浅析企业人力资源管理技能案例129884.docx

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1、 企业人力资源管理师案例分析题汇总 1案例: 林某是一一家高科技技企业的年年轻的客户户经理,有有着双学位位的学历背背景和较好好的客户资资源,但是是个性较强强的林某, 常常是是公司各种种规章制度度的钉子子户, 果不其然然在公司新新的绩效考考核方法推推行的过程程中, 林林某又一次次撞 到到枪口上. 林某所在在的公司所所推行新的的考核办法法是根据每每个员工本本月工作的的工时和工工作完成度度对其工作作进行考核核,考核结结果与工资资中的岗位位工资和绩绩效工资挂挂钩,效益益工资和员员工创造出出的相关效效益挂钩.因为该公公司有良好好的信息化化基础,工工时是根据据员工每日日在信息化化系统上填填写的工作作安排和

2、其其直接上级级对员工工工作安排工工时的核定定来累计的的,员工的的工作完成成度也是上上级领导对对员工本月月任务完成成情况的客客观反映.上月月末末,该公司司 绩效考考核专员根根据信息化化系统所提提供的数据据,发现林林某上月的的工时离标标准工时差差距很大而而且林某的的工作完 成度也偏偏低,经过过相关工资资计算公式式的演算,林某这个个月的工资资中的岗位位工资和绩绩效工资要要扣掉几百百元钱. 因此，拿到到工资后的的林某,面面对工资数数额的减少少,非常激激动,提出出了如下几几点质疑:1.工作安安排不写不不仅是他的的错,因为为上级朱某某没有及时时下达任务务;2.没有完完成相关的的经济目标标责任也不不应该全由

3、由他承担,因为这和和整 个公公司的团队队实力有关关;3.和他同同一岗位的的同事相比比,他认为为自己的成成绩比别人人好,而拿拿到手上的的工资却 比同事低低的多,这这太不公平平. 所以带着一一身的怨气气,林某走走进了一向向以严明著著称的公司司董事长赵赵某办公室室 诊断分析: 这是一一个典型的的因为绩效效评估结果果而造成的的纠纷,这这个纠纷涉涉及的三个个当事人分分别是:林林某绩效评评估 的对对象;朱某某绩效评评估者;赵赵某绩效评评判者.简简言之就是是运动员,裁判和运运动会主席席之间的故故事. 我们先从三三者的心理理分析入手手: 林某某:考核不不公正.林林某对于考考核不公正正的看法产产生于对于于考核过

4、程程的责任归归属有异议议,对于考考核结果横横 向比较较的内部公公平性赶到到不满. 朱某: 考核真无无奈. 朱朱某对于林林某一向抱抱有惜才才的心理理, 对于于林某平时时的一些表表现, 也也仅仅是点到为止止. 对对于根据系系统计算出出的考核结结果,朱某某也非常吃吃惊,并且且面对这样样的结果朱朱某感到很很大的压力力. 赵某某:考核本本应公正严严明.面对对考核结果果,应该公公正严明处处理,不能能因为任何何一个个体体而违反考考核的原则则, 考核核的意义是是让员工更更好的工作作,考核的的关键是考考核的过程程而不是考考核的结果果. 从董董事长赵某某的态度和和观念上,我们可以以看到,这这个问题的的关键主要要在

5、考核的的过程沟通通和处理.作为林某某, 在公公司推行新新的考核办办法后,应应该予以积积极的配合合,不能因因为上级领领导的放松松而自我放放松,并且且对于工作作 上需要要利用的公公司资源应应主动与公公司沟通,而不是消消极的等待待公司来对对责任的认认定,至于于与同事之之间的横 向比较也也是因为缺缺乏对考核核的理解,考核是对对工作过程程的一种综综合评判,而并非单单纯的对工工作业绩的的反馈, 林某所在在的公司工工作业绩更更多的反映映在员工效效益工资和和相关奖金金中.作为为林某的直直接上级朱朱某,应该该在日常工工作中对于于林某的一一些工作行行为及时予予以提醒,指正,不不能自己束束缚住手脚脚,面对管管理上的

6、困困难,也应应该及时和和上级请示示,寻求上上级的支持持和方法上上的建议,这样也不不会将矛盾盾激化,出出现自己被被动的局面面.所以就这个个案例来说说,矛盾的的根源是林林某自身对对绩效考核核缺乏理解解和认识,同时林某某的直接上上级忽视了了考核 过过程中的绩绩效沟通,缺乏管理理的力度和和方法.针针对这样的的情况,董董事长赵某某和林某进进行了交流流,向其阐阐述 绩效效考核的意意义和相关关方法,并并对其工作作上的一些些行为和观观念上的误误区进行了了指正,这这使得林某某心服口服服, 更加加深切的明明白企业是是需要的人人才是德才才兼备的.对于朱某某,赵董事事长向其建建议了相关关改进的工工作方法, 并对他他的

