软件开发团队管理手册138905.docx

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1、目录1.前言言52.目的的53.适用用范围54.团队队简介54.1.团队和群群体的区别别64.2.团队的类类型64.3.过程总体体概述75.过程程活动描述述85.1.进入条件件85.2.输入85.3.启动期85.3.11.启动期的的特征85.3.22.团队组建建初期的两两个工作重重点85.3.33.如何帮助助团队度过过第一阶段段95.3.44.启动期所需需的管理方方式命令式式105.3.55.启动期实例例分析135.4.动荡期145.4.11.动荡期的的特征145.4.22.动荡的要要素与克服服团队冲突突的工具155.4.33.如何帮助助度过团队队第二阶段段165.4.44.动荡期所所需的管理

2、理方式教练式165.4.55.动荡期实例例分析175.5.规范期185.5.11.规范期的的特征185.5.22.怎样帮团团队度过第第三个阶段段195.5.33.规范期所所需的管理理方式支持式195.5.44.规范期实例例分析205.6.表现期205.6.11.表现期的的特征215.6.22.如何带领领表现期的的团队215.6.33.表现期所所需的管理理方式授权式225.6.44.表现期实例例分析235.7.调整期245.8.输出255.9.退出条件件256.团队队解决问题题常用工具具257.附录录一：团团队解决问问题常用工工具257.1.思维图257.2.力场分析析287.3.帕雷多图图30

3、7.4.因果鱼骨骨图337.5.运行图347.6.网络图361. 前言团队管理是是项目管理理工作的重重要组成部部分，是一一种通过更更好的团队队合作来提提升绩效的的有效机制。本本文档将对对团队管理理的过程作作出明确的的规定和说说明。2. 目的本过程的目目的是通过过更好的团团队合作来来提升绩效效，加强团队队成员之间间的合作力力度，更有效的管管理和更好地作出出决定，并并提高生产率率，从而获获得更高的效率率和更好的的绩效。为软件项目目团队的管管理提供指指导。3. 适用范围适用于公司司的所有的的软件开发发项目。4. 团队简介团队是由员员工和管理理层组成的的一个共同同体，该共共同体合理理利用每一一个成员的

4、的知识和技技能协同工工作，解决决问题，达达到共同的的目标。团队由目标标(Purrposee)、人(Peopple)、团团队的定位位(Plaace)、权权限(Poower)、计划(Plann)等五要要素构成。4.1. 团队和群体体的区别图3.1 团队和和群体的比比较4.2. 团队的类型型团队有以下下几种不同同的类型。u 项目团队项目团队是是为某项具具体任务而而临时组成成的团队。它它通常是一一个大项目目团队的分分队，为了了完成某项项具体任务务而独立开开展活动。项项目团队的的生命期取取决于任务务的长短。公司各个事事业部独立立承担且开开发周期比比较固定的的项目都属属于项目团团队。例如如：汽车回回收系统

5、项项目，多面面评价系统统项目等。u 部门团队在部门内部部长期从事事某项工作作的人组成成了工作团团队。工作作团队使共共同工作的的员工之间间配合得更更加默契。对对于工作团团队来说，沟沟通和解决决问题是关关键任务。公司各个事事业部独立立承担且开开发周期比比较长的项项目都属于于部门团队队。例如：水处处理项目，证证卷系统开开发项目，铁铁路管理系系统项目等等。u 跨部门团队队 跨部门团队队涉及几个个部门的人人员，它的的目的是制制订计划，完完成一个项项目或解决决某个重要要问题。公公司各个事事业部联合合开发的项项目都属于于跨部门团团队。例如如：ERPP系统开发发项目等。u 领导团队领导团队由由某位高层层领导和

6、他他或她的直直接下属组组成。领导导团队的工工作是组织织所有高层层或中层领领导参与项项目决策和和对项目实实施提供资资源支持。公司领导直直接负责和和管理的项项目属于领领导团队。例如：CMMMI项目目等。4.3. 过程总体概概述启动期动荡期规范期表现期调整期5. 过程活动描描述5.1. 进入条件根据项目需需求,经过过项目管理理委员会审审批,组建建项目开发发体制。5.2. 输入 立项书 项目开发体体制图5.3. 启动期即团队形成成的初期。也是团队成员理解和接受他人，关注团队的时期。5.3.1. 启动期的特特征 感受和想法法激动, 骄骄傲, 害怕 我们的任任务是什么么 ? 我们们应该干什什么 ? 可观察

