王家荣-绩效考核失真分析及解决方法资料汇编31124.docx

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1、绩效考核失真分析及解决方法资料汇编避免绩效考考核的打分分失真1如何避免绩绩效考核失失真？4绩效考核的的偏误缺失失与因应对对策6防范绩效考考核的误区区11绩效考核中中常见的问问题及解决决思路1332005年年，我们的的绩效考核核怎么走?14绩效考核如如何才能见见绩效？118绩效考核的的目的、原原则、时间间、形式和和结果200绩效考核中中的“强制分布布法”22我国中小企企业绩效考考核问题分分析25避免绩效考考核的打分分失真看着一季度度的考核打打分统计表表，张经理理不禁苦笑笑着摇摇头头：将近990%的员员工的季度度考核得分分都是满分分，只有几几个被老总总点名批评评的员工被被扣了几分分，即便如如此，得

2、分分也是900分以上（满满分1000分）。“这这真的是本本季度公司司绩效的真真实反映吗吗？”张经经理自问道道，不禁想想起了去年年底方案设设计完成时时自己踌躇躇满志的样样子“这么么缜密的体体系设计应应该可以保保证考核的的公平、有有效，老板板也会对我我刮目相看看了吧，毕毕竟是专业业人力资源源管理科班班出身，出出手不凡吧吧？！”看看着缜密、复复杂的指标标/权重体体系、计算算公式、操操作细则等等等文件，张张经理不禁禁暗自得意意。“到一一季度末考考核结果出出来后，就就可以向老老板汇报工工作成绩了了，也算是是我新官上上任三把火火吧，这第第一把火一一定要烧得得好才行” 回到现现实中，看看着这堆考考核统计数数

3、据，张经经理陷入了了苦苦的思思索：“问问题到底出出在哪里呢呢？” 这样的的例子在管管理实务中中屡见不鲜鲜，那么张张经理的困困惑到底是是什么原因因造成的呢呢？太太和诊断多年的的咨询实践践中，太和和顾问听到到了越来越越多的抱怨怨，即在绩绩效考核的的实践中，很很多管理者者陷入了这这样一种困困境：“考考核体系看看起来很美美，实施结结果却很糟糟糕！”主主要表现在在打分评价价时考评人人打分不真真实，要么么考评结果果与员工实实际表现有有较大差异异，要么所所有员工的的绩效考评评结果趋中中现象严重重，没有拉拉开差距，导导致考评的的激励作用用大打折扣扣。这个问问题在不可可量化指标标的量表等等级打分法法中尤其严严重

4、，常常常出现大多多数员工得得分均为满满分的现象象。这这样的考核核结果产生生了很坏的的导向和影影响：首先先，员工认认为绩效考考核不过是是个形式，个个人绩效高高低与实得得奖金没有有关系，干干好干坏奖奖金一个样样，既打击击了高绩效效员工的积积极性，也也助长了低低绩效员工工不求进步步的恶习；第二，人人人得满分分，意味着着人人工作作很优秀，而而实际上员员工的绩效效水平离管管理者的期期望和行业业的标杆还还有很大差差距，这样样混淆了员员工自我评评价的标准准，失去了了绩效提升升和改进的的目标和动动力。基于多年年咨询实践践经验，太太和顾问认认为产生这这种现象的的原因主要要在于两大大方面：（一）客客观原因主要是是

5、绩效管理理体系完备备性的缺失失，包括对对打分偏差差现象的前前馈控制和和反馈控制制的力度、手手段不足，以以及绩效考考核系统本本身对打分分偏差结果果的纠偏能能力不足。主主要表现为为考评人不不能真正领领悟绩效考考核指标/标准的含含义；考评人不不能准确把把握打分等等级与绩效效水平之间间的对应关关系；考评人打打分出现偏偏差对其个个人没有任任何的影响响；考考评人不知知道自己是是否出现了了打分的偏偏差；考核系统统对出现的的打分偏差差没有任何何的纠偏功功能。（二）主主观原因除了客客观原因外外，也有很很多主观原原因导致了了问题的产产生，甚至至是许多企企业出现问问题的最主主要的原因因，包括对对待考核态态度不严肃肃

