企业忠诚导向的集团公司管控实操模型24281.docx

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1、企业忠诚导导向的集团团公司管控控实操模型型集团整体组组织架构 集集团整体组组织架构是是指集团总总部与下属属企业之间间的组织关关系，集团团整体组织织架构是组组织管控的的核心单元元。 集集团整体组组织架构主主要有着四四种基本的的形式：第第一种形式式是职能式式的一元结结构，简称称U型架构构（Uniitaryy Strructuure）；第二种形形式是控股股公司结构构，简称HH型架构（HHoldiing SStruccturee）；第三三种形式是是多事业部部结构，简简称M型架架构（Muultiddivissionaal SStruccturee）；第四四种形式是是矩阵制架架构（Matrrix Stru

2、ucturre）。 集集团整体组组织架构的的四种基本本形式本身身并无高下下优劣之分分，关键在在于是否能能够与集团团公司自身身的业务发发展相吻合合，是否能能够为集团团战略提供供组织保证证，是否能能够为集团团公司管控控提供组织织安排。 集集团整体组组织架构不不是一成不不变、陈陈陈相因的，而而是处于一一种动态变变化的演进进过程。从从总的发展展趋势看，集集团整体组组织架构正正由金字塔塔式垂直结结构向平行行网络式结结构转变，逐逐步地向“四四化型”组组织靠拢有机化化、扁平化化、宽带化化和并行化化。 441U型型结构（UUnitaary SStruccturee） UU型结构是是一种高度度集权的以以职能为中

3、中心的组织织结构，UU型结构适适用于规模模较小、产产品品种较较少、生产产连续性强强和专业性性强的企业业集团，如如矿业、能能源、物流流等。以下下是U型企企业结构图图： UU型结构有有以下特点点： 首首先，组织织架构划分分为三个层层次：决策策层、职能能（参谋）层层和执行层层（子公司司或分公司司）。 其其次，决策策层在职能能层的支持持下有包揽揽一切事务务的倾向，完完全奉行自自上而下的的管理。 再再次，执行行层权利较较小，完全全依赖决策策层，在经经营上没有有自主权，在在财务上没没有独立性性。 最最后，组织织架构的集集权程度高高，总部的的战略决策策可以在下下属公司中中得到贯彻彻执行，管管理控制严严格，组

4、织织效率高。 AAdidaas就是采采取U型结结构的典型型： 442H型型结构（HHoldiing SStruccturee） HH型结构就就是母子公公司结构，HH型结构分分权程度高高，母公司司专注于战战略管理，而而子公司负负责具体产产业的生产产经营活动动，具有较较大的经营营自主权，在在财务上具具有独立性性。H型结结构适用于于规模较大大、产业相相关性不强强的多元化化控股公司司。以下是是H型企业业结构图： HH型母子公公司结构是是一个普遍遍采用的集集团组织架架构，因为为其优点是是相当之明明确的： 首首先，形成成战略焦点点。一般在在集团公司司的长期经经营规划中中对各种业业务的发展展都会有一一个明确

5、的的政策指导导，集团公公司可以据据此设立子子公司来专专门针对战战略规划中中那些需要要重点发展展的业务。单单独设立的的子公司不不会受到非非相关业务务的影响，人人、财、物物等资源配配置上的倾倾斜更加有有利于这些些重点业务务的快速发发展，从而而巩固并强强化集团公公司在这一一领域的竞竞争优势，保保障战略重重点的实现现。 其其次，规避避经营风险险。由于在在法律结构构上子公司司属于独立立的法人，依依法独立地地承担法律律所规定的的各种责任任和义务，这这将有效地地把集团公公司在经营营上的风险险限制在一一定的范围围内。因为为母公司只只是在其出出资范围内内对子公司司承担风险险，不会因因为子公司司在经营中中的失误乃

6、乃至失败而而蒙受到更更多损失，更更不会侵害害到集团公公司其他业业务部门的的利益。 再再次，顺畅畅融资渠道。由由于集团企企业的产权权关系常常常比较复杂杂，商业模模式也很难难一目了然然，所以在在进行资本本市场融资资特别是涉涉及到集团团整体上市市筹资时，会会受到各种种因素的限限制而不能能如愿。而而集团企业业按照法律律法规设立立子公司，可可以直接满满足公司融融资的法律律条件和市市场条件，便便于作为进进行对外融融资的窗口口，另外在在重组并购购上也有类类似的好处处。 又又次，创建建品牌资产产。集团企企业子公司司的独立经经营常常会会在其经营营领域内形形成新的品品牌战略，作作为独立企企业的品牌牌资产的增增加，