7、到的的行为表现现 警惕惕,提防,焦虑，最最低限度的的沟通,缺乏自信信 团队需求 了解解目标、成成员资格、角角色、责任任、工作任任务、标准准以及工作作流程 所需领导艺艺术-引引导 引导 - 确定目目标, 明确任任务,确定团队工工作流程,时间,地点5.3.2. 团队组建初初期的两个个工作重点点 形成团队内内部的工作作流程和管管理框架。 建立和维护护与客户的的联系渠道道。项目团队组组建初期的的两个工作作重点简单单地说一个个是对内，在在内部建立立什么样的的体制；一一个是对外外，怎样跟跟客户保持持联系。(1)团队队的内部体体制需要考考虑的问题题： 团队的任务务是什么？ 团队成员的的需要有那那些资质或或资

8、格？ 组建团队的的必要性？ 组建团队的的体制是什什么？ 团队的规模模多大？ 团队工作流流程是什么么？工作规规范是什么么？(2)团队队的外部联联络需要注注意的问题题： 建立团队与与客户的联联系 确立团队权权限 团队考评与与激励体系系 团队与外部部关系5.3.3. 如何帮助团团队度过第第一阶段 明确团队的的任务、目目标及期望望 团队成员分分享成功的的愿景 提供团队明明确的方向向 提供团队所所需的资讯讯 帮助团队成成员彼此认认识和合作作(1) 明确团队的的任务、目目标及期望望是什么。也也就是希望望通过团队队建设，在在若干时间间后，完成成什么样的的成果，实实现什么样样的目标和和取得什么么样的成就就以及

9、达到到什么样的的规模。(2) 明确愿景。告告诉团队成成员，我们们的愿景目目标是什么么，向何处处去。(3) 为团队提供供明确的方方向。在跟跟团队成员员分享这个个目标的时时候，要展展现出自信信心，因为为如果自己己都觉得这这个目标高高不可攀，那那么团队成成员会有信信心吗？(4) 提供团队所所需要的一一些资讯、信信息。比如如让一个成成员编写某某系统开发发环境的手手顺书时，首首先要提供供相应的系系统要求和和软硬件环环境及上网网权限等必必要的条件件才行。(5) 帮助团队成成员彼此认认识和合作作。第一阶阶段是初识识阶段，大大家还不知知道你是谁谁我是谁，自自己有一些些特长，还还不好意思思介绍出来来，所以这这个

10、时候有有必要让团团队的成员员彼此认识识。你要告告诉他们，哪哪位成员身身上怀有什什么样的绝绝技，这样样容易彼此此形成对对对方的尊重重，为以后后的团队合合作奠定良良好的基础础。5.3.4. 启动期所需需的管理方方式命命令式团队管理也也是建立良良好团队文文化的关键键因素之一一。而各个个阶段都需需要不同的的管理方式式。下面将将在各个阶阶段分别加加以介绍。事实上在每每个管理者者的身上，这这两种行为为或多或少少都存在，不不可能完全全是指挥性性行为，也也不可能是是绝对的支支持性行为为，只是表表现的多寡寡不同而已已。如果我们把把这两种行行为作为两两个轴，就就会得到一一个象限，可可以区分四四种不同的的管理方式式

11、。 图4.3.4 四种不不同的管理理方式命令式的管管理指挥性性行为偏强强，而支持持性行为偏偏弱。命令令式也可叫叫做指挥式式。(1)命令令式的管理理风格特点点： 从行为上说说,指挥得得多,支持持得少。他他总是告诉诉你做什么么,怎么做做。 从决定权来来说,这个个命令多半半是由管理理者自己做做出。 从沟通上来来说,多半半是单向的的沟通方式式,也就是是管理者说说下属听,自上而下下。 从监督的频频率上来看看，因为团团队的生产产力不太高高，所以监监督的频率率也比较密密。 从解决问题题的角度来来看，命令令式的管理理者通常帮帮助团队成成员解决大大量的问题题。 团队解解决大量的的问题命令式的管管理风格适适合于团

