责。（2）设计计采购施工总承承包（EPPC）设计/采采购/施工工/试运行行服务。2.工程总总承包的主主要意义：其核心是是通过设计计/施工的的组织集成成，促进设设计/施工工紧密结合合，达到为为项目建设设增值。3. 国际际建设项目目工程总承承包的组织织（P.442）（1）企业业应具有设设计与施工工力量（？）（2）设计计单位与施施工单位联联合对一个个项目投标标（欧洲）（3）若施施工单位承承接工程总总承包任务务，施工

15、单单位委托设设计单位设设计。（4）若设设计单位承承接工程总总承包，施施工单位为为分包施工工。4. 工程程总承包在在招投标中中工作程序序（P.443）（1）业主主编制项目目建设纲要要或设计纲纲要；（22）工程总总承包方依依据设计纲纲要编项目目设计建议议及报价文文件；（33）设计评评审；（44）合同洽洽谈及合同同定价。5. 工程程总承包方方工作程序序（P.443）（1）项目目启动（组组建班子）；（2）项项目初始阶阶段的项目目策划、编编制计划；（3）设设计；（44）采购；（5）施施工；（66）试运行行；（7）合合同收尾；（8）项项目管理收收尾。（三）物资资采购模式式（1Z22010443）（P.44

16、4）1.国际上上业主方采采购的几种种模式：（11）业主自自行采购；（2）承承包商采购购；（3）双双方约定某某些物资指指定供应商商2.我国建建筑法规定定，合同约约定由承包包方采购的的，发包单单位不得指指定供货厂厂商。3.采购管管理程序：（1）明确确要求、分分工及责任任；（2）采采购策划、编编制计划；（3）市市场调查，选选择供应服服务单位，建建名录；（44）招标或或协商、评评审，确定定供应单位位；（5）签签合同；（66）运输、验验证、移交交；（7）处处置不合格格品或服务务；（8）资资料归档。（四）设计计任务委托托模式（11Z2011044）（P.44）两种委托模模式：1.业主方方委托一个个设计总负

17、负责单位，总总负责单位位可委托其其他单位配配合设计。2.业主平平行委托多多个设计单单位进行设设计。（五）项目目管理委托托的模式（11Z2011045）（P.44）国际上业主主方项目管管理方式有有：1.业主方方自行管理理2.委托项项目管理咨咨询公司承承担全部项项目管理任任务3.委托项项目管理咨咨询公司管管理业主方方派出参加加管理人员员。五、建设工工程项目规规划的内容容和编制方方法（1ZZ2010050）（一）建设设工程项目目管理规划划的内容（11Z2011021）（P.45）1.建设工工程项目管管理规划概概念（P.45）（1）是指指导项目管管理工作的的纲领性文文件。（2）它从从总体上和和宏观上描

18、描述项目管管理：为什什么做/做做什么/怎怎样做/谁谁做/何时时做/总投投资/总进进度。（3）它涉涉及项目整整个实施阶阶段，属于于业主方项项目管理范范畴。2. 项目目管理规划划内容、范范围、深度度尚无统一一规定，视视项目特点点而定，一一般包括以以下内容：（P.445）（1）项目目概述；（22）项目管管理组织；（3）价价值工程应应用；（44）两个策策略（风险险管理，安安全健康与与环境管理理）；（55）两个管管理（设计计过程、施施工过程管管理）；（66）三个分分析、论证证（目标分分析论证、项项目采购和和合同结构构分析、技技术路线与与关键技术术分析）；（7）44个方法手手段（投资资控制、进进度控制、质

19、质量控制、信信息管理）3.项目管管理规划应应随情况变变化而动态态调整。4.建设设工程项目目管理规范范规定了了两类规划划文件及其其内容（PP.46）（1）项目目管理规划划大纲：112个方面面的“规划”内容（2）项目目管理实施施规划：114个方面面的方案、计计划和措施施及现场平平面布置图图5.建设项项目价值不不高的原因因：（P.48）（1）进度度要求过分分紧迫；（22）设计人人员思维影影响；（33）设计与与各方沟通通欠缺；（44）标准、规规范过时；（5）设设计人员及及各方知识识更新不够够；（6）思思想保守。（二）工程程项目管理理规划的编编制方法（11Z2011052）（P.48）1.项目管管理规划

