浅析企业并购后财务管理模式及操作原则24697.docx

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1、浅析企业并购后财务管理模式及操作原则来源：中国国论文下载载中心 10-006-033 15:40:000 作作者：郭洪洪波 编辑：studda0900420 -论文关关键词:并并购财务务管理协协同效应 论文摘摘要:企业业并购现已已成为我国国经济中的的热门话题题，但是，在在理论界和和实践中热热衷于研究究并购前战战略和策略略的同时，却却往往忽视视了并购后后的财务管管理，多数数企业由于于并购后财财务管理不不力而导致致整个并购购失败或部部分失败。企企业应当在在并购前对对并购后财财务管理的的模式进行行了解，在在并购前即即确定并购购后的财务务管理模式式和重点，以以使企业并并购达到预预计的效果果。 并购已已

2、成为企业业超常规发发展的重要要途径。并并购能迅速速扩大企业业的经营规规模，提高高综合竞争争能力，但但并购失败败的现象也也十分普遍遍。我国企企业并购的的成功率低低得令人吃吃惊，据有有关专家估估计，我国国并购成功功率不足110%。上上海的一项项调查也表表明，900%的企业业兼并因没没有达到最最初目的而而失败。究究其原因，大大量调查显显示主要是是对并购后后的管理问问题，特别别是对并购购后的财务务管理重视视不够。因因为忽视并并购后的财财务管理可可能使原先先经营正常常的企业陷陷人财务危危机，从而而使预期的的“协同效用用”难以发挥挥。 一一、企业并并购后财务务管理的含含义和模式式 企企业并购后后财务管理理

3、，就是利利用特定的的财务手段段，对财务务事项、财财务活动、财财务关系进进行整理、整整顿、整治治，以使企企业的财务务运作更加加合理、协协调，能相相互融合的的一种自我我适应行为为，是对现现有财务管管理系统的的调整和修修复，是企企业扩张的的需要，是是发挥企业业并购所具具有的“财务协同同效应”的保证，是是并购方对对被并购方方实施有效效控制的根根本途径，更更是实现并并购战略的的重要保障障。企业并并购后的财财务管理主主要有两种种模式可供供选择; 11.移植模模式 移移植模式是是指将并购购方的财务务控制体系系适时地全全面移植到到被并购企企业中，强强制性地要要求被并购购方贯彻执执行。该原原则主要适适应于以下下

4、几种情况况:(1)被并购方方的管理体体系尤其是是财务管理理体系混乱乱，严重影影响了被并并购企业的的发展，而而并购方企企业有着科科学完善且且行之有效效的财务管管理体系。在在这种情况况下把并购购方的财务务管理体系系或者是根根据被并购购方的具体体情况，参参照并购方方的财务管管理体系设设计新的财财务管理体体系，采用用强制性的的注人方式式，直接注注人被并购购企业。这这样，不仅仅会有效改改善被并购购方的财务务管理状况况，还可以以加快整合合的进程。(2)并购购方为了迅迅速扩大自自身的规模模，一次性性并购多家家企业。在在此种情况况下，就可可以把并购购方的财务务管理体制制直接移植植到被并购购的各个企企业当中，这

5、这样有利于于并购后整整个企业集集团业务的的开展。 22.融合模模式 如如果并购双双方处于均均势地位，简简单地把并并购方的财财务管理体体系强加给给被并购企企业，势必必会严重地地影响企业业并购整合合的正常顺顺利进行，甚甚至有可能能导致并购购的失败。另另外，由于于纵向并购购涉及不同同的产业部部门和不同同的经营行行为，很难难找到一套套既适应于于并购公司司，又适应应于各个被被并购公司司的财务管管理体系。而而融合模式式是将并购购后原有企企业财务制制度中的先先进性和科科学性等加加以吸收和和融合，形形成新的财财务制度管管理体系，这这样的财务务制度管理理体系显然然有利于并并购后新企企业的组织织管理和生生产经营。

6、 二二、企业并并购后财务务管理的内内容 企企业并购后后的财务管管理涉及内内容很多，主主要包括以以下方面: 11.财务管管理目标的的统一 不不同环境中中的企业，其其财务管理理目标会有有很大的差差异。并购购一方可能能以追求利利润最大化化为目标，而而另一方则则以实现企企业价值最最大化或股股东财富最最大化为目目标。两家家企业并购购后，首先先要确定统统一的财务务管理目标标。 22.财务组组织机构和和职能的整整合 财财务组织机机构的设置置应该满足足精简、高高效的要求求，只有形形成一个既既能调动各各部门和职职工的主动动性和创造造性，又能能够实施统统一指挥和和有效控制制的财务组组织系统，才才能使并购购后企业的

