某某重工科技发展公司员工职业发展手册18797.doc

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1、Evaluation Warning: The document was created with Spire.Doc for .NET.长沙中联重重工科技发发展股份有有限公司员工职业发发展手册新华信管理理咨询制作作2002年年7月30日目 录第一章：总总则31.1设立立职业发展展系统的意意义31.2职业业发展系统统总述31.3职业业发展执行行机构41.4职业业发展工作作实施时间间51.5员工工、主管与与企业在职职业发展中中责任6第二章：职职业发展基基础体系72.1职业业发展矩阵阵作用与特特点72.2职业业发展矩阵阵之纵向职职业发展通通道82.2.11员工发展展的多重阶阶梯82.2.22薪酬职

2、级级与岗位职职层的调整整82.3职业业发展矩阵阵之横向职职业发展通通道92.4岗位位任职资格格及能力要要求102.5建立立针对职业业发展的培培训体系10第三章：实实施员工职职业发展113.1员工工制定个人人发展计划划113.2 公公司协助加加强职业发发展规划113.2.11管理人员员开发113.2.22绩效考评评结果运用用123.3实施施纵向职业业发展一三3.3.11实施薪酬酬职级调整整一三3.3.22实施岗位位职层调整整一三3.4实施施横向职业业发展143.5职业业发展相关关培训一五3.5.11入职培训训一五3.5.22在岗培训训一五3.5.33转岗培训训16第四章：补补充规定174.1员工

3、工职业发展展制度的修修订174.2职业业发展申诉诉17前 言言欢迎加盟中中联重科！您将在这这里开始一一段全新的的职业经历历！经过十十年的拼搏搏，中联重重科已不再再满足于国国内的成功功，而是不不断向专业业化、国际际化方向迈迈进。公司司认为员工工是最宝贵贵的财富，是是创新的源源泉，正是是广大员工工的积极进进取、不懈懈拼搏造就就了中联重重科现在的的辉煌！因因此公司除除了为员工工提供丰厚厚的薪酬，更更是把员工工的培训与与发展视为为己任，在在这里您将将能按照多多种途径来来规划您的的职业生涯涯，并得到到大量相关关培训的支支持！ 中联重科将将给每位员员工提供施施展自己才才能的舞台台，在此刻刻，让我们们一同牢

4、记记中联重科科的企业文文化： 安居乐业 融洽祥和 知书达礼 生机勃勃第一章：总总则1.1设立立职业发展展系统的意意义第一条. 设立职业发发展制度的的直接目的的是为了实实现公司人人力资源发发展目标和和帮助员工工实现个人人的职业发发展目标；职业规划划能保证企企业未来人人才的需要要，通过为为员工提供供发展空间间及职业发发展相关的的信息，引引导员工发发展与企业业发展结合合起来，有有效保证企企业未来发发展的人才才需要第二条. 为了直接实实现员工的的职业发展展，本制度度对员工可可能的各种种职业发展展途径进行行了安排，并并包括职位位轮换计划划、培训计计划、提升升计划等，通通过职业发发展计划可可以帮助员员工实

5、现对对个人创造造力和职业业扩展的期期望，促使使员工不断断提高自身身能力第三条. 职业发展与与工作分析析、人力资资源计划、招招聘与选拨拨、绩效评评估、培训训等有密切切联系1.2职业业发展系统统总述 职业发展系系统包括三三部分：职职业发展基基础制度系系统、职业业发展实施施系统及培培训支持体体系（见附附图1）第四条. 职业发展基基础制度系系统包括三三方面内容容： 确定职业发发展矩阵：即员工进进入企业后后，在其已已有的专业业知识和技技能特点的的基础上，配配合组织发发展目标进进行有计划划的学习、培培训和锻炼炼，从而在在职务和职职位晋升方方面可能获获得的职业业发展路线线；其中包包括行政管管理路线和和专业路

6、线线 明确岗位所所需任职资资格及能力力：不同层层次与不同同类型岗位位由于工作作性质、内内容和环境境不同，对对任职者的的能力也有有不同要求求，因此必必须明确各各岗位的任任职资格与与能力要求求任职资格格参见各岗岗位职务说说明书，能能力要求参参见各岗位位5项能力考考核指标 明确职业发发展路线的的薪酬结构构：在确定定职业发展展矩阵的基基础上，需需要明确各各层次岗位位薪酬结构构及薪酬水水平，以便便将绩效考考评结果运运用到薪酬酬职级调整整和岗位职职层调整中中第五条. 职业发展实实施系统： 个人制定职职业发展规规划：个人人发展规划划是指员工工通过各种种信息来确确定自己的的职业兴趣趣、价值观观、性格，从从而明