20、大大纲的编制制（1）应由由组织的管管理层或委委托项目管管理单位编编制（2）编制制依据：可行性报报告；设计文件件、标准、规规范；招标文件件及合同文文件；相关市场场与环境信信息；（3）编制制工作程序序（P.449）：明确目标标；分析环境境及条件；收集资料料；确定管理理组织模式式、结构和和职责；明确项目目管理内容容；编目标计计划和资源源计划；汇总、报报送审批。2.项目管管理实施规规划的编制制（1）应由由项目经理理组织编制制（2）编制制依据：项目管理理规划大纲纲；项目条件件与环境分分析资料；合同及相相关文件；同类项目目资料。（3）编制制程序：了解各方方要求；分析条件件和环境；熟悉法规规和文件；组织编制

21、制；报批六、施工组组织设计的的内容和编编制方法（11Z2011060）（PP.49）（一）施工工组织设计计的内容（11Z2011061）（P.49）1.基本内内容（P.49）（1）工程程概况；（22）施工部部署及施工工方案；（33）施工进进度计划；（4）施施工平面图图；（5）主主要技术经经济指标；2.施工组组织设计分分类及其内内容（P.50）（1）分类类；施工组织织总设计；单位工程程施工组织织设计；分部（分分项）工程程施工组织织设计（作作业设计）（2）主要要内容：（PP.50-51）类别内容 施工组织织总设计单位工程施施工组织设设计分部（分项项）工程施施工组织设设计1.工程概概况建设项目的的工

22、程概况况工程概况及及施工特点点分析工程概况及及施工特点点分析2.施工方方案施工部署及及核心工程程施工方案案施工方案选选择施工方法及及机械选择择3.施工准准备工作计计划全场性施工工准备计划划单位工程施施工准备工工作分部（分项项）工程施施工准备工工作4.施工进进度计划施工总进度度计划单位工程施施工进度计计划分部（分项项）工程施施工进度计计划5.资源需需求计划各项资源需需求量计划划6.施工总总平面图全场性的单位工程施施工的作业区施工工平面布置置图7.技术经经济指标工期；劳动动生产率；项目质量量、成本、安安全等。工期、资源源消耗均衡衡性、设备备利用率等等8.措施技术组织、质质量保证及及安全施工工等措施

23、（二）施工工组织设计计编制方法法（1Z22010662）（P.511）1.编制原原则：7条条（P.551）（1）重视视工程组织织；（2）重重视管理和和技术的创创新；（33）重视施施工的目标标控制；（44）提高工工业化程度；（55）采用先先进技术；（6）充分利利用空间与与时间，合合理安排施施工顺序、连连续、均衡衡施工；（7）合理部署现场，文明施工。2.施工组组织总设计计及单位工工程施工组组织设计编编制依据3.施工组组织总设计计编制程序序（1）编制制程序（PP.52）（2）注意意其中不可可逆转的程程序及相配配合的程序序。 拟定施施工方案编施工总总进度计划划编资源需需求计划 施工总总体部署确确定和拟

24、订订施工方案案二者关系系密切，常常需交叉进进行。七、建设工工程项目目目标的动态态控制（11Z2011070（PP.52）（一）项目目目标动态态控制方法法（1Z22010771）（P.533）1.动态控控制概念（1）在项项目实施过过程中，必必须随着情情况的变化化，不断地地进行控制制与调整，进进行项目目目标的动态态控制。（2）运用用动态控制制原理进行行项目目标标控制，有有利于目标标的实现。（3）项目目目标的动动态控制是是项目管理理最基本的的方法论。2.项目目目标动态控控制的工作作程序（循循环）（PP.53）（1）准备备工作：项项目目标分分解，确定定用于目标标控制的计计划值（2）在项项目实施过过程中