7、的各项经济济资源得到到合理配置置和充分利利用。此外外，在财务务组织机构构整合的过过程中，还还要注意机机构的设置置要与集权权、分权的的程度相适适应。 3.财务管理理制度的整整合 财财务管理制制度的整合合包括财务务核算制度度、内部控控制制度、投投融资制度度、股利分分配制度、信信用管理制制度等方面面的整合。不不论是何种种形式的并并购，并购购方若要对对并购双方方的运营进进行合并，则则财务核算算体系，如如账簿的设设置、凭证证的管理、会会计科目的的使用、会会计报表的的编制方法法都需要统统一，以满满足利益相相关者对会会计信息的的需求。 44.资产管管理 资资产管理是是指在并购购后期，以以并购企业业为主体，对

8、对双方企业业范围内的的资产进行行分拆、调调整、优化化组合的一一项活动，它它也是企业业并购管理理的核心内内容之一。对对资产进行行管理要按按照协调性性的原则来来进行，要要求被并购购企业的资资产现状与与并购企业业的资产量量、结构相相协调并相相配合，以以期产生合合力。并购购双方资产产的协调程程度与并购购前双方的的业务范围围关联度应应当相关，所所以，判断断并购双方方资产尤其其是设备的的协调程度度如何，主主要是看它它们之间是是否在用途途、性能、功功能、科技技水平、规规格等方面面达到一致致或可替代代。现代市市场经济中中，专业化化、大批量量、规模化化生产往往往是企业发发展的重要要条件，并并购重组以以后生产规规

9、模扩大了了，相应地地对设备系系统在运作作中的高度度协调性、配配合性也提提出了更高高的要求，也也只有如此此，才可以以产生规模模效应。同同时，整合合的资产要要看其是否否构成企业业的核心产产业，是否否能提高并并购后企业业的核心竞竞争力。对对非相关资资产即不能能与并购企企业形成协协同性的资资产应予以以分拆和出出售。 55.债务的的管理 过过度负债在在我国企业业尤其是国国有企业普普遍存在，也也是企业经经营业绩不不良的主要要原因之一一。而在企企业并购活活动中，因因并购而陷陷人债务危危机从而为为并购企业业带来了风风险。因此此，在并购购后对企业业进行债务务管理是非非常必要的的。并购后后债务管理理是通过改改变并

10、购后后企业的资资本结构、偿偿债的期限限结构等手手段，以达达到降低债债务成本和和减轻偿债债压力，并并由此获得得财务协同同效应，提提高企业的的运营能力力和经济效效益，以达达到提高企企业竞争力力的目的。它它主要涉及及到财务报报表的合并并、资本结结构的重新新调整和债债务重组等等方面的内内容。并购购以后，企企业应根据据自身的情情况提出相相适应的目目标资本结结构，并在在一定财务务风险的制制约下，充充分挖掘企企业的负债债潜力。合合理的债务务结构可以以避免产生生由于现金金流量不足足，不能按按时偿还债债务而带来来的风险。偿偿债期限结结构应与企企业的盈利利能力和现现金流量相相一致，对对于盈利能能力较差的的被并购企

11、企业，需要要通过并购购后的重组组来提高盈盈利能力，债债务结构中中长期负债债应该占较较大比重，而而对盈利能能力较强的的被并购企企业，则应应当适当提提高短期偿偿债的比例例，这样对对企业将更更为有利。调调整企业偿偿债期限结结构是通过过与债权人人谈判改变变债务的偿偿还期限或或借长期债债务偿还短短期债务来来实现。在在企业处于于经营极度度困难的时时期，将债债务转化为为企业股权权，在短期期内对并购购企业也是是非常有利利的。 三、对对企业并购购后财务管管理的深入入研究 11.企业并并购时编制制企业并购购后财务管管理计划的的重要性及及可行性分分析 在在企业并购购失败的原原因中，880%的高高层管理人人员认为缺缺

12、乏并购后后管理计划划是并购失失败的主要要原因之一一。企业在在并购时考考虑的都是是并购的美美好前景以以及并购方方案，很少少有企业对对并购后管管理问题进进行深人论论证分析，尤尤其很多被被并购企业业经济效益益不好，资资金状况恶恶化，并购购企业由于于准备不足足，缺乏完完善的财务务管理计划划，造成并并购失败，甚甚至自己也也陷人资金金危机。 22.企业并并购后财务务管理的整整体性原则则 企企业并购的的目的在于于追求1+12，因因此，对于于不协调的的资产业务务要及时进进行处理，停停止获利能能力低的生生产线，对对不良债务务及时通过过各种方式式进行重组组。并购企企业不仅对对被并购企企业进行管管理，而且且对自身也