7、确本本人在企业业中可能的的发展路线线，自我评评估在职业业发展中有有助于员工工了解自己己的状况，制制定职业发发展方案 组织协助确确定员工职职业发展规规划：组织织需要对员员工的工作作业绩、工工作能力和和所具备的的潜力作出出客观公正正的评估，根根据评估结结果为其制制定职业发发展规划，组组织能否正正确评价每每个员工个个人能力和和潜力是员员工职业发发展的关键键 员工晋升与与发展的实实施：包括括薪酬职级级的调整、岗岗位职层的的调整、内内部招聘、岗岗位轮换，这这是员工职职业发展的的最终体现现，其实施施需要职业业发展管理理委员会重重点控制，以以确保过程程的公平性性第六条. 培训支持体体系： 入职培训：新员工入

8、入职培训（ORIEENTATTION）在员工工到岗后的的1月内进行行，内容包包括企业文文化培训、产产品知识培培训及专业业知识培训训几个模块块，可以使使员工迅速速熟悉公司司文化，了了解产品知知识，同时时使员工的的团队合作作意识得到到强化 在职培训：在职培训训是指在日日常工作中中对员工的的培养训练练即通过制制定工作计计划、分配配调整工作作、听取汇汇报和意见见、评价考考核业绩、推推进工作改改善、帮助助解决问题题等途径对对员工进行行的指导 转岗培训：职业发展展执行小组组为了让新新晋升或轮轮岗的员工工尽快熟悉悉和胜任岗岗位而专门门开的培训训工作，内内容包括：岗位工作作介绍、岗岗位任职能能力培训、岗岗位所

9、需专专业知识培培训1.3职业业发展执行行机构第七条. 职业发展管管理委员会会组成 主席：董事事长 副主席：总总经理 执行副主席席：人力资资源部经理理 委员会成员员：主管制制造、营销销、技术的的副总经理理；财务总总监 主席负责提提出开展职职业发展相相关工作的的总体要求求 副主席负责责监督完善善职业发展展基础制度度体系，监监督完成职职业发展实实施工作 执行副主席席负责组织织安排职业业发展基础础制度体系系的完善，并并负责职业业发展实施施工作的公公平性与工工作完成及及时性第八条. 职业发展管管理委员会会职能 负责处理员员工内部招招聘、岗位位轮换及重重点培训优优秀员工，完完成对员工工的薪酬职职级或岗位位

10、职层的调调整 负责修正公公司现有职职业发展制制度与日常常操作过程程可能存在在的矛盾，从从而使职业业发展制度度最终简明明有效并易易于操作，实实现对员工工的有效激激励第九条. 职业发展执执行小组组组成 组长：人力力资源部经经理(兼) 副组长：人人力资源管管理室主管管，人力资资源开发室室主管 成员：人力力资源部人人员及各部部门相关人人员 职业发展执执行过程亲亲属回避制制度：职业业发展执行行小组成员员在实施职职业发展工工作中，应应该回避其其亲属的级级别调整等等相关工作作第十条. 职业发展执执行小组职职能 成立目的：接受职业业发展管理理委员会领领导，协助助各部门员员工制定职职业发展规规划、处理理员工发展

11、展过程中的的行政工作作 组织员工制制定个人职职业发展计计划 收集整理各各部门职业业发展文字字资料并统统一保管第十一条. 职业发展管管理委员会会、职业发发展执行小小组、人力力资源部分分工 职业发展管管理委员会会明确职业业发展总方方针并处理理重大决策策 职业发展执执行小组根根据委员会会安排实施施与职业发发展相关的的工作 人力资源部部完成具体体培训、晋晋升等人力力资源工作作1.4职业业发展工作作实施时间间第十二条. 界定岗位职职层、薪酬酬职级概念念 岗位职层：指薪酬结结构中从F6到H1中具体一一层（如F3） 薪酬职级：指工资表表中各岗位位对应的职职层（例F3）中，由九九级到一级级第十三条. 职业发展

12、规规划的制定定时间 新员工入职职需制定初初步职业发发展规划，在在转正后1个月内需需完成 年度绩效考考评完成后后1个月内，职职业发展执执行小组将将对优秀员员工制作进进一步职业业发展规划划 在特殊情况况下，职业业发展管理理委员会将将在一年中中安排职业业发展执行行小组对某某岗位员工工制定职业业发展规划划第十四条. 绩效考评结结果运用时时间 参见绩效效考评手册册第十五条. 纵向职业发发展实施时时间 薪酬职级及及岗位职层层调整时间间 新员工转正正薪酬职级级及岗位职职层调整：参见人力力资源部相相关制度 薪酬职级定定期调整：年度绩效效考评结束束后1个月内 薪酬职级及及岗位职层层不定期调调整：对于于表现特优优