25、对目目标的动态态控制。收集目标的的实际值定期进行行目标的实实际值与计计划值比较较如有偏差差采取措施施纠偏，如有必要要，进行目目标调整。3. 纠偏偏措施（PP.53）（1）组织织措施（组组织结构、分分工、工作作流程等）（2）管理理措施（合合同措施（方方法、手段段、措施、制制度）（3）经济济措施（资资金、支付付等）（4）技术术措施（方方法、机具具、设计等等）4.目标的的动态控制制和主动控控制（P.54）（1）动态态控制的核核心是定期期进行目标标计划值与与实际值的的比较，发发现偏离进进行纠偏。（2）主动动控制事先分析析可能导致致项目目标标偏离的影影响因素，有有针对性地地采取有效效的预防措措施。（二）

26、进度度动态控制制的方法（11Z2011072）（P.54）（三）投资资动态控制制的方法（11Z2011073）（P.55）控制目标控制步骤进度控制投资控制1.目标逐逐层分解1.由宏观观到微观，由由粗到细编编制深度不不同的进度度计划1.通过编编制项目投投资规划，分分析论证投投资目标实实现可能性性，并对该该目标进行行分解。2.项目实实施中，对对目标动态态跟踪与控控制2.（1）收收集工程进进度实际进进度值（2）定期期对进度计计划值与实实际值比较较（3）控制制周期一般般1个月，重重要项目可可1旬或11周（4）比较较应是定量量的数据比比较2.（1）收收集投资实实际值（2）定期期将实际值值与计划值值比较（

27、3）控制制周期一般般为1个月月（4）比较较包括：合合同价与概概、预算的的比较（5）包括括设计过程程及施工过过程中的投投资控制，前前者更重要要。3.发现偏偏差进行纠纠偏3.分析原原因，采取取措施纠偏偏一如调整整管理方法法的手段，改改善施工管管理，强化化合同管理理，及时解解决支付工工程款，落落实加快资资金等。3.采取措措施纠偏一一如限额设设计方法，调调整控制方方法和手段段，价值工工程方法，节节约、奖励励措施，优优化设计，优优化施工方方法等。4.调整目目标必要时八、施工企企业项目经经理的工作作性质、任任务和责任任（1Z22010880（PP.56）（一）施工工企业项目目经理的工工作性质（11Z201

28、1081）（P.56）1.进度期期满后（22008.2.277），大、中中型工程项项目施工的的项目经理理必须由取取得建造师师注册证书书人员担任任，但是否否担任，由由企业自主主决定。2.建筑施施工企业项项目经理是是指受企业业法定代表表人委托对对工程施工工过程全面面负责的项项目管理者者，是施工工企业法定定代表人在在工程项目目上的代表表人。3.建造师师是一种专专业人士名名称，项目目经理是一一个岗位名名称，取得得建造师执执业资格的的人员表示示其知识能能力符合建建造师执业业要求，但但其工作岗岗位则由企企业视需要要安排而定定。4.国际上上，施工企企业项目经经理的地位位和作用及及特征（PP.57）（1）项目

29、目经理是企企业任命的的一个项目目的管理现现场负责人人，但不一一定是企业业法定代表表人在项目目上的代表表。（2）项目目经理任务务仅限于主主持项目管管理工作，主主要是项目目目标控制制和组织协协调。（3）项目目经理是一一个管理岗岗位，不是是技术岗位位，是一个个组织系统统中的管理理者，其权权限由其上上级确定。（二）施工工企业项目目经理的任任务（1ZZ2010082）（P.577）1. 项目目经理在项项目施工管管理中的职职责（1）现场场执行有关关法律、法法规、政策策和企业管管理制度。（2）严格格财务制度度，正确处处理国家、企企业、个人人的利益关关系。（3）执行行项目合同同中有关条条款。（4）对工工程项目