6、、各种认认知误区以以及老好人人倾向等。主主要表现为为管理者对对待考核的的工作态度度不严肃。或或者由于考考评人不理理解绩效考考核的真正正目的和用用途，对待待绩效考核核持轻视态态度，或者者由于部门门经理不愿愿花费时间间和精力在在人力资源源管理上，在在得不到真真实绩效结结果的前提提下打分过过于草率、随随意。管理者对对绩效考核核存在许多多理念和认认识上的误误区。如从从众效应、趋趋中效应、近近因效应、老老好人倾向向等等。太和解解决之道分析可可知，导致致张经理苦苦恼的根本本原因在于于：第一，方方案设计时时没有从指指标设计和和分数统计计方法等角角度考虑对对方案执行行的约束和和纠偏；第第二，方案案执行时没没有

7、针对方方案设计思思想和流程程进行宣导导和培训，导导致对方案案的错误理理解和执行行。太太和顾问认认为，可以以从以下三三个方面着着手解决此此问题（一一）加强绩绩效考核观观念转变和和对考核体体系的理解解制度度设计，理理念先行！先有正确确的理解，才才有有效的的执行！通通过培训加加强员工观观念的转变变、态度的的端正、理理解的正确确和执行的的有效。培培训包括绩绩效管理理理念、方案案设计思想想和内容、方方案实施、考考核及反馈馈技巧等方方面的内容容。（二二）加强考考核制度对对考评人行行为的约束束在考考评人的考考核指标设设计中，增增加对其考考核行为评评价的指标标项。如在在对部门经经理的“工工作责任心心”指标定定

8、义中增加加“对考评评工作的正正确理解和和执行”条条款，并给给予适当加加大的权重重；在在绩效分析析与反馈环环节加强对对部门经理理打分情况况的反馈，指指出其在打打分过程中中的偏差和和错误并给给予指导，帮帮助改进打打分的有效效性；量表打分分法与关键键事件法结结合。纯粹粹的量表打打分法主观观性太强，在在打分尺度度的把握上上会因人而而异。将关关键事件法法结合到打打分法中，对对于每一个个等级的打打分必须列列举出相应应数量的关关键事例来来佐证，这这样就会减减少不同打打分者的打打分差异，同同时使得考考评人在平平时就会关关注、记录录下属的工工作绩效。（三）对打分数据的纠偏处理实际考核操作中，奖金基数对应的业绩水

9、平有两种设计方法100%业绩完成率（侧重于负强化），或某个百分比水平，如80%（正负强化并重）。奖金基数对应分值设定为满分时，意味着员工绩效必须达到完美状况才能得到基本奖金。部门经理如果按照真实绩效水平打分，显然绩效评价标准和激励机制有失客观和科学；若部门经理因不愿得罪人而给出与奖金基数对应的评价分值（满分），则意味着大多数员工的绩效达到了优秀水平，而这在现实中是不可能的，失去了绩效管理的导向作用。奖金基数对应分值设定为某个分值（如80 分）时，员工得到80分意味着绩效水平一般，得到奖金基数额度的激励，如果绩效提升得到高于80 分，就会得到超额的奖励。方案本身设计思路是好的，但是执行中如果考评

10、人打分时送人情，均打100分，则既没有达到激励的目的，又增加了激励的成本，得不偿失。可见，问题的关键是：“奖金基数对应的绩效标准应怎样设定？”针对这个问题，太和顾问提出了“浮动定额标准”的概念：即以人均绩效考核得分为达标标准，对应于奖金基数；低于此标准受到扣罚，实得奖金低于奖金基数；高于此标准，实得奖金高于奖金基数。计算公式预期效果由于不知道多少分对应于奖金基数，部门经理打分时减少了心理顾虑，不会再考虑自己的评价得分是否会导致下属奖金被扣，打分会相对客观；鼓励少数真正优秀的员工，体现了激励的20/80原则；鼓励做的更好的企业文化，因为一个人即使绩效绝对水平再高，如果相对团队其他成员绩效低的话，

11、一样不会得到高评价和高奖励；奖金总额得到控制。听了太和顾问的分析和解决思路，张经理恍然大悟：“我明白了，绩效考核方案要想取得预期的效果，应在方案的设计和执行两方面都做好。高效率的贯彻执行体现出设计的先进性，同时，设计当中也要考虑到对执行的约束，二者相互交融、不可或缺。”如何避免绩绩效考核失失真？问题引出某某有限公司司是一家国国有商贸类类企业，部部门设置包包括营销、仓仓储、行政政等，现有有员工四百百多人。公公司原有绩绩效考核指指标体系包包括结果指指标和过程程指标两大大类，结果果指标主要要是可量化化评价的指指标，过程程指标中包包含员工不不可量化的的工作过程程指标（履履职情况）以以及工作态态度和能力