13、异(或特差)员工，职职业发展管管理会将不不定期进行行级别调整整第十六条. 横向职业发发展实施时时间 内部招聘时时间：当公公司有空缺缺岗位或新新增岗位时时，当需要要公司开展展内部招聘聘时，由职职业发展管管理委员会会决定具体体竞聘时间间 岗位轮换时时间：员工工提出岗位位轮换要求求后，经职职业发展执执行小组审审批通过后后执行，具具体时间在在岗位轮换换批准后2周内执行行1.5员工工、主管领领导与企业业在职业发发展中责任任第十七条. 总述： 在职业发展展系统内，公公司、主管管领导和员工工都有不同同的角色和和责任有效效的职业发发展体系需需要公司、主主管领导和员工工各自履行行自己的责责任 员工自己制制定规划

14、，主主管领导给予指指导和鼓励励，公司提提供资源和和渠道第十八条. 个人在职业业发展中作作用及责任任 从加入公司司起，员工工应结合本本制度考虑虑自己在公公司的职业业发展方案案 与主管沟通通自己的事事业目标并并讨论职业业发展需要要支持 不断跟踪自自己的发展展计划 尽力履行自自己的职责责达到任务务标准和表表现要求 开放和诚实实地评估自自己的能力力和表现（如如主动向主主管、下属属、团队队队员收集表表现反馈 ）第十九条. 主管领导在在职业发展展中作用及及责任 引导下属进进行职业发发展的讨论论 介绍职业规规划的程序序，对职业业生涯规划划起到催化化的反馈的的作用 鼓励和支持持员工去实实践其个人人发展计划划，

15、如提供供培训机会会、辅导和和指导、职职务工作调调动，支持持其申请其其他合适职职位 对员工的工工作表现，胜胜任能力提提供开放和和诚实的意意见第二十条. 企业在职业业发展中作作用及责任任 对员工制定定的个人职职业计划应应重视和鼓鼓励，并结结合组织的的需求和发发展，给员员工以多方方面的咨询询和指导，通通过必要的的培训、工工作设计、晋晋升等手段段，帮助员员工实现个个人职业目目标 制定和向员员工传递组组织内所存存在的职业业选择，当当空缺职位位出现时，职职业发展执执行小组需需鼓励内部部提升，并并公开所有有职位空缺缺机会让员员工申请 给主管提供供培训，使使他们能有有效地辅导导、引导员员工进行职职业发展讨讨论

16、 提供资源和和工具以支支持员工制制定个人发发展计划和和能力评估估第二章：职职业发展基基础体系2.1职业业发展矩阵阵作用与特特点第二十一条. 设计职业发发展矩阵的的目的 使员工了解解本岗位晋晋升与发展展之路，从从而根据本本人能力特特点及兴趣趣选择不同同的发展方方向 绩效符合公公司要求并并积极要求求上进的员员工有机会会得到不同同职责范围围内的工作作岗位在新新的岗位上上，员工将将在专业知知识上有新新的提高，同同时工作任任务会更加加丰富，从从而通过多多岗位锻炼炼成为一专专多能的人人才 使绩效考评评达到公司司要求的员员工有机会会提高薪酬酬职级或岗岗位职层第二十二条. 职业发展矩矩阵的特点点 中联重科为为

17、员工设计计了纵向职职业发展、横横向职业发发展、多重重阶梯的职职业发展道道路，并通通过职业发发展矩阵形形式表现（如如图所示） 职业矩阵所所指示的职职业发展通通道是公司司鼓励和希希望的员工工发展方向向，并会在在此基础制制定培训计计划，对于于有特殊职职业发展需需要的员工工，公司将将通过内部部岗位竞聘聘的方式来来协助此类类员工发展展 发展路线包包括二类：轮岗类类职业发展展路线图、晋晋升类职业业发展路线线图n 轮岗类职业业发展路线线图：首先先表明正常常情况下可可以相互轮轮换的岗位位（相同编编号的岗位位可以轮换换）；其次次从培养管管理人员角角度可以相相互轮换的的岗位；最最后指明需需要特别关关注的可轮轮岗岗

18、位类类别n 晋升类职业业发展路线线图：指从从员工层到到副总经理理层相关岗岗位之间的的晋升关系系2.2职业业发展矩阵阵之纵向职职业发展通通道2.2.11员工发展展的多重阶阶梯第二十三条. 通用之路 指非营销及及技术岗位位员工的发发展通道，多多重阶梯的的发展标志志主要体现现在薪酬职职级及岗位位职层的上上升 通用之路成成长阶梯，适适用于所有有非营销或或技术制造造员工，员员工职级为为F、M、H三层，副副总为H层共3档，部门门经理为M层共3档，员工工为F层共6档，各档档又分为9级，薪酬酬职级的增增长伴随着着薪酬的提提高，往往往也伴随着着责任的加加大，工作作任务的丰丰富化第二十四条. 专业之路 技术之路成