7、工作提提供了更多多了支持,这使得朱朱某增加了了管理的信信心.于此此同时,赵赵董事长降降低了朱某某和自己 的工作完完成度,在在工资总额额上都相应应减少了.虽然从结结果上看,案例中的的三个当事事人都扣了了工资,但但是林 某某的怨气没没有了,朱朱某的困惑惑消除了,这个纠纷纷解决了. 思维纵纵深: 1.绩效效管理应注注重过程沟沟通和反馈馈：我们常说的的绩效管理理通常有66个部分组组成,分别别是绩效目目标的拟定定,绩效目目标沟通,绩效日常常 反馈和和沟通,绩绩效结果评评估,绩效效面谈,绩绩效结果应应用,这66 个环节节形成一个个闭环,有有效的循环环就 代表表着绩效管管理的畅通通进行.然然而很多企企业都忽

8、视视了绩效日日常反馈和和沟通这个个环节,而而把绩效工工作 的绝绝大部分时时间花费在在其它5个有形的的环节中,这是一种种重结果轻轻过程的行行为.任何何结果都是是过程 中中行为积累累导致的,缺乏对过过程的管理理,就难以以控制结果果的产生.在绩效管管理过程中中,绩效考考评者 在在发现问题题时,应及及时与员工工沟通,找找到问题的的根源,寻寻求解决的的办法,使使得绩效可可以及时得得以改善.这不仅避避免了绩效效结果的恶恶化,也履履行了领导导的责任,加强了与与员工之间间的感情.绩效考核核对 象在在发现自己己的绩效出出现问题时时,也应该该积极主动动和上级沟沟通,毕竟竟绩效考核核是对自己己的工作一一种 衡量量.

9、综上所所述,绩效效过程总沟沟通于反馈馈及时,就就会使得考考核双方对对于绩效结结果都感到到正常合理理, 意料料之中,规规避了很多多绩效纠纷纷. 2.绩效管管理应注重重对体系的的完善和修修正 ：该公司的绩绩效管理体体系是新推推行的一项项制度,即即便是按照照较理想的的状态确定定的管理体体系,在实实际运行中中还是需要要与企业的的文化相融融合,需要要得到员工工的逐渐认认同.因此此应针对系系统运行初初期发现 的问题及及时改进.如:考评评结果是否否应和岗位位工资挂钩钩的问题. 3.注重重对考评者者绩效管理理的培训： 绩效考评者者往往是公公司的主管管级以上干干部,在公公司的绩效效管理中,他们是各各个环节的的实

10、施者, 他们对对绩效管理理的理解,将影响考考核结果的的公正性,考核管理理的有效性性,面对员员工他们又又往往是绩绩 效管理理中种种疑疑问的最终终解释者,所以对他他们进行重重点培训是是非常有必必要的.对对其进行培培训时应主主 意不单单单是考核核方法的培培训,更重重要是要对对其在绩效效沟通中方方法和技巧巧的培训,让其真正正明白绩效效 考核的的意义,并并将绩效考考核的结果果在对员工工的日常管管理中有效效的运用起起来. 4.设置畅畅通的绩效效沟通渠道道：绩效管理的的结果往往往是和员工工的工资相相挂钩,只只是因为各各个企业中中工资中与与绩效考核核的挂钩的的部分和幅幅度不同而而有所差异异.但是正正因为如此此

11、,绩效考考核的结果果变得异常常敏感,如如果过程中中处理不好好,极易导导致员工情情绪的激化化,造成很很多不必要要的误解,这时畅通通的绩效沟沟通渠道就就显得异常常重要, 应建立员员工申诉机机制和渠道道,如果员员工对绩效效考评结果果有异议,可提出申申诉.在沟沟通渠道中中,关键的的人物是各各级绩效考考核的评判判人,根据据各个公司司绩效考核核办法的不不同,他们们既可以是是各个隔级级上级 也也可以是公公司中人力力资源工作作的负责人人和公司德德高望重的的领导,他他们的公正正往往是公公司绩效管管理公正最最坚实的后后盾. 2案例2: 1 背背景描述: A 公公司是一家家大型国有有企业,经经过多年的的积累和发发展

12、,在业业内已具有有较高的知知名度,目目前公司现现有员工二二 千人左左右.公司司采用职能能式组织架架构,公司司总部只设设职能部门门,下设若若干子公司司,分别从从事不同的的业务. 近年来,随着国家家对国有企企业管理方方式的改革革,A 公公司按照现现代化企业业制度的要要求对公司司进行了改改制,建 立了新的的市场化的的管理制度度,并加强强了公司的的绩效考核核工作.绩绩效考核工工作是 AA 公司改改制后重点点开展的一一 项工作作.公司的的高层领导导非常重视视,人事部部具体负责责绩效考核核制度的制制定和实施施.人事部部是在原有有的考核 制度基础础上制定出出了中层层干部考核核办法 .在每年年年底正式式进行考