12、力。在在实际的考考核运行中中，我们发发现凡是那那些不可量量化的指标标，如态度度和能力，尽尽管评分等等级的标准准已经相对对较为明晰晰，但是实实际的打分分结果却近近乎无效所有的的员工得分分均为最高高等级分55分，只有有那些有明明显工作失失误的员工工得到4分分（五级打打分法，最最高5分）。这样的考核结果产生了较坏的导向与影响：首先，员工认为绩效考核不过是个形式，个人绩效高低与实得奖金没有关系，干好干坏奖金一个样，既打击了高绩效员工的积极性，也助长了低绩效员工不求进步的恶习；第二，人人得5分，意味着人人工作很优秀，而实际上员工的绩效水平离管理者的期望和行业的标杆还有很大差距，这样混淆了员工自我评价的标

13、准，失去了绩效提升和改进的目标和动力。可见打分结果完全失去了绩效评价的真实性、有效性，以及对组织绩效的促进作用。原因分析从绩效管理体系的完备性、管理心理学和组织行为学原理来分析，我们认为产生这个问题有客观和主观两方面的原因。（一） 客观原因主要是绩效管理体系完备性的缺失，包括对打分偏差现象的前馈控制和反馈控制的力度、手段不足，以及系统本身对打分偏差结果的纠偏功能的不足。考评人不能真正领悟绩效考核指标/标准的含义；考评人不能准确把握打分等级与绩效水平之间的对应关系；考评人打分出现偏差对其个人没有任何的影响；考评人不知道自己是否出现了打分的偏差；考核系统对出现的打分偏差没有任何的纠偏功能；（二）

14、主观原因除了客观原因外，也有很多主观原因导致了问题的产生，甚至是许多企业出现问题的最主要的原因，包括对待考核态度不严肃、各种认知误区以及老好人倾向等。对待考核的工作态度不严肃第一，考评人不理解绩效考核的真正目的和用途，使得对待绩效考核持轻视态度，打分过于草率、随意。第二，真实评价结果的得到需耗费一定时间和精力，很多部门经理不愿将关注重点放在人力资源管理上，在得不到真实绩效结果的前提下只有随便打分了。绩效考核的认知误区第一，近因效应，指最近或最后的印象往往是最强烈的，可以冲淡在此之前产生的各种因素。比如管理者仅对员工近期的绩效或行为印象深刻，导致他用一种不够全面、客观的眼光去观察和评价员工的总体

15、绩效。第二，从众效应，即以周围大多数人的价值观念、思维方式和行为方式标准，作为自己的标准。比如，别的管理者对下属管理松散，评价时“和稀泥”，这个管理者不愿显得与众不同，也就不能严肃认真地对待绩效评价。第三，趋中效应，即假借 “辨证”地看待、评价员工，认为人都有所长、有所短，导致评价打分趋中与同一分值，没有差异。老好人倾向老好人心理使得考评人不愿按照实际绩效水平拉开被考核人之间的得分差距，打分产生“趋中效应”。“趋中”又有两种：趋中于3分（一般绩效水平，更接近于大多数人的真实绩效），以及趋中于5分（优秀绩效水平，不符合真实绩效状况）。由于打分分值与奖金直接挂钩，如果按照真实绩效水平给分会导致被考

16、核人奖金受罚，考评人怕得罪人从而不敢按照实际绩效水平给予客观评价。解决方案一套管理制度要想取得预期的效果，应在方案的设计和执行两方面都做好。高效率的贯彻执行体现出设计的先进性，同时，设计当中也要考虑到对执行的约束，二者相互交融、不可或缺。因此，我们尝试从以下三个方面来解决此问题（一） 加强绩效考核观念转变和对考核体系的理解制度设计，理念先行！先有正确的理解，才有有效的执行！通过培训加强员工观念的转变、态度的端正、理解的正确和执行的有效。培训包括绩效管理理念、方案设计思想和内容、方案实施、考核及反馈技巧等方面的内容。（二） 加强考核制度对考评人行为的约束在考评人的考核指标设计中，增加对其考核行为

17、评价的指标项。如在“工作责任心”指标定义中增加“对考评工作的正确理解和执行”条款，并给予适当加大的权重；在绩效分析与反馈环节加强对考评人的打分情况的反馈，指出其在打分过程中的偏差和错误并给予指导，帮助改进打分的有效性；量表打分法与关键事件法结合。纯粹的量表打分法主观性太强，由于每个人对打分标准（较详尽的文字描述）的理解不同，在打分尺度的把握上会有所差异。将关键事件法结合到打分法中，对于每一个等级的打分必须列举出相应数量的关键事例来佐证，这样就会减少不同打分者的打分差异，同时使得考评人在平时就会关注、记录下属的工作绩效。（三） 系统纠偏对打分数据的纠偏处理如果上述前馈控制、过程控制措施还是没能完