19、成长阶梯：面向从事事研究开发发技术及技技术支持服服务的员工工，技术开开发人员及及技术支持持人员成长长阶梯分为为工程师、主主管工程师师、主任工工程师、首首席研究员员四层，其其中工程师师分为四档档，其它三三层各分为为三档；技技术服务人人员分为工工程师、主主管工程师师二档，其其中工程师师分为四档档，主管工工程师为三三档；公司司鼓励有技技术专长的的员工持续续努力地发发展技术水水平，在技技术阶梯上上发展有管管理专长的的技术岗位位的员工，也也可以选择择通用阶梯梯，成为中中、高层管管理人员（参参见附图二二c：技术领领域岗位技技术之路职职级调整范范围表） 营销之路成成长阶梯：面向片区区销售型员员工及售后后服务

20、型员员工，经营营业务人员员成长阶梯梯分为分公公司经理、片片区经理、销销售员三层层，其中销销售员层分分为六档，其其它二层各各分为三档档；经营服服务人员成成长阶梯分分为技术经经理层、服服务站站长长层、售后后服务人员员层，其中中售后服务务人员层分分为六档，其其它二层各各分为三档档；营销领领域的员工工也可以在在通用阶梯梯上通过晋晋升、岗位位轮换实现现自身的价价值（参见见附图五cc：营销系系统直线岗岗位专业之之路职级调调整范围表表） 计件工人专专业成长阶阶梯（参见见附图七cc：制造系系统计件工工人专业发发展之路，详详细内容参参见计件件工人绩效效考评手册册）2.2.22薪酬职级级与岗位职职层的调整整第二十

21、五条. 薪酬职级的的调整 在公司机构构趋于扁平平化的今天天，员工的的满足感将将不仅仅来来自传统的的岗位职层层晋升，而而是来自薪薪酬职级的的上升（伴伴随薪酬职职级的上调调） 对于通用类类岗位而言言，每个岗岗位对应一一个薪酬档档次，业绩绩考评优秀秀的员工有有机会提升升该档次对对应的九级级薪酬职级级 对于专业之之路岗位而而言，每层层岗位对应应三类或六六类薪酬档档次，业绩绩考评优秀秀的员工有有机会提升升该层对应应的相应薪薪酬职级第二十六条. 岗位职层的的调整 在中联重科科的职业发发展体系里里，纵向职职业发展指指的是传统统的晋升道道路，即岗岗位职层的的晋升。岗岗位职层包包括从F6到H1所有层级级。公司鼓

22、鼓励员工努努力工作，在在出现职位位空缺的前前提下，工工作勤奋、表表现出色、能能力出众的的员工将有有可能获得得优先的晋晋升和发展展机会，公公司在一定定程度上执执行竞争上上岗制度，当当公司能够够提供空缺缺岗位时，满满足以下条条件的员工工才可能获获得晋升：n 年度考核成成绩达到晋晋升的要求求；n 对有关职务务工作内容容充分了解解，并体现现出职务兴兴趣；n 具备其它与与职务要求求相关的综综合能力；n 已参加过拟拟晋升职务务需接受的的系列培训训，成绩合合格；n 达到拟晋升升职务所规规定的工作作经验要求求2.3职业业发展矩阵阵之横向职职业发展通通道第二十七条. 横向职业发发展通道的的特点 公司设置五五个职

23、业发发展领域：技术领域域、财务领领域、营销销领域、职职能管理领领域、制造造领域，中中联重科鼓鼓励员工针针对自己特特长提出的的横向职业业发展要求求，也鼓励励员工发展展自己的多多重技能在在公司的职职业发展矩矩阵里，员员工可以看看到自己岗岗位轮换的的选择岗位位，在与部部门经理充充分讨论的的基础上确确定岗位轮轮换的时间间、方式第二十八条. 职业发展矩矩阵内容 技术领域：包括企管管部、研发发/制造部门门、营销部部门相关岗岗位，通过过编号相同同的岗位之之间进行轮轮岗或跨部部门晋升，可可以加强研研发中心同同研究所相相关岗位之之间的了解解，并使研研发制造系统统之外部门门对研发工工作有更深深入的理解解（参见附附