13、核核之前,人人事部又出出台当年的的具体考核核 方案,以使考核核达到可操操作化程度度. A 公司的做做法通常是是由公司的的高层领导导与相关的的职能部门门人员组成成考核小组组.考核的的方式和程程序通常包包括 被考考核者填写写述职报告告,在自己己单位内召召开全体职职工大会进进行述职,民意测评评(范围涵涵盖全体职职工) ,向科级干干部甚至全全体职工征征求意见(访谈) ,考核小小组进行汇汇总写出评评价意见并并征求主管管副总的意意见后报公公司总 经经理. 考考核内容主主要包含三三个方面:被考核单单位的经营营管理情况况,包括该该单位的财财务情况,经营情况况,管理目目标的实现现等方面;被考核者者的德,能能,勤

14、,绩绩及管理工工作情况;下一步工工作打算,重点努力力的方向.具体的 考核细目目侧重于经经营指标的的完成,思思想品德,对于能力力的定义则则比较抽象象.各业务务部门(子子公司)都都在年 初初与总公司司对于自己己部门的任任务指标都都进行了讨讨价还价的的过程. 对中层干干部的考核核完成后,公司领导导在年 终终总结会上上进行说明明,并将具具体情况反反馈给个人人.尽管考考核的方案案中明确说说考核与人人事的升迁迁,工资的的升 降等等方面挂钩钩,但最后后的结果总总是不了了了之,没有有任何下文文.对于一一般的员工工的考核则则由各部门门的领导掌掌 握.子子公司的领领导对于下下属业务人人员的考核核通常是从从经营指标

15、标的完成情情况(该公公司中所有有子公司的的业务员 均有经营营指标的任任务)来进进行的;对对于非业务务人员的考考核,无论论是总公司司还是子公公司均由各各部门的领领导自 由由进行.通通常的做法法,都是到到了年度要要分奖金了了,部门领领导才会对对自己的下下属做一个个笼统的排排序. 公公司在第一一年进行操操作时,获获得了比较较大的成功功.由于被被征求了意意见,一般般员工觉得得受到了重重视,感到到非 常满满意.领导导则觉得该该方案得到到了大多数数人的支持持,也觉得得满意.但但是,被考考核者觉得得自己的部部门与其它它 部门相相比,由于于历史条件件和现实条条件不同,年初所定定的指标不不同,觉得得相互之间间无

16、法平衡衡,心里还还是不服. 考核者者尽管需访访谈三百人人次左右,忙得团团团转,但由由于大权在在握,体会会到考核者者的权威,还是乐此此不疲. 问题:根据据提供的 A 公司司绩效考核核情况,就就其绩效考考核情况拟拟写一份绩绩效考核效效果分析报报告. (字数要求求:8000 字) 参考答案案与评分标标准: (1)题目目:A 公公司绩效考考核效果分分析报告(1 分) (2)背景:根根据总公司司提出的建建设现代化化企业制度度的要求,为配合我我公司的改改制工作,强化企业业管理,总总 公司要要求人力资资源部做好好员工的绩绩效考核工工作. (2 分) (3)实施内容容:绩效考考评工作得得到了领导导的重视.在公

17、司领领导的大力力支持下,人事部是是在原有干干部考核制制 度基础础上制定出出了中层层干部考核核办法 ,并在每每年年底正正式进行考考核之前,公布具体体考核方案案. 对中中层 干部部的考核是是由高层领领导与相关关的职能部部门人员组组成的考核核小组实施施.考核的的方式和程程序包括被被考核者填填 写述职职报告,在在自己单位位内召开全全体职工大大会进行述述职,民意意测评(范范围涵盖全全体职工) ,向科科级干部甚甚至 全体体职工征求求意见(访访谈) ,考核小组组进行汇总总写出评价价意见并征征求主管副副总的意见见后报公司司总经理.考评 内内容包括经经营管理情情况,被考考核者的德德,能,勤勤,绩及管管理工作情情

18、况和下一一步工作打打算. 对对员工的考考核由 各各部门的领领导掌握. 对于非非业务人员员的考核, 无论是是总公司还还是子公司司均由各部部门的领导导自由进行行. 分) (3 效果: 好的方面面:绩效考考核起到了了很好的上上下级沟通通作用,极极大的调动动了员工的的积极性;对干部的的考核方法法,程 序序比较科学学,一定程程度上起到到了考核作作用. (3 分) 存在的的不足:对对干部的考考核一些能能力指标没没有量化,不具有操操作性(11 分) ;普通员员工考核没没有统一的的操作 程程序和标准准,随意性性太大; (1 分分)考核结结果没有得得到重视和和应用,使使考核工作作流于形式式; (11 分)对对干

