企业管理解决方案22883.docx

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1、投资与运营公司案例一：北京国资委某大型控股集团（北京）咨询内容：下属企业业绩效评价价体系的设设计企业概况：北京国资委委某大型控控股集团作作为北京市市最大的国国有企业之之一，是北北京市委、市市政府加快快首都国有有资本战略略调整、做做大做强少少数关键企企业，也是是市委、市市政府和市市国资委规规划的，集集“境内外投投融资平台台、战略控控股型集团团公司和城城市运行保保障服务”三大功能能定位为一一体的企业业。该大型型控股集团团有六家下下属企业集集团，含燃燃气、水务务、啤酒、地地产、高科科技等诸多多行业企业业集团。存在问题：该集团在22011年年度提出要要对下属企企业进行绩绩效评价，具具体要关注注：1.能

2、够对对下属企业业的经营管管理状况进进行全面、客客观的评估估2.能够对对下属企业业管理责任任、三级或或四级企业业的经营责责任进行评评估3.要对下下属企业执执行集团管管控制度与与措施的情情况进行评评估4.要建立立对标框架架，对下属属企业的运运营效率进进行评估5.条件成成熟时，作作为对下属属企业及管管理团队考考核和激励励的依据之之一解决方案：1.本体系系基于该大大型控股集集团整体功功能定位、管管控体系落落地需求、下下属企业自自身期望、外外部考核体体系的借鉴鉴进行整体体方案设计计；2.本体系系通过采用用多维度、模模块化的评评价模式，兼兼顾财务指指标与非财财务指标、当当期经营效效益与长期期发展能力力、企

3、业自自身利益与与相关社会会责任等多多个方面，从从经营成果果、企业竞竞争力、管管理效度、社社会责任四四个维度对对下属企业业进行全面面、系统、综综合评价。3.本体系系以实现集集团总体发发展目标为为导向，通通过经营成成果、管理理效度维度度将集团年年度经营目目标和管理理要求分解解、落实到到各下属企企业；通过过企业竞争争力维度相相关业务指指标与行业业领 先企企业的对标标，促进下下属企业寻寻找差距、分分析原因，提提升经营管管理水平；通过对社社会责任维维度的综合合考量，体体现集团作作为北京市市国有大型型企业所应应承担的使使命和责任任。 投资资与运营公公司案例二二：某国有有资产经营营有限公司司（辽宁、沈沈阳）

4、企业概况：该公司是沈沈北新区重重大项目的的承担者和和经营者，在在区委、区区政府的领领导下，积积极贯彻区区政府的战战略意图，努努力构建规规模化、专专业化、多多元化的发发展模式，形形成了以土土地 一级级开发为支支柱产业，资资本运营为为纽带的战战略发展格格局，投资资涉及土地地开发整理理、园区基基础设施建建设、房地地产、建筑筑安装、物物业管理、供供水及污水水处理等领领域，资产产 从成立立之初的11000万万元发展到到113亿亿元，已初初步具备国国有控股公公司的经营营规模和资资本实力。存在问题：1.从投融融资主体来来看，决策策主体地位位未得到明明确2.从投资资环境来看看，缺乏必必要的社会会法制环境境和面

5、向市市场的建设设市场3.从投资资管理来看看，风险约约束机制尚尚未建立，新新的符合社社会主义市市场经济体体制的宏观观调控体系系尚未形成成4.从政府府融资方面面来看，融融资渠道较较为单一，地地方政府担担保、承诺诺形成了大大量隐性债债务，部分分采用市场场化方式运运作的项目目实际操作作上还有待待进一步完完善。法律律规定地方方政府不得得融资负债债，某种程程度上制约约了其基础础设施建设设积极性的的发挥解决方案：1.现有资资产整合：实施战略略管控、突突出业务方方向、以资资本引导产产业2.融资通通道优化：整理现有有通道、开开拓新型通通道、以机机制带动通通道3.投融资资模式设计计（SCMMF模型）：一个战略略管

6、控核心心、两种资资本引导方方式、三层层管理组织织架构、四四阶段融资资方法4.建立科科学、规范范、高效的的 “三大管理理平台”：融资管管理平台、投投资管理平平台、资产产管理平台台做好新型投投融资体制制与国有资资产管理相相协调、新新型投融资资体制与园园区发展相相协调、新新型投融资资体制与产产业发展相相协调等重重要协调工工作投资与运运营公司案案例三：四四川某综合合性集团公公司咨询内容： 集团战战略规划与与组织管控控、集团制制度流程建建设、集团团人力资源源体系建设设、房地产产子公司制制度流程与与人力资源源体系设计计、建筑子子公司制度度流程与人人力资源体体系设计、水水电站子公公司制度流流程与人力力资源体

7、系系设计、金金融子公司司制度流程程与人力资资源体系设设计企业概况：该综合性集集团公司是是一家具有有较强资本本实力和营营运能力的的民营企业业集团，集集团总部注注册于四川川省成都市市高新区，注注册资本人人民币100亿元。集集团一直致致力于房地地产开发、工工程建设、水水电开发、金金融投资、现现代农业等等投资开发发及建设，经经过20余余年的发展展，集团资资产规模已已达60多多亿元，初初步形成了了多层次、多多领域、多多元化发展展的经营格格局。房地产板块块拥有具有有国家一级级房地产开开发资质的的地产子公公司1家，三三级房地产产开发资质质的地产子子公司2家家，资产总总规模达110多亿元元。建工事事业板块拥拥