24、图二a：研发系系统岗位管管理之路职职业发展矩矩阵） 财务领域：会计岗位位之间可在在适当的时时候进行岗岗位轮换，以以培养具有有综合素质质的会计人人才，同时时增加相关关部门之间间的理解（参参见附图三三a：财务系系统岗位职职业发展矩矩阵） 营销职能管管理领域：员工岗位位轮换集中中在四个部部门的基础础岗位，通通过岗位轮轮换使员工工深入了解解营销职能能部门是如如何对营销销系统进行行管理的，营营销系统岗岗位员工可可以来自公公司相关职职能部门及及制造部门门， 这样加强强了制造与与营销之间间的沟通（参参见附图四四a：营销系系统管理职职能岗位职职业发展矩矩阵） 营销销售直直线领域：销售人员员、售后服服务人员除除

25、了选择发发展专业销销售之路，还还可以向营营销职能管管理岗位发发展，其进进入职能管管理领域岗岗位轮换主主要通过内内部招聘的的形式进行行（参见附附图五a：营销系系统直线岗岗位管理之之路职业发发展矩阵） 职能管理领领域：职能能部门由于于各部门岗岗位之间相相关性不大大，所以轮轮岗机会较较少，主要要在部门内内选择岗位位轮换的机机会，公司司鼓励员工工在高绩效效地完成本本职工作后后寻找相关关职能部门门岗位学习习，以使职职能管理部部门相互之之间增加交交流机会（参参见附图六六a：职能管管理系统岗岗位职业发发展矩阵） 制造领域：岗位较多多且工作相相关性较大大，所以岗岗位轮换机机会较多，公公司应鼓励励基层员工工加强

26、岗位位轮换，以以使他们摆摆脱过分熟熟悉后带来来的单调感感，公司鼓鼓励以下岗岗位进行轮轮换：生产产调度员与与质检员、综综合计划室室岗位与生生产部门岗岗位、国内内采购室与与进出口部部及外协室室岗位（参参见附图七七a：制造系系统岗位职职业发展矩矩阵） 相对独立部部门：岗位位由于部门门特点自成成体系，很很难同其它它部门进行行岗位轮换换，但电子子技术开发发部内部应应加大岗位位轮换力度度，以发挥挥本部门规规模小但科科室之间协协作能力强强的特点（参参见附图八八a：独立部部门岗位职职业发展矩矩阵） 公司所有招招聘信息会会在办公信信息平台上上优先向内内部员工发发布，对这这些职位有有兴趣的员员工可以与与部门经理理

27、沟通获得得许可后向向职业发展展执行小组组提出申请请，按照内内部招聘流流程经过相相关录用程程序步入新新的工作岗岗位2.4岗位位任职资格格及能力要要求第二十九条. 明确岗位胜胜任能力的的作用 岗位任职资资格评定的的目的在于于评定任职职人员与岗岗位所需能能力的匹配配程度，提提升各岗位位员工的任任职能力，保保证公司整整体经营目目标的实现现第三十条. 确定岗位胜胜任能力的的方法 任职资格的的评定将以以各岗位KPI及态度与与能力的考考核为基础础进行（KPI及态度能能力的考核核参见绩绩效考核手手册） 胜任能力：因为职位位的性质和和特质所需需要的能力力，指为有有效地执行行职务和获获得良好的的工作业绩绩，在职者

28、者所需要拥拥有的技能能、知识、态态度、个性性 各岗位具体体任职资格格由各部门门在职位说说明书的基基础上制定定 各部门制定定的任职资资格标准在在职业发展展执行小组组统一审核核的基础上上确定第三十一条. 关键岗位胜胜任能力 参见绩效考考评体系中中规定的各各岗位5项核心能能力2.5建立立针对职业业发展的培培训体系第三十二条. 培训工作的的意义及作作用 公司培训的的目的是为为提升公司司业绩，为为提高员工工技能，为为公司人力力资源战略略规划与职职业发展提提供有力的的支持 通过培训，充充实员工的的专业知识识和岗位技技能，提高高工作绩效效 培训的开展展结合员工工职业发展展计划，实实现公司发发展和个人人成长的

29、结结合 构建符合公公司策略和和发展方向向的培训体体系，形成成“学习型组组织”，提升公公司整体的的绩效及竞竞争力第三十三条. 实施培训工工作的机构构 由职业发展展管理委员员会制定培培训工作指指导方针 由职业发展展执行小组组负责日常常培训计划划的制定、培培训工作的的安排、培培训效果的的评估、培培训资料的的保存第三章：实实施员工职职业发展3.1员工工制定个人人发展计划划第三十四条. 个人发展计计划内容 职业发展目目标的设定定：包括理理想的职位位、技能运运用水平、工工作安排及及技能的获获取 行动规划：员工为达达到长短期期职业生涯涯目标应采采取的措施施，包括参参加培训课课程和研讨讨会，开展展信息交流流或