19、部 的的考核,需需要各分公公司根据不不同情况制制定相应的的标准,而而不是一刀刀切(1 分) .改进措施施:建立公公司的绩效效 考评体体系,并制制定相应的的绩效考核核制度. (1 分分) 明确确绩效考核核的原则和和目的. (1 分分) 完善善绩效考评评的 内容容和等级标标准.对员员工的考核核包括四方方面:素质质,能力,业绩,态态度等.员员工的等级级标准:优优秀(界定定) , 称职(界界定) ,基本称职职(界定) ,不称称职(界定定) .干干部等级标标准:优秀秀,称职,基本称职职,不称职职. 分) (2 建立考核核的评定与与奖惩制度度. (22 分) 进行考评评结果反馈馈. (11 分) 3案例:

20、如如何有效考考核行政管管理人员? 一家私私营股份制制企业,现现有员工550 名,公司正在在制订员工工考核办法法,要求尽尽量采用量量化指标,每月进行行评分,与与绩效工资资挂钩. 问题是:针针对公司行行政管理人人员,如办办公室秘书书,总经理理助理,人人事负责人人如何制订订考核标准准?工作质质量和工作作效率如何何? 参考答案案 1.按按我们的理理解,该公公司的员工工考核办法法是与绩效效工资挂钩钩的,也就就是说,绩绩效考核的的主要目的的是为绩效效 工资提提供依据.如果是这这样的话,一个核心心主题是:行政管理理人员与销销售,生产产等人员相相比,其工工作性质,产出特点点,产出周周期等均有有很大差异异,因而

21、其其绩效工资资以及考核核办法均需需另类处理理. 2.除主持持全局工作作的中高层层领导外, 行政管管理人员的的工作流程程基本上属属公司核心心业务流程程以外的辅辅助流程, 其工作作主要属支支持,服务务性质,其其产出特点点是:均匀匀性,稳定定性,间接接性.每月月工作内容容很类似,按基本 的作业程程序操作,工作成果果难以量化化,对公司司贡献的影影响很间接接. 3.通过以以上分析,我们有几几点建议: 对小公公司而言,业务是关关键,业务务人员是关关键人才,如何考核核与激励是是公司的关关键管理事事宜.至于于行政管理理,大的方方面需老板板们亲力亲亲为;处理理一般事务务的行政管管理人员,不是这个个阶段的关关键人

22、才,公司不必必投 入太太多的精力力去科学学管理;管理是花花成本的.这是一个个原则. 一般来说说,行政管管理人员工工资中的固固定部 分分比例应相相对高一些些,月度不不做与绩效效工资挂钩钩的正式考考核,半年年或一年做做一次与奖奖金挂钩的的考核.既既然 贵公公司想做月月考月挂钩钩,一定有有自身的理理由和目的的.只要能能有效服务务于自身目目的,考核核形式,标标准就不是是 主要问问题了. 比如: 许继集团团的考核目目的是淘汰汰5%的落落后者, 因此最后后的考核结结果可以拉拉开比例至至关重要. 有的公公司考核目目的是明确确责任,那那么职位说说明书最关关键,对照照说明书中中的职责考考核即可. 如果要要每月量

23、化化 考核行行政管理人人员,一定定要小心跌跌入量化化陷阱:大而全的的量化,事事后的量化化,琐碎细细节的量化化.要有目目 标导向向,成果导导向与计划划导向,要要建立起员员工行为与与公司目标标的正相关关关系.例如:对人人事负责人人可以考 核其人人才流失率率指标.同时,设设计量化考考核指标时时,应注意意以下原则则:易理解解;被考核核者有相当当的控制 能力;考考核内容的的资料来源源可信且获获取成本低低;考核内内容可衡量量,可实施施. 对确确实找不到到直接量化化指标的 岗位或人人员,可以以选择以下下方式:满满意度调查查,内部服服务投诉次次数,月度度工作计划划/任务考考核等等. 4案例 诊诊断目标管管理何

24、以迷失方向向? 案例回放 ：某公司刚刚开始实行行目标管理理时,还属属于试行阶阶段,后来来由于人力力资源部人人员不断变变动,这种种试行也就就成了不成成文的规定定执行至今今.应该说说执行的过过程并不是是很顺利,每个月目目标管理卡卡的填写或或制作似乎乎成了各个个 部门经经理的任务务或者说是是累赘,总总感觉占了了他们大部部分的时间间或者说是是浪费了他他们的许多多的时间.每个月都都是由办公公室督促大大家写目标标管理卡.除此之外外就是一些些部门,例例如财务部部门的工作作每个月的的常规项目目占 据所所有工作的的90%,目标管理理卡的内容容重复性特特别的大;另外一些些行政部门门的工作临临时性的特特别的多,每一