30、施施工进行有有效控制，执执行规范、标标准，确保保工程质量量、工期、实实现安全、文文明生产，提提高经济效效益，不仅仅要考虑项项目的利益益，还应服服从企业整整体利益。2.项目经经理的管理理权利（在在企业法定定代表人授授权内）（PP.57）（1）组织织管理班子子；选择施施工作业队队伍；（2）签署署有关合同同；（3）指挥挥项目建设设的生产经经营活动，调调配与管理理人、财、物物等生产要要素；（4）合理理的经济分分配；（5）被授授权的其他他权利。3.项目经经理的施工工项目管理理任务（项项目经理任任务包括二二方面：项项目管理任任务和行政政管理任务务）（1）三控控制：成本本、质量、进进度控制（2）三管管理；安

31、全全、合同、信信息（3）工程程组织协调调（三）施工工企业项目目经理的责责任（项目目经理规范范的规定）1.项目经经理目标责责任书在项目实实施前，由由法定代表表人（或其其授权人）与与项目经理理协商确定定。2.项目经经理的职责责（P.558）8项项（项目经经理规范）3.项目经经理权限（PP.59）99项（规范范）4.项目经经理对施工工承担全面面责任：项项目施工应应建立以项项目经理为为首的生产产经营管理理系统，实实行项目经经理负责制制，项目经经理在项目目施工中处处于中心地地位，对项项目施工负负有全面管管理的责任任。项目经经理由于主主观原因或或工作失误误，有可能能承担法律律责任或经经济责任。5.国际上上

32、项目经理理的责任由由企业领导导根据企业业管理体制制和机制，以以及项目情情况而定，企企业针对每每个项目有有明确的管管理职能分分工表。（四）施工工企业人力力资源管理理的任务（11Z2011084）（P.59）1.人力资资源管理的的步骤（PP.59）（1）人员员选定编人力力资源规划划；招聘增补补；解雇成员员；人员甄选选（2）适适应工作要要求员工定向向；培训；形成适应应组织，更更新知识技技能的能干干员工。（3）绩效效考评（4）业务务提高发展展2.人力资资源管理的的目的调动项目目参与人的的积极性，在在项目承担担组织的内内、外部建建立有效的的工作机制制，以实现现项目目标标。3.项目人人力资源管管理的全过过

33、程包括：（P.660）（1）人力力资源管理理计划需求计划划、配置计计划、培训训计划（2）人力力资源管理理控制人力资资源选择；劳务分包包合同订立立；培训与考考核（3）人力力资源管理理考核以有关管管理目标或或约定为依依据，对人人力资源管管理方法、组组织规划、制制度建设、团团队建设、使使用效率、成成本管理等等进行分析析、考核。九、风险管管理（1ZZ2010090）1.建设工工程项目风风险管理类类型（1ZZ2010091）（P.600）（1）风险险即损失失的不确定定性，对工工程项目管管理而言，是是指可能出出现的影响响项目目标标实现的不不确定因素素。（2）风险险量反映不确确定的损失失程度Q和和损失发生生

34、的概率（PP%）风险量R=PQ（3）风险险等级（如如图）发 （很大）生可（中等）能性（极小）P345234123 （轻轻度） （轻度） （中中度） （重重大）损失失Q（4）风险险类型（工工程项目）（P.61）1）组织风风险，如组组织结构、工工作流程组组织、分工工、业主方方人员，设设计、监理理、承包方方、机械操操作等人员员情况。2）经济与与管理风险险，如资金金条件，合合同风险，宏宏观及微观观经济情况况，人身与与信息安全全计划，防防火措施等等。3）工程环环境风险，如如自然灾害害、地质、岩岩土、气象象、引起火火灾与爆炸炸的因素等等。4）技术风风险，如技技术资料、设设计文件、物物资、工程程机械等。2.