18、全杜绝打分偏差的出现，就必须有后馈控制措施来对已经出现的偏差予以纠正。奖金基数对应分值设定为5分时，5分的分值标准为优秀，意味着员工绩效必须达到完美状况才能得到基本奖金。若是真实的打分结果，显然绩效评价标准和激励机制有失客观和科学；若打分人不愿得罪人而给出与奖金基数对应的评价分值（5分），则意味着员工的绩效均达到了优秀，而这是不可能的，失去了绩效管理的导向作用。奖金基数对应分值设定为3分时，员工得到3分意味着绩效水平一般，得到奖金基数额度的激励，如果绩效提升得到4分或5分，就会得到超额的奖励。方案本身设计思路是好的，但是执行中如果考评人打分时送人情，均打5分，则既没有达到激励的目的，又增加了激

19、励的成本，得不偿失。可见，问题的关键是：“奖金基数对应的绩效标准应怎样设定？”针对这个问题，我们设计了绩效标准的“浮动标杆模型”。1、定义以人均绩效得分为达标标准，对应于奖金基数；低于此标准受到负激励，实得奖金低于奖金基数；高于此标准，实得奖金高于奖金基数。2、计算公式实得奖金=个人绩效得分/人均绩效得分*奖金基数3、效果由于不知道多少分对应于奖金基数，主管打分时减少了心理顾虑，不会再考虑自己的评价得分是否会导致下属奖金被扣，打分会相对客观；鼓励少数真正优秀的员工，体现了激励的20/80原则；鼓励做的更好的企业文化，因为一个人即使绩效绝对水平再高，如果相对团队其他成员绩效低的话，一样不会得到高

20、评价和高奖励；奖金总额得到控制。结论本文针对绩效打分失真问题，从绩效管理的前馈控制、过程控制及后馈控制等三个环节提出了一套系统的解决方法，较好地解决了打分失真问题，希望能对受该问题困扰的管理人员有所借鉴和启发。绩效考核的的偏误缺失失与因应对对策纵然绩效考考核制度之之设计已力力求完善，但但徒法不足足以自行，往往往因考核核者的执行行能力不足足而产生各各种不同的的偏误缺失失。在实际际运作上，如如果偏误发发生而不及及时修正，除除了奖惩不不公外，也也会破坏绩绩效管理的的可信度。 绩效效考核偏误误缺失的类类型 一般而言言，评核者者易犯的缺缺失有下列列几项： 月晕效应应 月月晕效应(Halllo Efffe

21、ctt)又称晕晕轮效应，指指上司在考考核员工时时，只根据据某些工作作表现(好好的或坏的的)来类推推做为全面面评核的依依据。正如如古谚说：恨和尚尚连袈裟也也恨，使使部分的印印象影响到到全体。 在这这种效应下下，主管者者常会陷入入对自己宠宠爱的部属属较高的绩绩效评鉴，对对不喜欢的的部属则给给予较差的的绩效等第第，特别是是在团队里里，职位较较低者的考考核结果，常常常被打折折扣，职位位较高者的的绩效成绩绩，又常被被高估的现现象。 库柏(Coopper)认认为，月晕晕效应是绩绩效考核中中最严重的的评定误差差，克服这这种偏误最最主要的方方法，是要要消除主管管的偏见。因因此必须设设定各种不不同的着眼眼点，对

22、绩绩效的各个个向度要分分别进行评评估，而不不偏重仅对对个别向度度进行评估估，这对消消除此种误误差会有一一定作用。此此外，选择择与工作绩绩效相关的的评核因素素以及全期期观察、记记录、衡量量、比较及及判断员工工绩效，可可交叉运用用，以避免免月晕效应应。 趋中中倾向 趋中倾倾向(Ceentraal Teendenncy)系系指有些主主管可能不不愿得罪人人，也有可可能由于管管理的部属属太多，对对部属的工工作表现好好坏不是很很清楚，因因而给部属属的考评分分数可能都都集中在某某一固定的的范围内变变动(平均均值)，比比较常见的的是大多数数的考评分分数都集中中在中间等等级(平均均值)，而而没有显著著的表现好好