13、也要勇于优优化管理，从从而发挥集集团的整体体协同效应应。 33.企业并并购后财务务管理的实实用性原则则 在并购后财财务管理时时，应对集集团资产全全面进行定定性分析，对对并购后集集团无法利利用或生产产经营过程程中不需要要的资产及及时转售出出去，以便便净化集团团资产，从从而提高资资产收益率率和集团内内在价值。因因此，在资资产整合过过程中，应应将目前不不具有可用用性的资产产及时出售售，以便快快速回收部部分资金，并并将所回收收的资金投投人到企业业的生产经经营活动当当中，对于于那些在将将来可能具具有可用性性的资产，也也可以考虑虑暂时转售售出去。这这不仅是因因为资产变变现后可将将所获得的的资金及时时再投人

14、使使用，变沉沉淀资金为为运营资金金，而且因因为闲置资资产通常会会发生自然然损耗和无无形损耗，并并需支付一一定数额的的资产保管管费用。此此外，还应应充分利用用并购后企企业的现有有资产，发发挥其潜在在的效用。-浅议企业并并购后财务务管理的几几个问题2009-8-111 16:22公公文易文秘秘资源网【大 中中 小】【打打印】【我我要纠错】纵观美美国著名的的大企业，几几乎没有哪哪一家不是是以某种方方式，在某某程度上利利用兼并、收收购而发展展起来的。”但是，许多并购的例子表明，在账面价值的交易顺利完成后，并非意味着并购的成功，只有并购后公司顺利进行整合运营，在业务上取得改善和扩大，才是一个成功的并购。

15、 并购后后财务管理理的理论 企业兼兼并收购其其他企业后后，可能与与被并购企企业形成三三种关系：一是被并并购企业法法人资格丧丧失，成为为并购企业业的下属分分公司，其其经营、管管理、财务务和技术等等方面统一一于并购企企业之下，这这种并购整整合相对来来说比较容容易，可以以采用传统统的、并购购企业已实实践成型的的管理模式式;二是并并购企业通通过并购活活动，取得得被并购企企业全部或或是大部分分的股权或或资产，从从而控股被被并购企业业，与被并并购企业形形成母子公公司关系。这这种母子公公司引发的的母公司对对子公司的的控制和管管理，是整整合成功与与否的关键键因素，因因为母公司司与子公司司在法律意意义上是完完全

16、独立的的法人实体体，双方在在法律上是是各自独立立的、平等等的，母公公司只是通通过资本或或行政性的的控制与子子公司相联联系，这完完全有别于于企业的组组织管理体体系;三是是并购方仅仅获得部分分控制权，尚尚不足左右右被并购企企业，由并并购方代表表人进入被被并购企业业决策层，并并购方通过过这一代理理人表达自自己的意图图，影响目目标企业的的经营方向向，这种并并购方对被被并购企业业的经营管管理主要是是通过董事事会来表达达和影响，经经营管理整整合的力度度较弱。 目前，国国外并购企企业对被并并购企业的的财务管理理可以从两两方面来说说明： 1.在在产品经营营上的财务务管理，并并购企业注注重于如何何重新规划划企业

17、的财财务管理制制度、利用用何种会计计方法(成成本法或权权益法)对对企业并购购之后的财财务运行情情况做出全全面、综合合准确的评评价;如何何统一核算算手段、核核算方法等等一系列问问题。另外外，并购企企业还需站站在整体和和全局的角角度，对被被并购企业业的资金运运作、成本本控制运作作等财务管管理上加以以调控和引引导，以使使得整个企企业的利益益趋向最大大化。 2.在在资本经营营上的财务务管理，并并购企业通通过对被并并购企业控控股的资本本运作，在在借壳上市市、市场融融资等方面面进行操作作，对于经经营状况良良好的被并并购企业提提供融资、扩扩大规模的的发展空间间;而对于于缺乏市场场竞争力、亏亏损严重的的被并购

18、企企业以“企业重建建”等重整工工具加以革革新，通过过剥离无效效资产或注注入优质资资产等重组组方式来改改变被并购购企业现状状。 企业集集团并购被被并购企业业后，两者者之间形成成既是有密密切产权关关系的特殊殊的联合体体，又是在在法律关系系上彼此独独立的两个个经济实体体，从而反反映在财务务管理体制制和运行机机制上也呈呈现出全新新的特点。 对被并并购企业财财务管理的的内容 企业集集团作为财财务决策的的最高权力力机关，以以集团整体体经营目标标为指导对对各被并购购企业施以以相应的财财务管理。一一般说来，战战略性的财财务决策由由集团掌握握，而操作作性和日常常性的决策策可由各被被并购企业业自行做出出，以确保保