25、个月月之前很难难确定他们们的目标管管理卡 该公司司的目标管管理按如下下几个步骤骤执行: 1,目标的的制定. 前一财年年末公司总总经理在职职工大会上上作总结报报告是向全全体职工讲讲明下一财财年的大体体的工作目目标.财年年初的部门门经理会议议上总经理理和副总经经理, 各各部门经理理讨论协商商确定该财财年的目标标; 每个个部门在前前一个月的的25 日日之前确定定出下一个个月的工作作目标,并并以目标管管理卡的形形式报告给给总经理,总经理办办公室留存存一份,本本部门 留留存一份.目标分别别为各个工工作的权重重以及完成成的质量与与效率,由由权重,质质量和效率率共同来决决定.最后后由 总经经理审批,经批阅以

26、以后方可作作为部门的的工作最后后得分;各各个部门的的目标确定定以后,由由部门经理理根据部门门 内部的的具体的岗岗位职责以以及内部分分工协作情情况进行分分配. 2,目标的的实施. 目标的实实施过程主主要采用监监督,督促促并协调的的方式,每每个月月中中由总经理理办公室主主任与人力力资源部绩绩效主 管管共同或是是分别到各各个部门询询问或是了了解目标进进行的情况况,直接与与各部门的的负责人沟沟通,在这这个过程中中了 解到到哪些项目目进行到什什么地步,哪些项目目没有按规规定的时间间,质量完完成,为什什么没有完完成,并督督促其完成成 项目. 3,目目标结果的的评定与运运用. 目目标管理卡卡首先由各各部门的

27、负负责人自评评,自评过过程受人力力资源部与与办公室的的监督,最最后报总经经理审批,总 经理理根据每个个月各部门门的工作情情况,对目目标管理卡卡进行相应应的调整以以及自评的的调整;目目标管理卡卡,最后以以 考评得得分的形式式作为部门门负责人的的月考评分分数,部门门的员工的的月考评分分数的一部部分来源于于部门目标标管理卡.这些考评分分数作为月月工资的发发放的主要要依据之一一. 在最最近部门领领导人大多多数反映不不愿意每个个月填写目目标管理卡卡,认为这这没有必要要,但是明明显的在执执行过程中中, 部门门员工能够够了解到本本月自己应应该完成的的项目,而而且每一个个项目应该该到什么样样的程度是是最完美的

28、的.还有在在 最近的的一次与部部门员工的的座谈中了了解到有的的部门员工工对本部门门的目标管管理卡不是是很明确,其中的原原因主要 就是部门门的办公环环境不允许许把目标管管理卡张贴贴出来(个个别的部门门) ,如如果领导每每个月不对对本部门员员工解释明明 白,他他们根本就就不知道他他们的工作作目标是什什么,只是是每个月领领导叫干什什么就干什什么,显得得很被动可是 部门领导导如今不愿愿意作目标标管理这一一块,而且且有一定数数目的员工工也不明白白目标管理理分解到他他们那里的的应该是什什么. 目目前人力资资源部的人人数有限,而且各司司其职.面面对以上存存在的问题题,该公司司人力资源源部应该怎怎 样处理理?

29、 问题题分析 从从这个案例例中给出的的信息来看看,从这个个案例中给给出的信息息来看,该该公司的目目标管理体体系其实还还是比较完完善 的,那么,为为什么还会会出现案例例中的问题题呢?一是是目标管理理没有同公公司的发展展战略结合合起来,应应有阶段性性目 标和和中长期目目标,使得得目标管理理缺乏层次次感.二是是沟通不及及时,目标标管理没有有得到公司司上下的认认同.三是是 目标管管理内容过过于重复复复杂,没有有结合部门门的特点制制定,有单单纯为搞目目标管理之之嫌.四是是没有进行行动态管 理,及时时调整目标标管理内容容和进行效效果评估. 而问题题的关键在在于目标管管理工作并并没有精细细化,公司司缺乏目标

30、标管理体系系的执行力力. 先来来看看部门门经理不愿愿填写目标标管理卡的的问题, 主要有三三种原因导导致这种情情况: 填填 卡太麻麻烦,重复复性的问题题浪费了时时间.针对对这一问题题,可以抽抽出每个岗岗位例行性性的工作,这些工作作在短时 间内不会会有很大的的变化,将将其记入岗岗位职责说说明书中去去,考核时时同样有据据可依;而而对于各个个岗位创造造性的 工工作我们才才记入目标标管理卡; 对于战战略性的目目标考核时时间可以稍稍微拉长一一些,如果果有条件的的话公司可可以定制 一套目标标管理信息息系统,这这样可以更更加简便填填写. 与与过去的管管理方式发发生冲突.很多经理理人已经习习惯了凭 记性做事事,