23、坏之别。在在理论上，又又称趋中倾倾向的谬误误为分数数局限。这这种将大部部分员工的的考绩分数数局限在某某一特定(通常其间间的差距幅幅度过小)的做法，可可能的原因因或是为了了免于鼓励励员工有比比较的心态态。例如评评等尺度为为1到5等等级，很多多人会避免免评分给太太高等级（112等）或或太差的等等级 (445等)，大多会会勾选到中中间值的33等级。 这种种趋中倾向向，一般认认为是评定定者对于评评定人的工工作缺乏信信心所引起起，例如未未深入了解解部属的工工作；平常常未能定期期搜集评定定时所需要要的情报；不关心对对部属的指指导，或在在指导的能能力上没有有自信等等等。 要了解主主管对员工工的考绩评评核是否

24、过过于集中在在某一范围围内，可以以从某一考考评者对其其所有员工工在同一年年度内所给给予的考绩绩分数之标标准差(SStanddard Deviiatioon)之大大小得知。 克服服这类偏误误的对策，除除采取强制制分配法外外，主管应应于平日就就要确切地地与部属接接触；要彻彻底与评价价基础做对对比；要认认真地执行行对部属的的指导、培培育的工作作。如果要要配合行为为定锚量表表，每一个个分数旁边边有一些叙叙述，可减减低错误的的发生，或或用排序法法来避免这这个问题，因因为每个人人都排成序序列，也就就没有所谓谓的平手手。 过过宽或过严严倾向 过宽宽(Leenienncy)系系指有些主主管为了免免于部属起起冲

25、突，倾倾向给与大大多数员工工高估的考考绩等第 (正向偏偏误)，即即使员工的的实际绩效效并无充分分理由给于于该项偏高高的等第(分数)；过严（Strrictnness）则则指有些主主管可能因因为不了解解外在环境境对员工绩绩效表现的的限制或自自卑感作祟祟，或由于于自己被评评估的结果果偏低等原原因，因而而倾向给员员工偏低的的考绩分数数(反向偏偏误)，纵纵使员工的的实际工作作绩效并不不应该有此此偏低的分分数。 从管理理角度来看看，过宽宽或过过严倾向向，都难于于产生激励励效果。要要了解主管管对其所有有员工是否否有过宽宽或过过严的倾倾向，可以以采用在同同一年度里里所给予的的考绩分数数之平均值值(meaan)

26、，若若该平均值值远落在右右边的区块块内(高于于中位数)，则有过宽的的问题，反反之，若其其平均值远远落于在左左边的反应应区块内(低于中位位数)，则则有过严严的问题题。 出现过过宽或过严偏偏误的原因因，主要是是由于评定定者根据自自己的经验验和能力，采采取主观的的标准评估估的。克服服这类绩效效评核误差差的办法，除除了对评估估者建立其其自信心，或或给予角色色互换的培培训，以激激励他们进进行正确评评定外，还还可以采用用强制分配配法，即按按照常态分分配的比例例来进行评评估。 年年资或职位位倾向 年资（LLengtth off serrvicee）或职位位（Possitioon）倾向向系指有些些主管倾向向给

27、予服务务年资较久久或是担任任之职务较较高阶者的的高评分（评评等）。换换言之，对对于与上司司合作时间间较长的员员工予以较较高的评价价，反之，对对于新进人人员则评价价较低，甚甚至于对于于自己所训训练的员工工评分较高高，而对于于未经考核核人训练的的员工评分分较低。 出现现这类年资资或职位偏偏误的现象象，主要系系主管主观观意识太强强。克服之之方法是训训练主管彻彻底扬弃对对人不对事事的错误观观念。 盲盲点效应 主管管不察部属属在工作上上有某些（某某类）缺点点，因为那那正是他自自己的缺点点，例如主主管对会计计工作有兴兴趣，可能能就会高估估另一位实实际上太过过琐碎者的的评价。 刻板印象象 刻刻板印象(Ste

28、rreotyypes)是指个人人对他人的的看法，往往往受到他他人所属社社会团体的的影响。这这些特点，包包括性别、种种族、地位位、身分、宗宗教团体、肢肢体障碍等等等。一般般人的刻板板印象认为为，身分高高的人较文文质彬彬，身身分低的人人较粗野；参加某宗宗教团体的的员工是善善良的、是是勤奋的；男性的工工作能力较较女性的工工作易受到到肯定，这这都是刻板板印象。 管理理者以刻板板印象而对对众多员工工做绩效考考核，难免免会产生不不正确的现现象。因此此考核者在在反应个人人偏好时，必必须小心谨谨慎，而且且应避免让让自己的偏偏好影响到到对部属的的绩效评等等结果。 第一印象象 第第一印象(Firsst Immpr