12、队队发展的第第一个阶段段。第一阶阶段的特征征是生产力力比较低，但但士气非常常高。(2)第一一阶段团队队的管理者者所要做的的： 协助团队成成员发现问问题，这时时团队成员员刚刚组合合在一起，还还不具备自自己去判断断和知道问问题所在的的能力。 从解决问题题的角度来来看，命令令式的管理理者通常帮帮助团队成成员解决大大量的问题题。设定团团队成员的的角色，提提供明确的的职责和目目标。 从解决问题题的角度来来看，命令令式的管理理者通常帮帮助团队成成员解决大大量的问题题。明确指指导团队产产生行动计计划，这套套行动计划划需要在指指导下去完完善。 从解决问题题的角度来来看，命令令式的管理理者通常帮帮助团队成成员解

13、决大大量的问题题。管理者者对成员，在在多数情形形下采取单单向沟通的的方式，自自上而下解解决问题，控控制决策。要要明确的告告诉团队成成员他所期期望的工作作标准，及及时跟踪反反馈。这是第一种种管理方式式，也叫SS1，就是是命令式的的管理风格格(见图44.3.44)。5.3.5. 启动期实例例分析根据项目需需求和公司司资源的不不同，可以以有不同的的组建方式式。下面我们就就以汽车回回收项目为为主，逐一一说明各个个时期的问问题和状况况。2003年年12月，公公司和客户户达成了开开发汽车回回收系统项项目的协议议。根据项项目开发的的特殊需求求和当时公公司的人员员状况,组组建了十人人的开发体体制。其中中PM一

14、名名,SE两两名及七名名编程和测测试人员。项目组的组组建方式有有若干种,例如类型型A和类型型B等。本本项目采用用的是类型型B。类型A类型B5.4. 动荡期第一阶段完完成以后，成员为个人利益、团队目标、各自的角色争论，也许会导致关系紧张。这一时期就是团队建设的的第二个阶阶段动动荡期。5.4.1. 动荡期的特特征 感受和想法法A.每个成成员最适合合去做什么么?B.任务分分配和监督督机制是什什么?C.我们将将如何去合合作? D.发生冲冲突后，解解决分歧的的机制和方方法是什么么? 可观察到的的行为表现现A. 争论,防卫卫,竞争,分歧,抱怨B. 考虑如何一一起工作 团队需求 达成共共识的程序序，行为规规

15、范，解决决分歧，解解决问题 所需领导艺艺术-辅辅导 辅导 - 探讨差差异,提供咨询询,说明理由由,解释方案案,作出最终终决定5.4.2. 动荡的要素素与克服团团队冲突的的工具 图4.44.2 动动荡的要素素团队中动荡荡的要素如如图3-11所示。人们遇到了了新观念的的挑战，成成员间、领领导者与成成员间发生生了一些冲冲突；在其其它团队和和传统的组组织结构中中没有碰到到的新技术术也是一种种挑战，以以及一些人人们觉得不不适应的，过过去在组织织中没有的的新规范。以下几点是是工作当中中常用的克克服团队冲冲突的有效效工具： 针对问题, 而非个个人。 关注于什么么能做, 而非什么么不能做。 鼓励不同观观点和诚

16、实实的对话。 用非责怪的的方式表达达你的感受受。 接受应属于于你的问题题。 倾听他人的的发言了解解他的观点点，之后表表达你自己己的观点。 对他人的观观点表示尊尊重。 在建立关系系的同时解解决问题。5.4.3. 如何帮助度度过团队第第二阶段 最重要的是是稳定团队队成员的工工作状态 认识并处理理冲突。 化解权威与与权力，不不容以权压压人。 鼓励团队成成员对有争争议的问题题发表自己己的看法。 根据公司的的管理体系系，建立工工作规范和和准则。 调整管理角角色，鼓励励团队成员员参与决策策。(1) 渡渡过动荡期期最重要的的问题是如如何稳定团团队成员的的心态和工工作状态l 首先要认识识各种矛盾盾和冲突并并利