19、与集团战战略性财务务决策的一一致性。归归纳起来，集集团对被并并购企业财财务管理的的内容有如如下几点： 1.对对资本金的的管理 总公司司的目标是是追求集团团和被并购购企业整体体股东权益益的最大化化，希望总总公司在被被并购企业业的资本金金的保值和和增值。因因此，总公公司可根据据其发展战战略的需要要，灵活地地运用对被被并购企业业改组、上上市、增资资扩股、出出售、托管管、分立、清清算等形式式，快速实实现对被并并购企业资资本的集中中、集聚、扩扩张、收缩缩和撤退。这这种资本经经营的权利利只能由集集团总公司司而不能由由被并购企企业掌握。 2.对对被并购企企业资金的的管理及其其调动 资金是是企业的血血液，良好

20、好的企业运运作不仅需需要有资金金的支持，还还需要资金金流通畅顺顺。资金的的取得、使使用和回收收中任何一一个环节出出现问题，都都可能给企企业带来致致命的打击击。特别是是规模庞大大、与子公公司、分公公司资金往往来较多的的大企业集集团，更需需要协调、规规划好企业业资金，以以提高资金金的使用效效率，为集集团整体目目标服务。另另外，集团团在收购和和管理被并并购企业中中，在企业业文化、管管理制度等等方面摩擦擦会比较大大，为寻求求管理和财财务的协同同效应和加加强对并购购企业必要要的管理力力度，也有有必要在集集团与被并并购企业之之间、被并并购企业与与被并购企企业之间进进行资金融融合、资金金调控，这这是集团对对

21、被并购企企业财务管管理的重点点内容之一一。企业集集团的财务务管理应注注重其内部部资金的管管理，提高高内部资金金使用效率率，降低资资金使用成成本，做好好内部资金金有效融通通的工作。由由于各个被被并购企业业具有法律律上的独立立性，就需需要解决各各公司资本本流动问题题以及采用用什么样的的方式才能能保证各公公司间的资资金循环问问题。一般般的方式有有两种，即即商业方式式(转移方方式)和财财务方式(股息分配配、借款)。商业方方式主要涉涉及关联交交易;财务务方式则主主要涉及企企业集团利利用财务公公司或内部部结算中心心向被并购购企业发放放内部贷款款、各被并并购企业之之间的相互互贷款等业业务。 3.对对各被并购

22、购企业负债债的管理和和资金杠杆杆的利用 一般地地讲，公司司的负债能能力由其自自有资本、还还款可能性性和提供的的担保决定定，但集团团总公司由由于企业规规模庞大，可可依据同样样的资金取取得更多借借款，提高高负债成为为可能，因因此，集团团如何利用用这种资金金杠杆效应应以及防范范这种杠杆杆效应所产产生的风险险，对各并并购企业的的资本结构构、负债能能力适时调调整和控制制，做好事事前负债资资金的规划划和控制工工作，是集集团的一大大财务管理理内容。 4.对对各被并购购企业控制制权的落实实 集团欲欲对各被并并购企业的的财务经营营发挥控制制作用，就就必须拥有有相应的权权限并保证证落实，如如：(1)最高经营营管理

23、者的的任命权和和财务总监监的委派。居居于并购后后控制地位位的总公司司，可以自自己派人担担任被并购购企业最高高经营管理理者和财务务总监，在在得到少数数股东认同同后共同管管理公司。(2)对重重大财务事事项的审批批权。(33)业务控控制权：公公司并购后后，不仅涉涉及利润的的分享，更更涉及产品品形象和产产销等的控控制。许多多国外公司司就是通过过持股方式式，输入其其产品，借借助已有的的品牌或营营销渠道，推推出自己的的产品，低低成本地实实现异地产产销网的建建设。 5.对对各被并购购企业财务务政策的协协调 与总公公司内部不不同层次的的财务决策策相适应，各各层次之间间的财务决决策需要集集团总公司司加以协调调，

24、以保证证集团在投投资、筹资资、成本费费用核算制制度、收益益分配等政政策上保持持一致性和和有效性，避避免财务失失控现象的的发生。上上述五点是是集团总公公司对被并并购企业财财务管理的的主要内容容。但在实实践中，由由于集团总总公司对被被并购企业业管理的方方针政策不不同，对其其的财务管管理侧重点点就会不同同。例如，有有的集团追追求与被并并购企业的的产品协同同效应，企企业之间的的资金往来来频繁，因因此就会偏偏重于对被被并购企业业资金的管管理和调动动;有的集集团并购被被并购企业业的目的是是为下一步步资本运作作准备条件件，那么财财务管理可可能是以资资本金的管管理为重点点;有的集集团并购被被并购企业业目的是扩