29、esssionns)是指指个人最先先对他人形形成的看法法，此种看看法所得到到的讯息，常常决定个人人对以后讯讯息的知觉觉和组织方方式。管理理者以第一一印象对部部属做绩效效考核，难难免发生偏偏颇，例如如管理者对对新进员工工与旧有员员工的绩效效评价，常常有不公平平的现象产产生。 归归因理论 归因因理论(CCausaal Atttribbutioon Thheoryy)系指考考评者将员员工工作绩绩效表现不不佳归咎于于努力不够够、能力不不足、工作作特别艰难难，或是运运气不佳，它它会影响到到其考绩等等第的效应应决定。主主管对部属属间若常有有面对面的的互动，主主管会倾向向于将绩效效差归于非战之罪罪。 高高度

30、潜力效效应 主管有时时仅凭文件件记录判断断一个人，而而不重视他他对组织的的贡献。 无怨言的的偏误 如如果主管所所持的管理理哲学是没有消息息，就是好好消息、没有抱怨怨就是听话话。而且且事事都都称好，这这位称好的的部属在职职场上就可可能一帆风风顺，获得得较高的评评价。 友友朋效应 主管管对某人不不甚熟悉，常常就其所来来往朋友的的好坏做间间接判断、影影射，评价价的准确度度可以想象象而知。 骤变的效效应 最近近一次失误误可能使几几个月的优优异表现付付之东流，到到头来考核核结果比应应得的评价价还要低很很多。 溢溢出偏误 溢出出偏误SSpillloverr Errror系系指考核者者在做考核核时，用以以前

31、员工之之绩效来衡衡量现在标标准，贬低低员工进来来努力所产产生的绩效效成果。 单点偏误误 单单点偏误Hornn Errror系系指考核者者在做考核核时，仅根根据某一方方面员工表表现较差的的部分，而而做出整体体绩效表现现不佳的考考核结果。 不当的替替代标准 有些些工作在考考核过程中中很难客观观的去评估估，因此利利用其它代代替标准衡衡量，如果果替代标准准设定不当当，则考核核结果亦失失去精确性性。 偏重重非绩效部部分 考核者在在做考核时时，很少根根据实际客客观的衡量量标准做评评估，而将将重点放在在年资方面面或人际关关系部分，而而忽略实际际绩效。 考绩逐年年提升的压压力 有如通货货膨胀一般般，考绩之之成

32、绩有逐逐年增加的的趋势，如如此可能意意味着考核核者之考核核标准降低低而非被考考核之绩效效提高。 投射效应应 投投射效果Projjectiion EEffecct系指指考核者在在做考核时时，将自己己的特质归归于他人身身上。 近近似误差 近似似误差SSimillaritty Errror系指考核核者在做考考核时，因因为被考核核人的特性性、专长与与本身相似似，因而给给于较高的的评价所导导致偏误。 绩效效考核偏误误的因应策策略 基于上述述绩效考核核在执行上上衍生的一一些问题，其其因应的策策略有： (一一) 将考考核性与发发展性的功功能分开实实施 管理上，考考核应该同同时兼具过过去导向的的考核性功功能，

33、以及及重视未来来潜能开发发的发展性性功能，在在两个不同同时段的时时间来进行行，使用不不同的量表表，以获得得个别的考考核功能。通通过有效的的回馈与教教导，使员员工能有更更多一层的的绩效表现现。 (二) 考核标准准与用途分分开化 考核标标准是落实实企业文化化的一种工工具，员工工事先了解解考核标准准，才有工工作目标追追求的鹄的的。在绩效效面谈沟通通时，双方方都能明确确的抓住重重点，避免免鸡同鸭鸭讲，产产生绩效面面谈后的工工作低潮与与愤愤不平平。 （三）持持续性且常常态的观察察 确确保考核者者对受考核核者是进行行过持续性性且常态的的观察，而而不是在正正式规定的的考核期间间，例如半半年或一年年才进行观观

34、察一次。 (四四) 考核核资料的搜搜集 考核评分分前应尽量量搜集许多多工作上表表现的具体体资料，做做为评分的的参考。有有多少左证证，就说多多少话，这这是避免考考核不公的的良方。除除了直属上上司之外，员员工自评，同同僚、顾客客或其它单单位主管的的考核数据据搜集，也也可以使考考核结果更更加周延，正正确与公平平。 (五) 考核者的的专门训练练 对考考核者施以以适当的训训练，让主主管了解评评估过程的的理论基础础，并且知知道各种衡衡量错误的的来源。例例如考评技技术运用的的概念指导导、实际操操作的训练练，或是说说明不当的的考绩方式式等，有助助于考核结结果的正确确性及考绩绩回馈。 (六六) 慎选选适当的考考