17、用工具具做有效的的处理，比比方说某一一个人力量量绝对强大大，那么作作为管理者者要适时的的化解这些些权威和权权利，绝对对不允许以以一个人的的权利打压压其他人的的贡献。l 同时要鼓励励团队成员员就有争议议的问题发发表自己的的看法。(2) 准准备建立工工作规范和和准则。没没有工作规规范、工作作标准约束束，就会造造成一种不不均衡，这这种均衡也也是冲突源源，管理者者在规范管管理的过程程中，自己己要以身作作则。(3) 需需要调整管管理决策，鼓鼓励团队成成员参与决决策5.4.4. 动荡期所需需的管理方方式教教练式教练式的管管理是一种种双高阶段段的管理模模式，在这这种管理模模式中指挥挥性行为和和支持性行行为是

18、并重重的。教练练式的管理理恰好对应应的是团队队发展的第第二个阶段段。用S22表示。(1)教练练式管理风风格的特点点:从行为上来来看,是双双高的，高高指挥，高高支持。从决策权来来看，管理理者是在征征求意见以以后再做决决定。从沟通上来来说，是一一种双向交交流，并且且提供反馈馈。从监督上来来说，相对对比第一阶阶段的次数数要少。但但因为第二二阶段冲突突不断，建建议监督的的频率还要要维持在一一定的范围围内，不宜宜过少。从解决问题题方面来看看，建议管管理者稍稍稍退出来一一点，当团团队成员认认为比较困困难时，才才帮他解决决。如果说第一一阶段团队队的管理者者在团队的的核心位置置，到了第第二个阶段段，因为团团队

19、成员对对于管理权权已经产生生了怀疑和和不满，建建议管理者者稍稍退出出中心，很很多问题可可以征求下下属的意见见。(2)教练练式的管理理者所要做做的：应确认团队队的问题在在哪里，第第二个阶段段团队成员员可能慢慢慢会知道问问题在哪里里，但是不不确定，这这就是主要要问题所在在，管理者者要帮助团团队成员确确认问题所所在。要帮助团队队设定这个个阶段的目目标。说明明决策的理理由并征求求团队的建建议，倾听听成员的感感受，促发发大家的创创意。支持持和赞美团团队的发展展、进程。做做最后的决决定，并继继续指导任任务的完成成。 这是第二二种管理方方式，也叫叫S2，就就是教练式式的管理风风格(见图图4.3.4)。5.4

20、.5. 动荡期实例例分析在汽车回收收系统的开开发过程当当中,由于于式样，业业务等存在在不明确之之处，或者者客户需求求变动，加加上项目组组各成员对对系统，式式样的理解解尚处于初初始阶段，造造成这个阶阶段作业不不稳定。根根据作业状状况，人员员也会进行行调整，从从而出现反反复调整和和人员变动动的情况,对项目的的顺利进展展造成了一一定的困难难和障碍。具具体情况如如下:例1：需求求变动：原原本40人人月（作业业时间为22个月）的的项目，由由于客户需需求变动，临临时增加55人到开发发组中。A作作业： 220人客户需需求变动25人人例2：式样样不明：式式样存在不不明确之处处，对于提提出的QAA,一周过过去了

21、仍得得不到回答答，致使某某个模块的的编程作业业无法正常常的往下进进行，处于于等待QAA回答的状状态。问题题较多时，甚甚至会影响响10个人人/日。例3：技术术变更：原原先考虑采采用的技术术，在开发发过程中发发现不能完完全解决问问题，不得得已中途改改用其它的的技术来实实现，造成成作业上的的混乱，以以及时间上上的浪费。5.5. 规范期随着时间的的推移，技技能的提升升，团队成成员开始合合作，团队队内部开始始达成平衡衡，各自的的行为受到到团队共同同规范的约约束，协作作变得正常常。这一时时期被称为为团队建设的的第三个阶阶段，也就就是规范期期。5.5.1. 规范期的特特征 感受和想法法有团队的归归属感,团队