35、风险管管理的工作作流程（11Z2011092）（PP.62）（1）风险险管理过程程包括：风风险识别，风风险评估，风风险响应对对策、风险险控制（2）项目目风险识别别任务是识识别项目实实施过程存存在哪些风风险工作程序收集信信息，确定定风险因素素，编风险险识别报告告（3）项目目风险评估估分析各风风险因素发发生概率；分析各风风险的损失失量；确定各风风险的风险险量和等级级。（4）项目目风险响应应针对各种种风险情况况，制定响响应对策，形形成风险管管理计划。常用的风险险对策有：风险规避避；风险减轻；风险转移移；风险自留留等。以及及其组合；（5）项目目控制执行风险险计划，在在项目管理理过程中的的收集与分分析各

36、种相相关信息预预测可能的的风险对其其监控。十、建设工工程监理的的工作性质质、任务和和工作方法法（1Z22010000）（PP.63）（一）建设设施工监理理的工作性性质（1ZZ2011101）（P.633）1.工程监监理 监监理单位是是建筑市场场主体之一一，工程监监理是一种种高智能的的有偿技术术服务，在在国际上它它归为工程程咨询服务务，在我国国它属于国国际上业主主方项目管管理范畴。2.建设工工程监理的的工作性质质特点（PP.63）（1）服务务性；（22）科学性性；（3）独独立性；（44）公正性性。（二）工程程监理的工工作任务（11Z2011102）（P.63）1.建筑法法规定：工工程监理应应依法

37、律，法法规及技术术标准、设设计文件及及承包合同同，对承包包单位在施施工质量、建建设工期和和资金使用用等方面，代代表建设单单位实施监监督。2.质量管管理条例规规定（P.63）（1）监理理单位应依依法律、法法规及技术术标准、设设计文件、承承包合同，代代表建设单单位对施工工质量实施施监理，并并对施工质质量承担监监理责任。（2）未经经监理工程程师签字，建建筑材料、构构配件及设设备不得在在工程上使使用。未经经总监签字字，建设单单位不得支支付工程款款，不进行行竣工验收收。（3）监理理工程师应应按监理规规范要求，采采取旁站，巡巡视和平行行检验等形形式，对工工程进行监监理。3. 安全全生产管理理条例规定定（P

38、.664）（1）监理理单位应审审查施工组组织设计中中的安全技技术措施或或专项施工工方案是否否符合强制性标准准。（2）监理理过程中发发现存在安安全隐患，应应要求施工工单位整改改，严重的的应暂时停停止施工，及及时报告建建设单位。施工单位不整改，不停工的，应及时报告主管部门。（3）违反反有关规定定的，监理理有下列行行为之一的的责令限期期整改，过过期不改的的，责令停停止整顿，并并处以100万元以上上、30万万元以下罚罚款；情节节严重的，降降低等级以以至吊销资资质证书，造造成重大事事故，构成成犯罪的，追追究刑事责责任。（三）工程程监理的工工作方法（11Z2011103）（P.66）1.实施监监理前，建建

39、设单位应应将委托的的监理单位位、监理内内容及监理理权限，书书面通知施施工企业。2.监理人人员认为施施工不符合合设计要求求，施工技技术标准和和合同约定定的，有权权要求施工工企业改进进。3.监理规规划（P.66）（1）由总总监理工程程师主持、专专业监理工工程师参加加编写（2）监理理规划应在在签订监理理合同及收收到设计文文件后编制制，完成后后须经监理理单位技术术负责人审审批，在第第一次工地地会议前报报送业主。4.监理实实施细则（PP.67）大中型或专专业性强的的工程项目目，应编制制监理实施施细则，应应结合专业业特点，详详细具体，具具有可操作作性。5.旁站监监理（P.68）（1）监理理人员对关关键部位

40、和和工序施工工质量实施施全过程现现场跟班监监督活动。（2）施工工企业根据据旁站监理理方案，在在进行旁站站监理前224小时，书书面通知驻驻工地的监监理机构。（3）旁站站监理人员员发现施工工单位违反反规范及标准准的行为，有有权责令整整改，可能能危及质量量的应及时报告告总监下令令暂停施工工及其他应应急措施。第二讲 建设工程程项目施工工成本控制制（1Z22020000）（PP.69）主要内容：一、施工工成本管理理的任务与与措施 二、施施工成本计计划 三、工工程变更价价款的确定定 四、建建筑安装工工程费用的的结算 五、施施工成本控控制和施工工成本分析析一、施工成成本管理的的任务与措措施（1ZZ20200