31、他们在在业务不多多的时候往往往喜欢把把计划放在在脑子里,然后想到到了就去做做,可是在在公司业务务扩张的 时候,公公司应开展展目标管理理就会有一一种参与感感,对目标标管理也就就不那么反反感. 不不愿给自己己加压,这这种明确的的 目标遭遭到周围人人怀疑其能能力.对于于这种推卸卸挑战和压压力的情况况,公司绝绝对不能手手软,应更更加细致地地推行目 标管理,加大奖惩惩的力度,当然还是是以奖励为为主,同时时给予愿意意提高自己己管理能力力的经理一一些必要的的能力 培培训,淘汰汰拒由于各各个部门在在工不接受受目标管理理方法的经经理,从而而达到奖励励进步者,惩罚保守守者,分化化反 对派派的效果. 另外,员工工作

32、作被动的情情况主要有有以下两点点原因:没没有目标共共识,员工工不了解上上司和本部部门的目标标是什么. 我们可可以通过月月底目标讨讨论小组的的形式,让让员工充分分和上司沟沟通,达成成一致的目目标. 业业务流程不不清晰,员员 工不知知道自己的的工作范围围.这是一一个与目标标管理没有有什么关系系的问题,它涉及到到岗位职责责说明书的的细化问 题,如果果每一个员员工知道哪哪些工作是是自己的分分内事情,他们就不不会抱怨上上司交给的的工作了.解决方法法由于各个个部门在工工作内容,运作方式式,职责的的不同,因因此,在制制定目标时时,要结合合部门工作作特点,分分别规定不不 同的权权重.财务务部门侧重重于搞好预预

33、算和控制制成本,及及时向决策策部门提供供财务数据据,避免财财务数据失失控;市 场部门侧侧重于产品品的推广,市场调查查,顾客满满意度调查查和向生产产技术部门门反馈顾客客认同的产产品设计等等内容; 行政部门门侧重于公公司管理运运作的效率率,员工满满意度,公公司内部规规章制度建建设等内容容.需要指指出的是目目标管 理理应兼顾公公司整体绩绩效并根据据市场等因因素的变化化及时调整整.A,人力资资源部门从从现实出发发,认真开开展目标管管理的培训训工作,让让部门领导导,员工真真正地认识识到目标管管理 的真真正意义. B,制定定各部门,各岗位工工作指导书书,明确规规定岗位的的职责,权权限,工作作量,要达达到的

34、工作作效率,规规定 差错错率等一些些具体量化化的目标.具体实施施中. C,部门门管理者要要组织部门门月度例会会,把部门门的目标具具体分解到到个人,让让员工明白白这个月自自己要做到到什 么,怎样做才才是达到目目标,才是是最好. D,可以以让员工先先自评,让让其自己知知识这个月月知识哪些些已达到目目标,哪些些未达到,下月如何何改进,后后部 门管管理者再根根据其具体体工作情况况进行测评评,得到具具体分数.这样可以以让员工明明白优缺点点,也可以以防止部门管理者者的主观武武断. E,可由其其它部门来来评写某一一个部门某某一个岗位位的目标管管理卡,从从而与各部部门间的标标准相适应应.既然财财 务,市市场,

35、行政政等部门在在工作内容容,方式方方面大不相相同,那该该如何针对对不同部门门的职能特特点设计目目标 管理理卡? 财务的目目标:如果果企业的财财务基础平平台好,人人员素质较较高,设立立目标时可可考虑财务务分析报告告 的水平平,对经营营的指导作作用和效率率问题. 市场的目目标:从销销售收入和和顾客新增增数入手,确立区域域内一个可可比的形象象化企业,以利于员员工自己瞄瞄 准该目目标找到基基点. BB, 行政政的目标:以其服务务对象的满满意度做为为评价目标标和标准,前勤是否否满意. 具体而言言,需要将将目标分为为程序性与与非程序性性两种,程程序性目标标按年分解解,非程序序性目标按按制 定. (1)财务

36、部门门程序性工工作多,目目标应按年年度一次性性分解,每每月的目标标管理卡只只填非程序序性工 作作即可. (2)市市场部门面面对的是动动荡的外部部环境,变变化快,非非程序性工工作多,可可考虑年初初定一个粗粗线 条的的目标框架架,按月制制定具体分分目标,但但应考虑用用少数关键键性指标作作为考核的的依据. (3)行行政部门事事务性工作作多,既琐琐碎又无常常性,应少少用量化指指标只考虑虑阶段性工工作任务,且不必月月月填目标标管理卡. 案例55:纵向失失衡 绿丰丰食品公司司是一家销销售额为55 亿元人人民币,总总部设在北北方某大城城市的合资资食品公司司,以生产产冰激凌, 饼干等等食品为主主,员工总总数为