35、核表 考核的的向度，类类似工作分分析，如果果某一重要要项目被遗遗漏，将会会影响在该该方面有好好表现员工工的考核结结果。同时时，一个良良好的考核核表应具备备适当的效效度(指能能测出正确确可靠的程程度)及信信度(指考考核结果一一致性或稳稳定性)，以以确保考核核结果的准准确性。 (七七) 评估估考核时机机 考考核频率的的次数太多多，将使考考核工作不不胜其烦；考核次数数太少，又又不容易获获得完整的的数据，使使考核流于于形式化，失失去考核意意义。因此此，宜以定定期考核为为主，平时时考核为辅辅，使绩效效考核更能能掌握时效效，发挥功功能。 (八) 结果的的回馈 回馈系系指将讯息息送回给员员工，以谋谋求未来有

36、有更佳的表表现的程序序。研究数数据显示，回回馈可以减减少角色的的暧昧并增增加工作满满意度，还还可以明确确引导部属属的行为。绩绩效考核结结果和员工工薪资或奖奖金不挂钩钩，将会使使绩效考核核的功能失失效，流于于形式。考考核的结果果宜通知员员工本人，考考核者应与与员工沟通通，共同面面对问题，解解决问题。对对于不服考考核结果者者，应给予予申诉机会会，消除员员工不满的的情绪发生生。 （九）考考核制度的的检讨 定期检检讨整个绩绩效考核制制度的有效效性与准确确性，诊断断考核流程程的缺失与与限制，将将结果回馈馈至整个评评估系统，透透过不断修修正、改进进，发展出出一套适当当的考核制制度。 落实绩绩效管理 全看执

37、行行魄力 在AA到A（GGood to GGreatt）这本书书中提到，企企业要从优优秀进步到到卓越，领领导者（主主管）不仅仅要具备专专业知识，更更要具备强强而有力的的执行力，以以坚强意志志与决心落落实推动企企业的策略略，该做的的事，绝不不推托，透透过不屈不不挠的毅力力，尽一切切的努力，推推动公司迈迈向卓越，而而落实绩绩效管理，正式显显现企业内内各领导者者（主管）的的魄力，公正正、无无私、是非分明明、奖奖惩得当的执行力力如何的自自我定位，如如果部属属有错，还还怕得罪部部属不敢纠纠正，如如果部属属有功，还还不懂得实实时奖励，则企业业经营要追追求A（GGood）都都很难，还还敢企望爬爬升到A（Gr

38、eeat）吗吗？防范绩效考考核的误区区绩效考核作作为人力资资源管理的的重要职能能，考核结结果将成为为决定员工工薪酬、晋晋升、调迁迁、辞退、培培训、奖惩惩等的重要要依据。虽虽然大多数数企业已经经依据自身身特色建立立了员工绩绩效考核体体系，并实实施了绩效效考核，但但在绩效考考核过程中中，应该防防范绩效考考核的误区区：、哈罗效效应在在考评中，考考评者凭主主观印象而而产生的误误差。例如如由于整体体印象而影影响个别特特性评定的的倾向（比比如根据被被考评者姿姿容端庄的的印像，认认为其责任任感和合作作性也很强强的考评倾倾向）；根根据某一特特殊的局部部印象而得得出整体印印象的倾向向；考评者者特别看重重某种特征

39、征，所以当当被考评者者具备这一一特性时，就就推断其他他特性也优优秀的倾向向等。克服服哈罗效应应的办法是是在选择考考评要素时时，不选不不易观察、不不便于单独独抽出或不不能明确加加以定义的的要素。为为了克服这这种误差，应应让考评者者认识哈罗罗效应对考考评的影响响；应充分分理解各考考评要素间间的相互关关系；对各各考评要素素应分别考考评，不要要同时进行行考评；对对每一考评评要素，应应考评完所所有的被考考评者以后后再转向下下一项考评评要素。、宽宽大化倾向向考评评者对被考考评者所作作的评定往往往高于其其实际成绩绩的倾向。产产生这种倾倾向的原因因有：考评评者不愿意意严格地评评价部下；考评者往往往希望自自己部