22、成员员间能够相相互信任并并且能够完完成任务 可观察到的的行为表现现强烈的团队队本位意识识,团队内的的人际关系系进一步发发展并经受受住了考验验,合作态度度明显,流流程和行为为规范得以以建立并得得到认可和和实施,沟沟通频繁。 团队需求 解决决问题,作出决定定,指导的技技能 所需领导艺艺术-支支持 支持 - 参与,倾听,鼓励5.5.2. 怎样帮团队队度过第三三个阶段图4.5.2 规范范期的要素素团队要顺利利地度过第第三个阶段段，最重要要的是形成成团队的文文化和氛围围。团队精精神、凝聚聚力、合作作意识能不不能形成，关关键就在这这一阶段。团团队文化不不可能通过过移植实现现，但可以以借鉴、参参考，形成成自

23、己的文文化。5.5.3. 规范期所需需的管理方方式支支持式支持式的管管理方式是是一种高支支持，低指指挥的管理理方式。支支持式的管管理适应团团队发展的的第三个阶阶段，生产产力较高，而而士气处于于波动的状状态，正需需要支持。(1)支持持式管理风风格的特点点：从决策权来来说，和前前两个阶段段有所不同同，决定权权已经慢慢慢向团队成成员过渡。从沟通上来来说，管理理者是多问问少说，并并且经常反反馈，多听听大家的意意见。建议议在这个时时期监督次次数要减少少，因为团团队已经发发展到一个个比较高的的水平。(2)支持持式的管理理者所要做做的：管理者要让让下属参与与到问题的的确认和目目标的设定定当中来。 应多问少说

24、说，听听下下属的意见见，激励下下属共同承承担责任。必要时提供供一些资源源、意见和和保证。管理者和下下属要共同同参与决策策的制定，分分享决策权权。支持式的管管理者尽可可能在下属属无计可施施的时候才才出面，即即便是复杂杂的问题你你也要让团团队成员自自己试试看看，否则的的话会养成成依赖的心心理。这是第三种种管理方式式，也叫SS3，就是是支持式的的管理风格格(见图44.3.44)。5.5.4. 规范期实例例分析在汽车回收收系统的开开发过程里里,随着动动荡期内的的反复调整整,业务和和式样书变变的进一步步明确及前前期的适应应和调整，项项目组成员员进入各自自的角色的的同时工作作效率也会会大幅度的的得到提升升

25、。例如：编程和测测试的担当当各就各位位，按照式式样书进行行编程，前前后台有计计划地逐步步顺利展开开。5.6. 表现期度过第三个个阶段，团团队变得成成熟，能发发挥功能，理理解怎样面面对挑战，开开始有成果果。这样就可以进入入到表现期期，也叫高高绩效的团团队。5.6.1. 表现期的特特征 感受和想法法愉快, 激动,通过团队队参与自我我受到鼓舞舞,强烈的成成就感 可观察到的的行为表现现挑战自我/管理能力力,工作热情情,高水平的的相互支持持,把团队的的进步看成成是个人的的进步,有有能力解决决团队内的的问题,工作流程程流畅,自自愿尝试新新办法。 团队需求保持团队动动力,接受新成成员和新的的资源,衡量绩效效

26、表现 所需领导艺艺术授权 授权 - 观察,监监控,提供供很少的指指导,只要要定下目标标,团队就就会完成,走上了自自我发展/管理的良良性轨道5.6.2. 如何带领表表现期的团团队对于一个高高绩效团队队，维持越越久越好，但但怎样去维维持？ 变革：随时时更新工作作方法与流流程。 团队领导行行如团队成成员而非领领袖。 通过承诺而而非管制追追求更佳结结果。 给团队成员员具有挑战战性的目标标。 监控工作的的进展，承承认个人的的贡献，庆庆祝成就。(1)随时时更新我们们的工作方方法和流程程。并不是是过去制定定的一套方方法和流程程是对的，我我们就不需需要改变它它，时间推推移了工作作方法也需需要调整，所所以要保持

27、持团队不断断学习的一一种劲头。(2)团队队的领导行行如团队的的成员而不不是领袖。领领导者要把把自己当作作团队的一一分子去工工作，不要要把自己当当成团队的的长者、长长官。(3)通过过承诺而不不是管制来来追求更佳佳的结果。在在一个成熟熟的团队中中，应该鼓鼓励团队成成员，给他他们一些承承诺，而不不是命令。有有时资深的的团队成员员反感自上上而下的命命令式的方方法。(4)要给给团队成员员具有挑战战性的目标标。(5)监控控工作的进进展，比如如看一看团团队在时间间过半的情情况下，任任务是否已已经完成了了一半，是是超额还是是不足。在在进行监控控反馈的过过程中既要要承认个人人的贡献，也也要庆祝团团队整体的的成就