25、扩大企业规规模、多样样化经营、分分散投资，那那么财务管管理可能会会侧重于控控制权的落落实。还有有一个影响响集团对被被并购企业业财务管理理的因素是是集团对被被并购企业业管理的模模式，是集集权还是分分权以及管管理信息的的传播途径径等的不同同，将会直直接影响到到对被并购购企业财务务管理的力力度和侧重重点的不同同。-企业并购后后财务整合合文章来源：中顾网 作者：佚佚名 点击击数：42252评论论:0条 更新时间间：20009-7-1 166:59:54 企业并购是是把不同经经营制度的的企业融合合在一起，由由于每个企企业的财务务资源、财财务制度以以及财务管管理方式的的差异，企企业并购完完成后必然然会在财

26、务务管理上面面临一些问问题。 推荐阅读：外资并购购 企业并购是是把不同经经营制度的的企业融合合在一起，由由于每个企企业的财务务资源、财财务制度以以及财务管管理方式的的差异，企企业并购完完成后必然然会在财务务管理上面面临一些问问题。 推荐阅读：外资并购购 企业并并购后财务务整合并购整整合在企业业并购占有有非常重要要的地位。美美国的统计计表明，大大约有500%至800%的并购购都出现了了令人沮丧丧的财务状状况。一流流的学术与与商业研究究机构近几几十年来对对并购行为为进行了分分析研究，发发现并购之之后可能会会出现以下下现象：被被并购企业业管理层及及雇员的承承诺和奉献献精神的下下降造成被被并购企业业生

27、产力降降低;对不不同的文化化、管理及及领导风格格的忽视造造成冲突增增加;关键键的管理人人员和员工工逐渐流失失，这种情情况一般发发生在交易易完成后的的6至122个月之内内;客户基基础及市场场份额遭到到破坏;大大约三分之之一的被并并购企业在在5年之内内又被出售售，而且几几乎90%的并购没没有达到预预期效果。这这些现象都都和并购完完成后的整整合不成功功密切相关关。下面介介绍财务整整合有关内内容。一、并并购完成后后面临的财财务问题企业并并购是把不不同经营制制度的企业业融合在一一起，由于于每个企业业的财务资资源、财务务制度以及及财务管理理方式的差差异，企业业并购完成成后必然会会在财务管管理上面临临一些问

28、题题。1.合合并财务报报表的问题题并购之之前，并购购双方都是是独立编制制财务会计计报表。但但是，如果果并购之后后存续的是是公众企业业，那就需需要提供合合并财务会会计报表。如如果是非公公众企业，由由于纳税的的需要，也也需要进行行合并财务务会计报表表的编制。此此外，如果果企业为了了自己的发发展向外界界融资，也也面临一个个财务情况况透明化的的要求。这这必然使得得财务资源源的整合成成为必须。2.并并购完成后后的财务审审查问题尽管在在企业并购购之前，并并购方会对对被并购方方的财务状状况进行审审慎调查，但但由于信息息不对称，使使得很多未未知的被并并购企业的的财务信息息被曝光。如如何处理这这些信息直直接影响

29、到到企业的财财务管理行行使，重要要的还可能能会影响企企业的发展展。比如22001年年的清华并并购ST海海王案例，当当ST海王王的2亿元元或有负债债成为其实实际负债时时，ST海海王在股票票市场上连连续跌停。因因此，对那那些被隐瞒瞒的财务信信息不但要要及时发现现，还要恰恰当地处理理。二、财财务整合的的必要性1.统统一的财务务是企业战战略有效实实施的基础础完善的的财务制度度是企业战战略有效实实施的保证证。在企业业并购完成成之后，新新企业的经经营发展战战略是基于于并购双方方的经营情情况来确定定的。因此此，新企业业必须对并并购双方的的财务进行行统一管理理，使自己己拥有统一一的财务保保证，对财财务资源统统

30、一调配和和使用。财财务管理的的统一性是是对企业经经营战略的的统一性的的支持。2.统统一的财务务是资源有有效配置的的保证现代企企业的内部部资源配置置都是根据据一定的财财务指标进进行。新企企业作为一一个整体，必必然需要统统一的财务务基准来保保证财务活活动的效率率，从而最最大程度保保证内部资资源配置的的效率。此此外，由于于企业内部部的任何资资源配置都都必须在财财务上有所所反映，所所以财务管管理也是监监督企业内内部资源配配置有效性性的重要手手段。为了了发挥这种种监督手段段，新企业业必须使财财务管理具具有统一性性和一致性性，这样才才能使财务务对资源配配置监督的的效率性和和可靠性体体现出来。3.统统一的财