30、申请公公司内的空空缺职位 员工每年要要和他的主主管进行职职业发展讨讨论(可包括在在业绩评估估/检讨会中中或独立进进行) , 并制定和和记录个人人职业发展展计划 这里提供“员工职业业发展计划划表”供参考，此此表需要在在新员工入入职或绩效效考评结束束后使用，用用以方便员员工进行讨讨论和记录录，此表格格由员工通通过与主管管讨论填写写第三十五条. 个人发展计计划实施程程序 步骤一：首首先了解中中联重科的的业务目标标 步骤二：拟拟订工作中中的主要目目标并与直直接上级研研究 步骤三：拟拟订主要工工作目标上上并与直接接上级达成成衡量标准准与实施个个人发展计计划 步骤四：定定时检查进进展情况，并并根据实际际状

31、况修正正个人发展展计划 步骤五：与与直接上级级共同商定定培训计划划 注：在讨论论中主管领领导需给予予员工建议议和意见，并并在计划实实施时给予予适当的支支持3.2 公公司协助开开展职业发发展规划3.2.11管理人员员开发第三十六条. 管理人员开开发目的 内部提升是是管理人员员的主要来来源，为保保证公司可可持继发展展，必须为为管理人员员提供职业业发展所必必需的技能能培训，以以便其能适适应更高的的岗位要求求第三十七条. 管理人员开开发内容 职业发展执执行小组介介绍员工岗岗位特点及及任职能力力要求，指指明本岗位位职业发展展路线，并并协助员工工针对其自自身特点制制定员工职职业发展计计划 职业发展执执行小

32、组根根据员工表表现及主管管领导反映映协助主管管领导制定定管理人员员的开发方方案，包括括在职开发发与脱岗开开发方案，人人力资源部部执行管理理开发方案案并反馈结结果3.2.22绩效考评评结果运用用第三十八条. 绩效考评与与职业发展展关系 为内部招聘聘、岗位轮轮换作资料料积累 通过对绩效效考评结果果进行分析析，完成对对薪酬职级级和岗位职职层的调整整第三十九条. 完善各岗位位职业发展展规划 每个工作年年度终结之之前，部门门经理都应应与员工共共同回顾总总结一年来来的工作业业绩，明确确员工职业业发展的短短期目标和和长期目标标，同时考考察员工的的工作能力力和态度，制制定达到职职业发展目目标的计划划 绩效考评

33、完完成后需要要重新制定定职业发展展规划（文文件存档） 确定岗位培培训计划第四十条. 发现重点培培养对象 识别“可晋晋升”的员工,在遇到有有员工离职职和有新增增职位可作作内部补充充,尤其对主主管级别或或以上的职职位，为经经理级和关关键职位确确认继任人人,多数从绩绩效考评成成绩优秀的的员工中挑挑选 职业发展管管理委员会会根据年度度表现评估估结果对机机构和部门门的人才状状况进行讨讨论，主要要是对担任任员工以上上的岗位，识识别“高潜力”的员工并并讨论可能能的发展机机会 被评价为工工作业绩、与与工作能力力“双高”的员工将将被赋予更更大的责任任，职业发发展管理委委员会将与与“双高”员工进行行面谈，“双高”

34、员工除有有可能获得得职级的晋晋升外，还还可能得到到精神上的的奖励 被评价为“一高一符符合要求”的员工将将得到培训训和发展的的机会培训训合格后，员员工可能获获得职级与与薪酬的提提升机会 “单高”的的员工同样样有机会参参加公司的的培训，被被鼓励在未未来提高能能力、业绩绩，进而取取得成就3.3实施施纵向职业业发展3.3.11实施薪酬酬职级调整整第四十一条. 薪酬职级调调整内容 员工年度考考评分数为为60分以下（含含60分），从从下一年度度起按降低低一级薪酬酬职级标准准执行 凡每年9月月1日以后进进入公司或或年度考评评成绩在75分以下的的员工，都都不得参加加本年度的的薪酬职级级晋升 凡年度考评评成绩在

35、75分以上的的员工，都都可以参加加薪酬职级级晋升的评评选活动，具具体薪酬职职级晋升方方案由各部部门经理同同职业发展展执行小组组讨论制定定草案，报报员工职业业发展管理理委员会审审批，职业业发展执行行小组实施施薪酬职级级调整方案案第四十二条. 薪酬职级调调整注意事事项 员工岗位发发生调整后后，其岗位位级别应作作相应调整整，新的岗岗位级别需需要其所在在部门经理理与职业发发展执行小小组共同商商讨确认第四十三条. 试用员工转转正内容 根据试用期期的考核结结果，对员员工进行转转正、确定定薪酬职级级，具体参参见附则中中的基层、中中层、高层层员工转正正定级表，对对未达到转转正要求者者，则由职职业发展执执行小组