28、，毕毕竟大家经经过磨合已已经形成了了合力，所所以团队的的贡献是至至关重要的的。当然也也要承认个个人的努力力。5.6.3. 表现期所需需的管理方方式授授权式授权式的管管理指挥性性行为比较较少，而支支持性行为为也比较少少，是一种种双低的管管理行为。对对于一个发发展到第四四阶段的团团队来说，授授权式的管管理方式是是受欢迎的的。第四阶阶段生产力力已经很高高，你不需需要指挥他他，面对一一个士气相相对比较稳稳定的员工工，也不需需要过多的的激励。(1)授权权式管理方方式的特点点：从行为上来来说，是少少指挥，少少支持。从决定权来来说，已经经完全下放放，但任何何时候目标标的最终决决定权都在在管理者身身上。从沟通

29、上来来说，也是是一种双向向的交流，并并及时的提提供反馈。从监督上来来说，要尽尽可能少。从解决问题题来说，鼓鼓励团队成成员自己解解决。通过授权式式的管理，团团队真正实实现了分担担管理权，团团队可以做做到集思广广益，达到到真正的高高绩效。(2)授权权式管理者者需要做的的：跟下属共同同界定问题题，共定目目标，下属属参与的程程度更高一一些。行动计划由由下属自己己来做。鼓励下属挑挑战高难度度的动作。酬劳你的团团队，要给给他们适当当的认可和和奖励，提提供团队成成员成为他他人良师的的机会。定期检查和和跟踪团队队的绩效。这是第四种种管理方式式，也叫SS4，就是是授权式的的管理风格格(见图44.3.44)。5.

30、6.4. 表现期实例例分析在汽车回收收系统的开开发过程里里,经过规规范期，随随着开发作作业的进展展，项目组组成员加深深了对系统统，业务的的理解，也也熟悉了各各自的角色色，各司其其职，作业业效率得到到再次的提提高。例如如：新人已已适应了各各自的作业业，原先一一周才能完完成的作业业，2天即即可完成，生生产性大幅幅提高。整整个项目组组得以高效效运转。 规范期 表现期（新人）7天 2天5.7. 调整期 图4.7 调调整期的情情调整期的团团队可能有有三种结果果: 团队解散。为为完成某项项特定项目目而组建的的团队，佯佯随着项目目开发任务务的完成，整整个开发团团队也会因因项目的完完成而解散散。此时，高高绩效

31、不是是压倒一切切的首要任任务，而是是项目团队队的收尾工工作。比如如ISO文文档的整理理,项目总总结报告等等。这个阶阶段，团队队成员的反反应差异很很大，有的的很乐观，沉沉浸于团队队的成就中中，有的则则很悲观，惋惋惜在共同同的工作团团队中建立立起的友谊谊关系，不不能再像以以前那样继继续下去。 团队休整。对对于另外一一些项目团团队，在完完成阶段性性工作任务务（如一年年为周期）之之后，会开开始休整而而准备进行行下一个工工作周期，此此间可能会会有团队成成员的更替替，即可能能有新成员员加入，或或有原成员员流出。 团队整顿。对对于表现差差强人意的的项目团队，进进入休整期期后可能会会被勒令整整顿，整顿顿的一个

32、重重要内容就就是优化团团队规范。首首先，明确确团队已经经形成的规规范，尤其其是那些起起消极作用用的规范，如如强人领导导而非共同同领导、个个别负责任任而非联合合责任等。汽车回收系系统的开发发项目属于于第一种情情况,即团团队解散。5.8. 输出 团队管理评评价报告书书 团队成员个个人评价报报告书5.9. 退出条件 团队完成既既定任务 团队管理评评价报告提提出6. 团队解决问问题常用工工具常用工具有有: 思维图 力场分析 帕雷多图 因果鱼骨图图 运行图 网络图等。（参照附录一(团队解决问题常用工具)）。7. 附录一：团队解决决问题常用用工具7.1. 思维图思维图就是是将思维绘绘制成画面面，再通过过寻