41、10）（PP.69）（一）施工工成本管理理的任务（IIZ2022011）（.P.69）1.施工成成本与成本本管理（1）施工工成本：指指在建设工工程项目施施工过程中中所发生的的全部生产产费用的综综合，它由由直接成本本和间接成成本组成。（2）施工工成本管理理：就是要要在保证工工期和质量量满足要求求情况下，采采取管理措措施（组织织措施、经经济措施、技技术措施、合合同措施），把把成本控制制在计划范范围内，并并寻求最大大程度的成成本节约。（3）成本本管理责任任体系应包包括：组织织的项目管理理层和项目目经理部。组组织管理层层的成本管管理除生产产成本外，还还包括经营营管理费用用；项目管管理层应对对生产成本本

42、进行管理理。（4）施工工成本管理理任务和主主要环节包包括：施工成本本预测；施工成本本计划；施工成本本控制；施工成本本核算；施工成本本分析。2.施工成成本预测（PP.70）就是根据成成本信息和和施工项目目具体情况况，运用一一定的方法法对未来的的成本水平平及可能发发展的趋势势做出科学学估计。是是在施工前前对成本的的估算，它它是施工项项目成本决决策与计划划的依据。3.施工成成本计划：（1）是以以货币形式式编制施工工项目在计计划期内的的生产费用用、成本水水平、成本本降低率以以及为降低低成本采取取的主要措措施和规划划的书面方方案。（2）它是是建立施工工成本责任任制，开展展成本控制制和成本核核算的基础础，

43、是降低低项目成本本的指导文文件，是建建立目标成成本的依据据。（3）成本本计划应满满足以下要要求：合同规定定的质量和和工期要求求；组织对施施工成本目目标的要求求；以经济合合理的实施施方案为基基础；有关定额额和市场价价格。4.施工成成本控制（PP.71）（1）指在在施工过程程中，对影影响施工成成本的各种种因素加强强管理，并并采取措施施，将实际际发生的各各种消耗和和支出控制制在成本计计划范围内内，及时反反馈，计算算实际成本本与计划成成本之间的的差异进行行分析，采采取措施消消除浪费和和损失现象象。（2）施工工成本控制制应贯穿于于项目从投投标阶段开开始至竣工工验收的全全过程。（3）成本本控制应满满足企业

44、要要求：（PP.71）55点5.施工成成本核算（PP.71-72）（1）它包包括两个基基本环节按规定的的成本开支支范围对施施工费用归归集和分配配，计算出出施工费用用的实际发发生额。根据成本本核算对象象计算出施施工项目的的总成本和和单位成本本。（2）成本本核算的基基本内容（PP.72）人工费；材料费；周转材料料费；结构件费费；机械使用用费；措施费；分包工程程成本；间接费；编制项目目施工成本本报告。（3）施工工成本核算算要做到形形象进度、产产值统计和和实际成本本归集三同同步。即三三者的取值值范围一致致，形象进进度表达的的工程量、统统计施工产产值的工程程量和实际际成本归集集依据的工工程量均为为相同的

45、数数值。6.施工成成本分析（PP.72）（1）它是是在成本核核算的基础础上，对成成本形成过过程和影响响成本的因因素进行分分析，以寻寻求进一步步降低成本本的途径，包包括有利偏偏差的挖掘掘和不利偏偏差的纠正正。（2）成本本分析贯穿穿于成本管管理和成本本形成的全全过程，主主要利用成成本核算资资料，与目目标成本，预预算成本以以及类似的的施工项目目实际成本本进行比较较，了解成成本变动情情况，研究究成本变动动的因素，揭揭示成本变变动规律，寻寻求降低施施工成本的的途径。（3）成本本偏差的控控制。分析析是关键，纠纠偏是核心心，分析出出偏差原因因，应采取取措施，加加以纠正。7.成本考考核（P.73）是指在施工工项目完成成后，对成成本形成中中的各责任任者，按成成本目标责责任制的规规定，将实实际指标与与计划、定定额核算进进行对比和和考核，评评定计划的的完成情况况和各责任任者的业绩绩，给予相相应的奖励励或惩罚。（二）施工工成本管理理的措施（11Z202201