37、7000 人,外方合作作伙伴是一一家著名的的国际食品品公司.过过去4年来来,该公司司的业务一一直以平均均每年700%以上的的速度增长长, 但同同时也面临临着激烈的的国内与国国际竞争的的压力, 其中最大大的压力来来自本土企企业的低价价竞争.如如果不降价价,该公司司产品的平平均价格将将比本土竞竞争对手高高出40%. 为了了保持产品品的竞争力力,该公司司打算降低低产品价格格.然而,如果仅仅仅采取降低低价格手段段,利润率率肯定会下下降,这是是公司不愿愿看到的.因此,降降低现有产产品的运营营成本就成成了该公司司在降价之之后保持竞竞争力和维维持利润率率的一种战战略选择.但是,公公司的高层层也意识到到,降低

38、价价格不是保保持竞争力力的长久之之计, 长长期成功的的关键在于于加强新产产品的开发发.如果公公司能够持持续不断地地开发出本本地竞争对对手不能提提供的新 产品,那那么凭借公公司的品牌牌知名度和和顾客忠诚诚度,仍然然能够以较较高的价格格出售产品品,维持以以往的利润润率. 可可以说,这这家公司的的战略目标标是清楚的的.它要实实现两个目目标:一是是提高运营营的效率,具体做法法是把现 有产品的的运营成本本降低200%,以抵抵消降价对对利润率的的影响;二二是建立产产品领先优优势,为此此必须至少少把新 产产品的平均均开发周期期缩短200%-300%,同时时还要保证证新产品的的销售额占占到当年产产品销售总总额

39、的400%. 然然而,绿丰丰食品公司司在提出新新战略6个月后,不管是降降低运营成成本还是开开发新产品品,都没有有取得多大大的成效.运营成本本与上一年年同期相比比,不仅没没有降低,反而上升升了.按照照计划早该该推出的新新产品,也也迟迟不能能推出. 参考答案: 根据分分析,不成成功的主要要原因是该该公司没有有建立一个个战略性的的绩效管理理体系.虽虽然各个部部门都制订订了 自己己的目标,但是这些些目标与公公司的战略略联系不紧紧密,甚至至脱节.同同时,该公公司对个人人的绩效管管理, 仍仍然基于传传统的岗位位描述,没没有发生多多大的变化化.比如,建立产品品领先优势势并不只是是研发部门门的事情, 要使这这

40、项战略获获得成功,包括销售售部门在内内的其他各各个部门都都有责任.然而,绿绿丰公司销销售部的关关键 绩效效指标(KKPI)只只有销售量量及回款额额百分比.这里,我我们找不到到衡量新产产品销售额额的指标.没有这方方 面的 KPI,销售部门门就不会注注重新产品品的销售和和新产品市市场信息的的收集,更更何况业务务的快速成成长早就 使销售部部门感到资资源紧张,应接不暇暇了. 再再来看看绿绿丰公司销销售人员的的 KPII:销售量量,回款额额百分比和和及时性,每周拜访访客户的数数量.由于于连销售部门都都没有设定定新产品销销售方面的的 KPII,更不指指望在销售售人员的 KPI 清单中发发现这方面面的 KP

41、PI 了.然而,销销售人员的的参与对于于新产品开开发的成功功与否起着着非常大的的作用,因因为他们是是公司中离离市场 最最近的人,对市场的的了解也最最深.如果果没有销售售人员向研研发和设计计部门反馈馈客户的需需求信息和和竞争对 手的动向向,那么原原本就有很很大风险的的新产品开开发,就更更加没有获获胜的把握握了.由于于绿丰公司司销售人员员 的 KKPI 没没有和公司司的新产品品战略挂钩钩,他们还还像以往一一样,只重重视老产品品的销售.不用看财财务报表我我 们也能能知道,该该公司新产产品的销售售不会为其其利润率和和销量作出出多大的贡贡献. 绿绿丰公司降降低运营成成本的 努努力也收效效甚微.降降低成本

42、的的一个有效效手段是改改善库存管管理,使库库存保持在在最佳水平平.但是绿绿丰公司 库存过高高,不仅占占用了资金金,也造成成保管,损损坏,维护护等方面的的多项费用用.所有这这些成本算算下来,总总 库存费费用大概占占25%左左右的产品品成本. 进一步分分析发现, 产生高高库存的主主要原因是是销售人员员往往给出出高 于实实际数量550%以上上的销售预预测. 销销售人员奖奖金发放的的惟一标准准是销售额额, 而生生产部门奖奖金发放的的标准 是是生产成本本.销售人人员担心生生产部门为为降低成本本而压低库库存,从而而导致他们们因为库存存不够而不不能及时 交货,完完不成销售售任务并损损害客户关关系,所以以在预