31、务务可以获得得财务协同同效应财务协协同效应是是指并购完完成之后，由由于税法、会会计处理惯惯例以及证证券交易等等内在规定定的作用而而产生的一一种纯金钱钱上的效益益。这种效效益不是通通过合理安安排企业内内部资源配配置，提高高生产效率率的方式实实现的。比比如新企业业利用税法法中的亏损损递延条款款实现合理理避税。这这都是建立立在统一的的财务管理理基础之上上的。4.统统一的财务务是并购企企业对被并并购企业实实施控制的的重要途径径如何对对被并购企企业进行有有效控制是是并购企业业面临的重重要问题。虽虽然并购企企业可以通通过人事安安排对被并并购企业进进行控制，但但这种方法法的作用有有限。此外外，过多的的人事干

32、预预有时会损损害并购整整合的进行行。而通过过掌握被并并购企业的的生产经营营的财务信信息，并购购企业可以以很好的控控制被并购购企业，这这是单纯的的人事控制制所不能做做到的。要要准确了解解被并购企企业的财务务信息，就就必须有统统一的财务务管理。三、财财务整合的的原则1.统统一性原则则财务整整合的目的的是将并购购双方的财财务内容，包包括资源、制制度、组织织等形成统统一的结构构，以确定定财务资源源统一配置置的组织形形式，应对对复杂多变变的市场竞竞争环境。统统一性原则则要求企业业并购完成成后，不仅仅在财务组组织机构上上的统一，更更重要的是是形成统一一配置企业业财务资源源的内在功功能。一般般来说，统统一的

33、财务务指挥机构构可以保证证统一的财财务配置功功能，但这这必须通过过完善的制制度实现。因因此，财务务整合的统统一性原则则必然要求求统一的财财务管理制制度，以实实现财务资资源的统一一配置，保保证财务基基准的一致致性。2.有有效性原则则财务整整合的有效效性原则是是对并购后后的资产、投投资、负债债进行鉴别别，尤其是是对资产和和投资进行行鉴别。对对于企业并并购后的资资产来说，确确定企业在在并购后什什么资产适适合战略发发展的目的的，什么资资产可以带带来短期效效益等，从从而优化并并购后新企企业的资产产质量，保保证资产结结构的合理理性，提高高资产收益益率;对于于投资来说说，某些投投资是不是是影响企业业财务的稳

34、稳定性，投投资是否符符合企业战战略要求等等。总的来来说，对资资产、负债债、投资的的效率性和和战略符合合性的确定定有利于保保证企业获获得最佳的的经济效益益，保证企企业战略目目标的实现现。3.结结构匹配性性原则企业必必定有自己己的资产结结构、负债债结构、资资产负债结结构和权益益结构等。上上述结构的的合理匹配配是财务稳稳健性的基基础，因此此并购完成成后的新企企业不仅要要保持资产产、负债内内部协调，而而且需要保保证它们之之间的匹配配对称，消消除并购双双方的不协协调，保证证企业生产产经营活动动对财务的的要求。合合理的企业业资产结构构、负债结结构、资产产负债结构构以及权益益结构可以以降低企业业经营风险险，

35、提高企企业市场竞竞争的灵活活性。因此此，并购完完成之后，必必须优化上上述财务结结构，消除除其中的冲冲突和矛盾盾，提高企企业财务协协同效应能能力。4.灵灵活性原则则现代企企业面临的的竞争环境境逐渐复杂杂，市场信信息瞬息万万变。因此此，财务整整合所建立立起来的财财务管理制制度必须适适应经营环环境不断发发展的要求求。企业财财务整合必必须以统一一性为基础础，同时针针对特殊的的情况设置置特殊的财财务管理准准则，做到到原则之外外还有例外外。财务整整合中的灵灵活性原则则要求避免免财务整合合过程中的的权力过分分集中以及及因此而造造成的市场场环境反应应迟钝。-兼并收购企企业后的财财务资金管管理要点 在企业通过过

36、兼并收购购其他企业业后，可能能与被并购购企业形成成三种关系系：一是被并购购企业法人人资格丧失失，成为并并购企业的的下属分公公司，其经经营、管理理、财务和和技术等方方面统一于于并购企业业之下，这这种并购整整合相对来来说比较容容易，可以以采用传统统的、并购购企业已实实践成型的的管理模式式；二是并购企企业通过并并购活动，取取得被并购购企业全部部或是大部部分的股权权或资产，从从而控股被被并购企业业，与被并并购企业形形成母子公公司关系。这这种母子公公司引发的的母公司对对子公司的的控制和管管理，是整整合成功与与否的关键键因素，因因为母公司司与子公司司在法律意意义上是完完全独立的的法人实体体，双方在在法律上