33、找画面面之间的联联系将思维维有效地组组织起来。思思维图强调调用右脑进进行形象化化思维，是是一种直觉觉解决问题题的方式。思维图的作作用： 激发右脑思思维，发现现好的创意意； 寻找概念间间的关联，将将创意组织织起来； 在会议中帮帮助我们集集中注意力力，提高倾倾听和回答答问题的效效果； 快速记录和和反馈（应应用于会议议中）。怎么做1. 找一张A33或更大的的白纸，纸纸上没有任任何线条（i）在白白纸的中央央写出主题题或迅速绘绘制一个主主题图案例：创办一一家新公司司思维图-图图1（ii）在在5分钟内内写出尽可可能多的好好主意结束时间间15:005我的公司（iii）休休息5分钟钟，思考创创意之间的的相关性

34、（iv）运运用不同的的形状将创创意分类地点；营营业执照；钱；市场；人我的新公司思维图-图图3（v）将创创意绘制成成思维图另找一张没没有线条的的白纸或白白板。在纸的中央央用彩色笔笔绘制一个个主题图案案或写出关关键词，再再用圆圈圈圈起。或我的新公司思维图-图图4从中心图案案或关键词词引出分支支。位 置 思维图-图图57.2. 力场分析力场分析通通过找出各各种有利于于解决问题题的力量和和因素，加加强积极因因素，排除除消极因素素，解决问问题，达到期望望的目标。分析的作用用 反映某问题题的“正”和“反”两方面，便便于比较 迫使项目小小组共同思思考如何从从各方面做做出努力以以实现期望望的目标 容易使小组组

35、成员对“对照表”的相对优优先因素取取得一致意意见 易于分析出出问题的实实际根源和和解决办法法，为进一一步的行动动打下基础础怎么做？在挂图上写写一个大字字母“T”。在T的上面写写上计划要要分析的问问题。在TT右上方描描写出期望望的目标。集中想出达达到期望目目标的内在在或外在的的推动力，写写在T的左左边。集中想出阻阻碍达到期期望目标的的阻碍力，写写在T的右右边。立场分析举举例：推出出新型手机机 理想的目目标：领先先时代潮流流，更好的的满足顾客客需求+ 推动动力阻碍力 新机型会吸吸引更多的的顾客手机潜在用用户正在增增长竞争对手已已开始研制制新型手机机只有不断创创新，企业业才能生存存手机原有功功能有待

36、不不断升级现有手机的的配件可继继续使用R&D部门门研发能力力较强有成熟的分分销渠道 品牌优势不不明显对市场前景景把握不准准 新项目资金金缺乏项目失败，负负责人会面面临困境手机市场价价格日益下下降，利润润渐薄市场上手机机品种已经经很多需要大量的的广告投入入新机型可能能会影响原原机型的销销售推出新型手手机的前33项推动力力和前4项项阻碍力及及相关的方方法：推动力 增强方方法1 手机机潜在用户户正在增长长 迅速推推出新产品品，抢占市市场2 R&D部门研研发能力较较强 加强市市场预测，增增强研发的的命中率3 有成成熟的分销销渠道加强新产产品宣贯，增增强对渠道道的激励阻碍力市场上手机机品种已经经很多品牌

37、优势不不明显对市场需求求变动前景景把握不准准需要大量的的广告投入入克服方法作好细分市市场定位做出产品特特色，吸引引追新的年年轻一族加强市场调调研同时在多家家地方电视视台播出广广告7.3. 帕雷多图帕累多图采采用直方图图的形式，根根据问题的的相对频率率或大小从从高往低降降序排列，帮帮助我们把把精力集中中在最重要要的问题上上。帕雷多图的的作用 为80%的的问题找到到关键的220%原因因(帕累多律律) 一目了然地地显示出个个问题的相相对重要程程度 有助于预防防在解决了了一些问题题后，却使使另外一些些问题变得得更糟怎么做i明确问题题例：某公司司刚推出一一种电脑，但但销量不佳佳：为什么么销量会不不好呢？