43、测时时他们宁可可多报.如如果把预测测的准确性性也作为一一 个 KKPI 加加入他们的的考核指标标中,并且且与他们的的奖金挂钩钩,销售人人员会更加加慎重地对对待预测.此外,生生 产部门门也必须把把订单完成成率加入到到考核指标标中. 解解决方法 绿丰公司司销售部门门的绩效指指标为例,除财务指指标直接由由公司目标标分解而来来外,还可可以考虑设设立 销售售预测准确确率指标和和每月市场场分析报告告这个指标标.设立预预测准确率率,是为了了满足生产产部门的需需要. 如如果预测准准确,就会会降低公司司的库存,从而增加加运营效率率.加入市市场分析报报告,是为为了满足市市场部 的的需要.因因为销售部部一般是公公司

44、中最了了解市场的的部门,由由它提供的的报告应该该会比市场场部自己收收集的 信信息更准确确,相关程程度更高. 6案例:横横向失衡会会诊 龙腾家电公公司是华南南的一家国国营企业,家电制造造和销售是是其主营业业务, 去去年的销售售额为 55 亿元人人民币.当时这家家企业正在在改制, 改制之后后必须自负负盈亏. 如果销售售额达不到到5.5 亿元预定定目标的990%, 即4.995 亿元元人民币,企业将陷陷入严重的的财务困境境. 为了了在改制后后增强竞争争力,提高高利润和销销售额,并并且塑造一一种以业绩绩为导向的的企业文化化,公司总总经理希望望在改制之之前投资一一条新的空空调生产线线,力争通通过销售 夏

45、季新产产品为公司司增加255%的收入入,同时他他还决定采采用一套新新的绩效考考核和管理理体系.今今年初,龙龙腾公司的的改制基本本完成,新新的生产线线引进到位位,调试成成功后即可可生产新产产品,而新新的绩效考考核和管理理体系 也也旋即启动动. 眼看看年中考核核将至,该该公司的销销售副总裁裁开始着急急起来,因因为他刚刚刚得知销售售部有可能能完不成前前半年的主主要考核指指标.在此此之前,他他已经花了了很大力气气拿到了大大批新型空空调的订单单.但是, 这批订订货必须在在炎热天气气到来之前前送到客户户手中. 如果不能能在5 月月15 日日前发货, 客户就就有权取消消订单. 然而,几几个月来新新生产线一一

46、直处于调调试阶段,很可能不不能如期交交货. 相相比之下,主管生产产的副总裁裁却显得踌踌躇满志,他的两项项主要考核核指标质量和产产量都完成成得非常出出色,比如如次品率比比原来降 低了近550%,远远远超过了了设定的目目标.对于于新产品他他不是不关关心,可是是如果现在在就生产新新产品,那那么根据经经验机器的的停工时间间肯定会增增加,从而而导致产量量下降.此此外,新产产品质量达达标也是一一个费时费费力的过程程,搞不好好会顾此失失彼,导致致次品率上上升.年中中考核马上上就开始了了,他决定定等考核后后再着手完完成新产品品的生产任任务. 公公司的财务务兼行政副副总裁日子子也过得不不错.他的的绩效考核核标准

47、之一一是缩短应应收账款的的账期.他他认为缩短短客户的付付款期限是是缩短应收收账款账期期的捷径.原来的付付款期限为为60 天天,现在已已减少到330天.另另外,他还还发出通知知:超过新新定期限的的客户将不不再享受付付款宽限期期.其实,他也知道道这种方法法对销售不不利,但销销售不是他他的考虑重重点.他关关心的只是是为公司尽尽快收回货货款,减少少利息成本本,因为在在新的绩效效评估系统统中这才是是他的 KKPI. 诊断分析析不难看出出,龙腾家家电公司的的销售部和和生产部矛矛盾突出,而且财务务部的做法法也与销售售部的目标标 相抵触触.由于生生产部门要要把新产品品的投产时时间推迟到到年中绩效效考评之后后,

48、销售部部门有可能能无法按时时交货.财财务部门为为了降低利利息损失,擅自缩短短了大客户户的付款期期限,这很很可能会招招致大客户户的不满,甚 至投投向竞争对对手的怀抱抱.最终的的结果可能能是:新产产品无法使使公司的销销售额增加加25%,公司无法法达到预定定 销售目目标的900%. 造造成横向失失衡的原因因是由于各各方努力的的方向不同同.各方的的努力方向向取决于各各方的目标标,而目标标归根到底底是由公司司的绩效评评估体系决决定的.单单从完成目目标的角度度上讲,各各位副总裁裁的做法无无可厚非,真正出问问题的是公公司新的绩绩效管理系系统.这套套系统设定定了相互矛矛盾的目标标,所以导导致各个副副总裁的做做法相互矛矛盾. 虽虽说从顾全全大局上讲讲,至少财财务副总裁裁和生产副副总裁都交交了一份不不及格的答答卷,可是是我们发现现他们的行行为也是情情有可原的的,因为尽尽管公司的的 CEOO 和董事事会对公司司的战略一一清二楚,但是 CCEO 以以下的中高高层经理们们对战略没没有统一的的认识.此此外,具体体负责实施施新绩效考考核体系的的人力资源源部门对