37、是是各自独立立的、平等等的，母公公司只是通通过资本或或行政性的的控制与子子公司相联联系，这完完全有别于于企业的组组织管理体体系；三是并购方方仅获得部部分控制权权，尚不足足左右被并并购企业，由由并购方代代表人进入入被并购企企业决策层层，并购方方通过这一一代理人表表达自己的的意图，影影响目标企企业的经营营方向，这这种并购方方对被并购购企业的经经营管理主主要是通过过董事会来来表达和影影响，经营营管理整合合的力度较较弱。目前，国外外并购企业业对被并购购企业的财财务管理可可以从两方方面来说明明：1.在在产品经营营上的财务务管理，并并购企业注注重于如何何重新规划划企业的财财务管理制制度、利用用何种会计计方

38、法(成成本法或权权益法)对对企业并购购之后的财财务运行情情况做出全全面、综合合准确的评评价；如何何统一核算算手段、核核算方法等等一系列问问题。另外外，并购企企业还需站站在整体和和全局的角角度，对被被并购企业业的资金运运作、成本本控制运作作等财务管管理上加以以调控和引引导，以使使得整个企企业的利益益趋向最大大化。2.在在资本经营营上的财务务管理，并并购企业通通过对被并并购企业控控股的资本本运作，在在借壳上市市、市场融融资等方面面进行操作作，对于经经营状况良良好的被并并购企业提提供融资、扩扩大规模的的发展空间间；而对于于缺乏市场场竞争力、亏亏损严重的的被并购企企业以“企业重建建”等重整工工具加以革

39、革新，通过过剥离无效效资产或注注入优质资资产等重组组方式来改改变被并购购企业现状状。企业集集团并购被被并购企业业后，两者者之间形成成既是有密密切产权关关系的特殊殊的联合体体，又是在在法律关系系上彼此独独立的两个个经济实体体，从而反反映在财务务管理体制制和运行机机制上也呈呈现出全新新的特点。对被并并购企业财财务管理的的内容企业集集团作为财财务决策的的最高权力力机关，以以集团整体体经营目标标为指导对对各被并购购企业施以以相应的财财务管理。一一般说来，战战略性的财财务决策由由集团掌握握，而操作作性和日常常性的决策策可由各被被并购企业业自行做出出，以确保保与集团战战略性财务务决策的一一致性。归归纳起来

40、，集集团对被并并购企业财财务管理的的内容有如如下几点：1.对对资本金的的管理总公司司的目标是是追求集团团和被并购购企业整体体股东权益益的最大化化，希望总总公司在被被并购企业业的资本金金的保值和和增值。因因此，总公公司可根据据其发展战战略的需要要，灵活地地运用对被被并购企业业改组、上上市、增资资扩股、出出售、托管管、分立、清清算等形式式，快速实实现对被并并购企业资资本的集中中、集聚、扩扩张、收缩缩和撤退。这这种资本经经营的权利利只能由集集团总公司司而不能由由被并购企企业掌握。2.对对被并购企企业资金的的管理及其其调动资金是是企业的血血液，良好好的企业运运作不仅需需要有资金金的支持，还还需要资金金

41、流通畅顺顺。资金的的取得、使使用和回收收中任何一一个环节出出现问题，都都可能给企企业带来致致命的打击击。特别是是规模庞大大、与子公公司、分公公司资金往往来较多的的大企业集集团，更需需要协调、规规划好企业业资金，以以提高资金金的使用效效率，为集集团整体目目标服务。另另外，集团团在收购和和管理被并并购企业中中，在企业业文化、管管理制度等等方面摩擦擦会比较大大，为寻求求管理和财财务的协同同效应和加加强对并购购企业必要要的管理力力度，也有有必要在集集团与被并并购企业之之间、被并并购企业与与被并购企企业之间进进行资金融融合、资金金调控，这这是集团对对被并购企企业财务管管理的重点点内容之一一。企业集集团的

42、财务务管理应注注重其内部部资金的管管理，提高高内部资金金使用效率率，降低资资金使用成成本，做好好内部资金金有效融通通的工作。由由于各个被被并购企业业具有法律律上的独立立性，就需需要解决各各公司资本本流动问题题以及采用用什么样的的方式才能能保证各公公司间的资资金循环问问题。一般般的方式有有两种，即即商业方式式(转移方方式)和财财务方式(股息分配配、借款)。商业方方式主要涉涉及关联交交易；财务务方式则主主要涉及企企业集团利利用财务公公司或内部部结算中心心向被并购购企业发放放内部贷款款、各被并并购企业之之间的相互互贷款等业业务。3.对对各被并购购企业负债债的管理和和资金杠杆杆的利用一般地地讲，公司司