7、最终终将增加企企业集团整整体的品牌牌价值。 最最后，获取取优惠政策策。有些国国家或地区区对于某些些行业或企企业的进入入与经营存存在着一些些政策限制制，同时也也可能对于于某些行业业或企业的的进入与经经营提供一一些优惠政政策，为了了能够顺利利地避开政政策限制，或或者获取优优惠政策，集集团企业会会考虑设立立不同形式式的子公司司，甚至包包括只用作作记账及税税务安排的的子公司等等。 凡凡具一利，必必有一弊，HH型母子公公司结构在在发挥优势势的同时也也可能带来来以下问题题： 首首先，增加加管控难度度。母子公公司在法人人治理结构构上的问题题一直是处处于悬而未未决、缺乏乏定论的状状态，如果果不重视注注重监督与

8、与治理建设设，不能采采用正确的的组织架构构形式，实实施合理的的管理控制制流程，监监管过紧势势必造成官官僚主义，引引发子公司司经营运作作上的低效效率；监管管过松则会会造成内部部人控制，积积累子公司司经营上失失误的隐患患。 其其次，增加加管理成本本。子公司司作为独立立的法人实实体，必定定需要建立立并运行一一整套内部部运作与支支持体系，包包括行政、财财务、人力力资源、信信息技术等等职能模块块以支持其其正常的运运作，这样样一套体系系所需要的的成本是巨巨大的。在在其母公司司已经完全全具备的条条件下，重重新设立这这些功能模模块对整个个集团来说说无疑是浪浪费了资源源进行重复复建设。因因此必须考考虑建立适适当

9、的共享享机制，使使得子公司司可以共享享母公司的的支持服务务功能，但但母子公司司在地域上上的区隔、个个别的特殊殊业务之间间建立防火火墙的要求求、制定内内部定价政政策等因素素会使得共共享发生困困难，共享享机制的可可能性就会会大打折扣扣，变成口口惠而实不不至。 再再次，形成成利益冲突突。作为独独立的法人人实体和利利润中心，子子公司的经经营目的是是子公司股股东价值的的最大化，如如果母公司司对子公司司所拥有的的股份没有有达到1000%比例例也就是全全资子公司司的时候，母母子公司的的利益取向向必然会发发生一定程程度上的背背离，这种种背离常常常会引发母母子公司矛矛盾，有时时子公司追追求自身利利益最大化化的行

10、为可可能会影响响到母公司司的整体利利益。 又又次，增加加不确定性性。虽然母母公司会向向子公司派派驻一定的的高层领导导参与子公公司的经营营管理，但但作为独立立法人实体体的子公司司在高层管管理决策中中，从法律律上来讲是是独立于母母公司的，这这就会导致致集团整体体发展方向向与子公司司具体经营营运作上出出现了不一一致的可能能，同时也也增大了企企业的发展展中无法预预知的风险险。 最最后，造成成文化差异异。如果集集团企业是是与其他企企业合资或或者合作设设立子公司司，就会存存在双方在在企业文化化上的差异异，这种差差异可能直直接造成子子公司员工工没有归属属感缺乏凝凝聚力，导导致新设立立的子公司司在具体经经营管

11、理环环节上的矛矛盾，更有有甚者会直直接导致子子公司经营营发展战略略的不统一一，最终使使合作走向向失败，子子公司面临临解体的困困境。 443M型结构构（Mulltidiivisiionall Sttructture）。 MM型结构是是U型结构构和H型结结构发展和和演变的产产物，是集集权与分权权管理相结结合的产物物，M型结结构强调集集团企业整整体的协调调功能和效效应，适合合于多元化化控股公司司。M型企企业结构图图如下： MM型结构有有以下特点点： 首首先，M型型结构具有有三个层面面: 第一一个层面是是总部董事事会和总裁裁班子，是是最高决策策层，主要要职能为战战略管理和和交易协调调；第二个个层面由职

12、职能部门和和支持服务务部门组成成，战略规规划部门是是这个层面面的核心；第三个层层面是围绕绕核心业务务建立的子子公司,这这些互相依依存又互相相独立的子子公司是在在一个统一一经营战略略下承担产产品管理的的业务单位位。 其其次，M型型结构是一一种扁平网网络式组织织层次结构构，集团与与紧密层企企业间形成成“母子”公司司的组织层层次，集团团总公司内内部及各子子公司内部部形成“总总分”公公司的组织织层次。 最最后，子公公司负责人人,是受母母公司委托托管理部分分资产和业业务的代理理人.而不不是子公司司自身利益益的代表，这这一点极大大区别于母母子公司架架构。 444矩阵阵式结构（MMatriix SStruccturee） 矩矩阵式结构构是职能制制与母子公公司制的变变型，强调调集团内部部跨部门的的协作以及及总部的共共享管理。 下下面是李宁宁公司的矩矩阵式组织织：