40、下的的成绩优于于其他部门门员工的成成绩；考评评要素的评评价标准不不明确；考考评者本身身对考评工工作缺乏自自信心。克克服这种倾倾向的措施施有：明确确规定考评评要素的内内容和考评评标准并认认真执行；加强对考考评者的训训练。、中心心化倾向考评者者对一组被被考评者所所作的结论论相差不多多，或者都都集中在考考评尺度的的中心附近近，致使被被考评者成成绩拉不开开距离。造造成中心化化的原因有有：考评者者不愿意作作出“极好好”、“极极差”之类类的极端评评价；考评评者对被考考评者不了了解；考评评者对考评评工作没信信心；考评评要素不完完整或方法法不明确。应应采取的调调整法有：明确考评评要素的等等级定义；考评者与与被

41、考评者者接触时间间太短以致致对其了解解不够时，延延期考评；加强考评评者的信心心等。、评价价标准不切切实际、好好高骛远工工作绩效评评价标准应应当建立在在对工作进进行分析的的基础之上上，不能凭凭主观的印印象或感觉觉。只有这这样才能确确保绩效评评价标准是是与工作密密切相关的的。为避免免该倾向，应应当对每个个岗位进行行深入的分分析，讨论论其岗位性性质、职责责等内容，因因岗定标。工作绩效评价如要具有客观性和可比性，就必须使实际绩效相对于标准的进展程度或者标准的完成情况是可以衡量的。可以衡量的绩效标准既包括数量上的标准，也包括质量上的标准，如每1000件售出的产品中只能有10件退货或每接到100件询问就必

42、须能够出售10件产品等，就是可衡量的数量标准，而计划完成程度或未完成程度就是可衡量的质量标准。、反馈失误、评价结果使用有误为了使得工作绩效评价真正有效，必须就绩效评价标准或绩效评价工作与员工进行沟通。另外，评价过程也会因考评者持一种消极态度（如丝毫不能变通的心态、防御心理以及非建设性的方法等），造成与被评价者进行沟通而受到阻碍。绩效评价结果在人力决策和人力资源开发方面的使用不当，也是工作绩效评价中经常会出现的一些问题。绩效考核中中常见的问问题及解决决思路由于绩效考考核的重要要性，理论论研究人员员和实践者者都对其进进行了系统统的思考和和研究，其其中确实发发现了这样样的情况。综综合国内外外研究者的

43、的成果，列列出力量绩绩效考核面面临的诸多多问题和挑挑战。1、很难难考核创意意的价值2、很很难考核团团队工作中中的个人价价值33、往往忽忽略了不可可抗力的因因素44、考核方方法本身需需要不断提提高55、主管害害怕考核有有负面影响响6、员员工总觉得得自己没有有受到公正正的评价和和待遇7、考核核过程容易易受到外界界因素的干干扰88、缺乏明明确的工作作绩效标准准9、工工作考核的的标准不现现实110、考核核者的失误误111、消极地地进行沟通通122、反馈不不良总总结出有如如下问题：1、指指标体系难难于建立2、信信息不对称称带来的误误差33、组织文文化带来的的误差4、绩效效考核标准准不明确5、晕晕轮效应6

44、、偏偏松或偏紧紧倾向7、居中中趋势8、近因因效应9、偏见见效应如何避免免可能出现现的问题：首先先，要确保保你自己已已经对绩效效考核过程程中容易出出现的问题题有了了解解。弄清问问题，有利利于避免问问题的出现现。其其次，选择择正确的绩绩效考核工工具。每一一种评价工工具，不论论是图等级级尺度评价价法还是关关键事件法法，都分别别有其优点点和不足。第三，对主管人员进行如何避免晕轮效应等问题的培训，会有助于减少上述问题的出现。2005年年，我们的的绩效考核核怎么走?http:/ 20055年3月116日8时时0分 慧慧聪网 近近日，人力力资源部对对一年的工工作推行进进行了总结结和对20005年人人力资源管管理工作进进行规划，无无何否认，绩绩效考核是是这工作中中的重中之之重。当我我接到这个个任务时，我我首先想到到的是几个个画面，公公司某一个个主管拉着着我的手说说，求你不不要在让我我们填表了了。一个同同事半正经经对我说，你你的工作是是最轻松的的，就是来来收收表，我我们俩换岗岗，我会做做得比你更更好。某日日，跟某一一经理沟通通在考核表表上加些内内容便于操操作，在经经我百般解解释之后，该该经理扔下下一句话，这这是你们人人力资源部部的事，我我们只是配配合。在想想过这几个个画面之后后，我才认认真的问了了一句：“22005年年，我们的的绩效考核核怎么走？