36、提提出处理意意见，具体体见附件中中的基层、中中层、高层层员工转正正定级申请请表3.3.22实施岗位位职层调整整第四十四条. 岗位职层调调整内容 岗位职层调调整包括晋晋升和降级级，即职层层不定期调调整 岗位职层不不定期调整整程序如下下：n 职业发展执执行小组需需储备业绩绩优秀、能能力强的员员工档案资资料，当公公司出现岗岗位空缺时时，职业发发展管理委委员会将安安排对候补补人员进行行新岗位胜胜任能力考考评n 部门直接领领导向职业业发展执行行小组提出出职层调整整申请n 职业发展执执行小组根根据绩效考考评结果及及公司目前前岗位调整整可行性分分析，提出出调整意见见，制定调调整方案，交交职业发展展管理委员员

37、会审批n 职业发展管管理委员会会审核通过过的调整方方案由人力力资源部实实施第四十五条. 岗位职层调调整注意事事项 对岗位职层层审定结果果不满意者者，可以在在得知结果果的一个月月内向职业业发展执行行小组提出出申诉，职职业发展管管理委员会会须在接到到申诉一个个月内解决决申诉3.4实施施横向职业业发展第四十六条. 内部招聘流流程 当公司出现现空缺职位位时应首先先进行内部部招聘，人人力资源部部根据人员员需求计划划或用人人需求申请请表发布布内部招聘聘信息，所所有员工都都可以应聘聘 应聘员工填填写内部部应聘登记记表，和和自己的直直接领导做做正式的沟沟通，并由由直接领导导和跨级领领导签批后后交人力资资源部

38、人力资源部部接到内内部应聘登登记表安安排和该员员工面试，并并在内部部应聘登记记表填写写相应的内内容，签署署是否合格格的意见 人力资源部部安排应聘聘员工和空空缺岗位的的直接领导导和跨级领领导面谈，必必要时进行行其它方式式的测试 人力资源部部和招聘部部门沟通应应聘员工的的情况，达达成录用的的一致意见见后重新核核定薪酬职职级，报职职业发展委委员会审批批 人力资源部部将员工的的调动信息息通知员工工本人、调调入部门、调调出部门的的直接领导导，同时抄抄送职业发发展执行小小组其他成成员 人力资源部部收到调动动信息后安安排调出部部门与员工工进行工作作交接，并并给予必要要的支持 人力资源部部在员工正正式调入新新

39、岗位前更更新员工档档案 如应征未成成功，由人人力资源部部负责将结结果通知应应征员工第四十七条. 内部招聘注注意事项 员工必须了了解可利用用的职业选选择和职业业发展机会会，并获得得组织内有有关职业选选择、职业业变动和空空缺的工作作岗位等方方面的信息息，增进员员工对组织织的了解，包包括职位升升迁机会与与条件限制制、工作绩绩效评估结结果、培训训机会等信信息，帮助助员工了解解自己的职职业发展通通道第四十八条. 岗位轮换流流程 职业发展管管理委员会会每年初制制定公司岗岗位轮换总总体方针 各岗位员工工有权利根根据自己绩绩效表现及及兴趣方向向提出岗位位轮换申请请 半年绩效考考评结束后后，执行小小组通过与与各

40、部门负负责人讨论论，根据各各岗位绩效效表现及各各岗位提交交的轮换申申请确定半半年岗位轮轮换初步方方案 职业发展执执行小组向向职业发展展管理委员员会提交岗岗位轮换方方案，经审审批通过后后执行 人力资源部部负责实施施岗位轮换换工作 工作轮换有有利于员工工综合理解解企业的目目标，了解解企业不同同的职能部部门，形成成一个联系系网络，并并提高员工工解决问题题和决策问问题的能力力第四十九条. 岗位轮换注注意事项 岗位轮换是是指职业发发展矩阵所所表示的可可以通过互互相换岗增增加知识技技能的岗位位 岗位轮换是是职业发展展执行小组组根据员工工的表现并并参考员工工的职业发发展规划制制定的，在在征得部门门经理和岗岗

41、位本人同同意后实施施3.5职业业发展相关关培训3.5.11入职培训训第五十条. 新员工培训训目的与内内容 新员工从报报到的第一一天起，每每位员工就就步入了中中联重科的的职业发展展管理系统统，员工所所填写的员员工登记表表及其它它资料会被被及时录入入中联重科科的职业发发展管理系系统，并适适时补充新新的资料 各部门经理理在试用期期中对新员员工进行严严格细致的的观察使用用，在工作作能力、态态度、业绩绩、执行指指令程度、团团队合作、公公司文化认认同、自身身学习提高高、遵守工工作规则等等各方面向向新员工提提出具体要要求，并进进行监督检检查 入职培训的的目的是要要使新进人人员了解公公司概况、发发展前景、企企