43、的负债能能力由其自自有资本、还还款可能性性和提供的的担保决定定，但集团团总公司由由于企业规规模庞大，可可依据同样样的资金取取得更多借借款，提高高负债成为为可能，因因此，集团团如何利用用这种资金金杠杆效应应以及防范范这种杠杆杆效应所产产生的风险险，对各并并购企业的的资本结构构、负债能能力适时调调整和控制制，做好事事前负债资资金的规划划和控制工工作，是集集团的一大大财务管理理内容。4.对对各被并购购企业控制制权的落实实集团欲欲对各被并并购企业的的财务经营营发挥控制制作用，就就必须拥有有相应的权权限并保证证落实，如如：(1)最高经营营管理者的的任命权和和财务总监监的委派。居居于并购后后控制地位位的总

44、公司司，可以自自己派人担担任被并购购企业最高高经营管理理者和财务务总监，在在得到少数数股东认同同后共同管管理公司。(2)对重重大财务事事项的审批批权。(33)业务控控制权：公公司并购后后，不仅涉涉及利润的的分享，更更涉及产品品形象和产产销等的控控制。许多多国外公司司就是通过过持股方式式，输入其其产品，借借助已有的的品牌或营营销渠道，推推出自己的的产品，低低成本地实实现异地产产销网的建建设。5.对对各被并购购企业财务务政策的协协调与总公公司内部不不同层次的的财务决策策相适应，各各层次之间间的财务决决策需要集集团总公司司加以协调调，以保证证集团在投投资、筹资资、成本费费用核算制制度、收益益分配等政

45、政策上保持持一致性和和有效性，避避免财务失失控现象的的发生。上上述五点是是集团总公公司对被并并购企业财财务管理的的主要内容容。但在实实践中，由由于集团总总公司对被被并购企业业管理的方方针政策不不同，对其其的财务管管理侧重点点就会不同同。例如，有有的集团追追求与被并并购企业的的产品协同同效应，企企业之间的的资金往来来频繁，因因此就会偏偏重于对被被并购企业业资金的管管理和调动动；有的集集团并购被被并购企业业的目的是是为下一步步资本运作作准备条件件，那么财财务管理可可能是以资资本金的管管理为重点点；有的集集团并购被被并购企业业目的是扩扩大企业规规模、多样样化经营、分分散投资，那那么财务管管理可能会会

46、侧重于控控制权的落落实。还有有一个影响响集团对被被并购企业业财务管理理的因素是是集团对被被并购企业业管理的模模式，是集集权还是分分权以及管管理信息的的传播途径径等的不同同，将会直直接影响到到对被并购购企业财务务管理的力力度和侧重重点的不同同。-如何进行企企业并购后后的财务整整合？2006-7-288 14:38:117 来源：天下财经经 字体体：大 中中 小关键字：财财务整合 案例分分析 -著名投投资大师沃沃伦.巴菲菲特(Waarrenn Bufffettt)曾说,“收购一个个现行企业业,比重新新投资办成成一个同样样规模的企企业,速度度快得多,费用少得得多,效益益也许会好好得多。收收购是企业业

47、发展最简简便而有效效的方法”。但毋庸庸质疑,企企业并购是是一项高风风险与高利利润并存的的商业行为为,许多企企业希望通通过并购转转嫁产业危危机,规避避投资风险险,化解企企业债务,降低劳动动力成本,扩张企业业规模。但但是,由于于并购整合合是更为复复杂的系统统工程,因因而造成企企业并购整整合失败的的可能性不不亚于成功功的可能性性。成功的的企业并购购整合管理理系统包括括资产、财财务整合、组组织结构整整合、管理理战略整合合和人力资资源整合以以及企业文文化整合等等5个关键键要素。其中,由于财务务管理是企企业管理体体系的核心心与中枢,它不仅关关系到并购购战略意图图能否贯彻彻,而且关关系到并购购方能否对对被并购方方实施有效效控制以及及并购目的的的实现。所所以,主并并企业与目目标企业在在资产和财财务环节的的整合是并并购成功以以后整合的的第一要素素。并购财财务整合的的四大核心心症结作为一一项庞大而而复杂的系系统工程,并购后企企业财务整整合工作,需要首先先解决主并并企业与被被并购企业业之