38、人人们对它的的哪方面不不满意呢？ ii找出问问题的各种种可能原因因iii选择择评价标准准和考察期期限iv收集各各种原因的的发生频率率或费用数数据v将原因按按费用或发发生的频率率从大到小小排列例：经现场场采访，人人们不购买买此新款电电脑的原因因如下：原因类型发生频率百分比%价格较高无品牌优势势配置不好服务不佳外观无特色色其它问题353025622353025622总数 1000 1000vi将原因因排列在横横轴上，频频数或费用用排列在纵纵轴上每一直方代代表一个原原因，纵坐坐标为频率率或费用。vii可以以画一条递递增的累计计百分比线线例：新款电电脑对顾客客缺少吸引引力的原因因分析： （35）（30

39、）（25）（6） （2）（2）0%20%40%60%80%100%应用范围改变评价标标准：如“费用”和“频数”互换提示：频数数最大并不不一定费用用最高。如如上例中，“价格”占电脑缺乏吸引力原因的35%，而在变换为费用时，只占提高吸引力费用的15%：050010001500200025003000 元品牌配置价格服务外观其他分解主因：将原图中中“最高的直直方”在第二个个帕雷多图图里进行分分解。例：后天性性近视占近近视人口总总数的900% ,对其进行行分解：60%20%后天近视40%80%100%改变数据来来源：从不不同的样本本群体收集集同一问题题的数据。提示：如没没出现明显显差距，可可改变一种种

40、数据的来来源。 数据来源：班组：XX 数据据来源： 班组Y前后对照：采取措施施后的不合合格零件数数与采取措措施前相对对照。7.4. 因果鱼骨图图因果鱼骨图图帮助项目目组用直观观的图形找找出问题或或现象的所所有潜在原原因，从而而追踪出问问题的根源源。因果鱼骨图图的作用 使项目组将将问题的原原因而不是是症状放在在首位； 提供一种运运用集体智智慧解决问问题的新方方法； 直观、简明明易操作。怎么做i 将问题题简明扼要要地写在右右边的方框框里上周手机用户得到维修服务的时间过长 ii 确定定问题潜在在原因的主主要类别，将将它们连到到鱼的脊骨骨上上周手机用户得到维修服务的时间过长设备 人员 程序政策 iii

41、 用用头脑风暴暴法寻找原原因并归类类 人员上周手机用户得到维修服务的时间过长设备程序政策没有空闲维修人员维修设备故障维修人员没能一次修好维修材料找不到维修部接到维修电话太晚没有信息流动政策没有服务质量保证政策 7.5. 运行图运行图将项项目运行的的数据绘制制成折线图图，通过观观察和研究究某段时期期项目的运运行状况，来来发现项目目工作过程程的趋势或或规律。运行图的作作用 督促项目小小组随时收收集和处理理项目数据据，持续跟跟踪项目的的工作进展展； 发现项目进进展中的趋趋势、周期期性或重大大变化； 简洁直观地地将当前表表现与前一一段的工作作表现和目目标相对比比； 将采取措施施前后的折折线对照，帮帮助

42、项目小小组判断采采取措施的的有效性。怎么做i收集数据据ii确定XX轴和Y轴轴的单位，如如：每周和和费用iii绘制制运行图例：20000年1-12月份份和20001年1-12月份份的空调销销量： 2001年年平均目标销量运行图图图1iv观察和和研究运行行图观察当前工工作表现与与目标和前前一时期表表现的差异异；观察运行图图中有无重重大变化和和变化趋势势，判断其其原因所在在，以便采采取措施。例：从以上上空调销售售的运行图图看：i 空调调销售呈明明显的季节节性;ii 相相对于20001年，22000年年空调销售售的旺季来来得较早，在在7月份达达到顶峰，春春节前期出出现小高潮潮（20001年8月月份达到销销售高峰，春春节无特殊殊表现）;iii 20011年的销售售目标是突突破年均销销量100000台大大关;iv 22001年年均销量（88500）低低于20000年均销销量（90000台）。分析变化的的原因发现现：i 20000年天天气异常炎炎热，且持持续时间长长；20001年天气气热得较晚晚，并且炎炎热程度和和周期都不不如往年；ii 22000