42、业文化、员员工福利待待遇及相关关规章制度度等，便于于新进人员员更快胜任任工作 入职培训的的内容包括括：公司历历史、发展展规划、企企业文化建建设、公司司经营状况况、组织结结构、管理理制度、相相关岗位（职职务）的业业务知识和和工作责任任制等第五十一条. 新员工培训训流程 年初由人力力资源部组组织公司部部门经理以以上岗位讨讨论确定部部门各岗位位入职培训训内容，并并以此制定定本年度新新员工总体体培训计划划及师资安安排 新员工入职职前一周，人人力资源部部组织适当当内部培训训师资，制制定不少于于14学时的新新员工培训训计划，新新员工培训训一般安排排在新员工工入职时或或入职后一一个月内 人力资源部部根据培训

43、训计划，填填写培训训安排通知知单，发发放至各部部门经理，要要求部门经经理安排新新员工按照照规定的时时间和地点点准时参加加培训 人力资源部部负责培训训实施过程程的协调、组组织和控制制工作，并并对每位新新员工的表表现情况做做下记录 培训结束时时，人力资资源部将综综合评估新新员工的培培训效果，成成绩合格者者准许回部部门参加工工作，人力力资源部将将其培训训成绩单提提交各部门门，同时为为新员工建建立培训档档案，并留留存此次培培训记录 因任何原因因未能参加加新员工培培训的员工工，不得转转正3.5.22在岗培训训第五十二条. 在岗培训目目的与内容容 在岗培训是是根据员工工绩效考评评结果并配配合员工职职业发展

44、路路线设计的的培训方案案，其目的的是为了更更好地提高高各岗位员员工任职能能力 在岗培训内内容包括通通用知识类类和专业知知识类 管理知识类类：指利用用内外部培培训资源组组织开展的的全员适用用的通用类类知识、技技能和态度度培训 专业知识类类：指利用用外部培训训资源开展展的与业务务、技术相相关的知识识和技能培培训 员工参加培培训的考核核成绩，由由人力资源源部记入员员工培训档档案，作为为其调职、晋晋升职层、调调整薪酬职职级的重要要依据第五十三条. 在岗培训流流程 每年初职业业发展执行行小组与职职业发展管管理委员会会讨论制定定本年度人人力资源培培训初步方方案； 人力资源部部向各部门门下发培培训需求调调查

45、问卷 年度绩效考考评工作结结束后，人人力资源部部结合各岗岗位考评成成绩及员工工培训需求求反馈确定定各类岗位位的在岗培培训计划 当经营环境境、工作内内容等情况况发生变化化时，各部部门也可以以随时向人人力资源部部提交临时时培训需求求申请，填填写临时时培训申请请单 人力资源部部根据部门门和员工提提出的培训训申请，经经实际情况况分析，以以提高岗位位任职能力力为目标，制制定当月的的培训计划划 根据培训计计划，人力力资源部负负责选择外外部资源、安安排培训实实施，各部部门要积极极配合，确确保效果 实践已批准准的计划，并并在完成课课程后，与与员工一起起评估成效效，最终将将资料存档档3.5.33转岗培训训第五十

46、四条. 转岗培训目目的与内容容 转岗培训是是针对性很很强的培训训，主要是是对即将进进行岗位轮轮换或职层层晋升的员员工开展的的，目的是是使转岗员员工尽快熟熟悉新岗位位的工作内内容并具备备新岗位的的任职能力力 转岗培训内内容包括：新岗位工工作内容介介绍；提高高任职能力力的针对性性培训；新新岗位专业业知识培训训 接受转岗培培训的人员员包括晋升升人员与转转岗人员第五十五条. 转岗培训流流程 员工在年度度绩效考评评期间提出出转岗申请请 职业发展执执行小组根根据年度绩绩效考评成成绩及员工工转岗申请请确定员工工晋升和转转岗人员名名单 职业发展执执行小组参参考员工目目前工作业业绩以及员员工所在岗岗位（或潜潜在轮换岗岗位）所需需的知识技技能，分析析转岗人员员目前能力力存在的不不足 职业发展执执行小组与与被培训人人将转入岗岗位直接领领导讨论个个人培训计计划草案，最最终落实培培训计划，由由被培训人人直接领导导批准后生生效 根据培训计计划，人力力资源部负负责选择相相关部门培培训教师、安安排培训实实施，各部部门要积极极配合以确确保效果 人力资源部部对培训结结果进行评评估，对培培训成绩合合格的员工工实施晋升升或轮岗