8、有三家建建筑施工、装装饰与安装装施工企业业，资产规规模达6亿亿元。水电电事业板块块拥有两家家水电投资资开发企业业，资产规规模达200余亿元。金金融与投资资产业板块块拥有投资资开发、城城市商业银银行、融资资担保公司司、小额贷贷款公司、融融资理财公公司、基金金管理公司司等，投资资入股的商商业银行22013年年底资产规规模达2330余亿元元，近年来来获得了快快速发展。生生态农业作作为集团新新进入的产产业领域， 现已进入入开发阶段段。文化产产业作为集集团作为培培育的新型型产业，目目前正在积积极探索。存在问题：1.虽然完完成了集团团非相关多多元化业务务布局，但但集团整体体发展方向向、业务模模式、资源源分

9、配及业业务目标等等并不清晰晰；2.集团下下属二级单单位与三级级子公司有有数十家，如如何理顺管管控条线、提提高管理效效率、明确确管控权限限，是集团团目前比较较头疼的问问题；3.在管控控模式既定定的基础上上，如何从从集团到子子公司层面面推行高效效、全面的的制度流程程体系，建建立健全完完善的法治治系统，是是集团的直直接需求；4.随着集集团员工规规模的不断断扩大，总总部、二级级公司、三三级公司之之间薪酬如如何协调、控控制，如何何形成在集集团层面的的整体激励励方案，是是集团管理理的难点。解决方案：1.根据集集团所处行行业的不同同，对各业业务开展内内外部环境境分析、标标杆企业研研究，同时时在集团层层面上开

10、展展综合性集集团企业发发展对标、各各业务评价价等，在此此基础上提提出了集团团总体发展展战略、以以及针对房房地产、工工程建设、水水电、进入入、文化、现现代农业等等核心业务务的业务战战略，以及及支撑战略略实现的职职能战略和和保障措施施。2.结合集集团的战略略需要，在在尊重其人人员管理水水平以及集集团科学治治理的要求求下，明确确集团对各各类二三级级集团的管管控模式，梳梳理优化其其授权体系系设计，调调整集团、各各二级单位位的组织架架构、岗位位，并根据据工作饱和和度重新定定编、定员员。3.结合管管控模式和和组织设计计，建立总总部、各二二级单位的的制度流程程框架，分分单位、分分项目组开开展制度流流程体系的

11、的调研、讨讨论、编制制、审核和和发布工作作。4.在岗位位设计的基基础上，从从集团整体体绩效、薪薪酬体系设设计出发，建建立覆盖全全集团各子子公司的整整体激励体体系。实施效果：1.集团建建立了五年年战略发展展规划，并并按照规划划合理配置置集团资源源，实施战战略转型，对对地产工程程板块进行行业务收缩缩，契合了了国内经济济发展的大大势。2.建立了了规范、高高效的管控控体系与制制度流程体体系，在整整个集团内内部形成了了系统的管管理标准。整整个制度体体系汇编最最终成稿近近百万字。成功完成了了集团薪酬酬体系改革革和绩效体体系建设落落地，解决决了集团内内部多年自自己做而屡屡次不成的的难题，目目前整体激激励体系

12、平平稳推进。投资与运运营公司案案例四：四四川某城市市城投公司司咨询内容： 集团战战略规划与与组织管控控、集团制制度流程建建设（一期期）、集团团下属房地地产子公司司战略规划划、制度流流程建设、业业务操作指指引体系建建设（二期期）企业概况：该城投公司司成立于22011年年，是应其其所在城市市加快建设设“百万人口口、百平方方公里特大大区域性中中心城市”新形势，由由市人民政政府出资组组建的国有有独资企业业。公司成成立的使命命是：全面面落实市委委、市政府府决策部署署，加快推推进新型城城镇化，提提升城市发发展质量和和水平，推推动经济社社会又好又又快发展。目目前，该城城投公司的的主要业务务包括：交交通基础设

13、设施、城市市基础设施施项目及公公共产品的的投资和经经营；土地地整理及开开发；旅游游景区投资资、开发、经经营；房地地产投资及及开发、物物业管理；建筑业；旧城改造造；以及市市委市政府府交办的其其他任务。集集团公司本本部设有88个部门，下下辖一家全全资子公司司、一家控控股子公司司。存在问题：1.由于公公司成立时时间较短，在在公司整体体发展方向向、各业务务规模设计计等具体发发展目标上上不清晰。2.集团对对控股子公公司和全资资子公司如如何在机构构、人员精精简的基础础上做到有有效管控，是是集团面临临的问题。3.由于成成立时间较较短，集团团还未形成成系统的制制度流程体体系。4.下属房房地产子公公司的业务务队

14、伍业务务能力不高高，需要借借鉴行业业业务操作的的最佳实践践。解决方案：1.结合集集团公司所所处的行业业，对房地地产、代建建工程、贸贸易、一级级土地开发发四项业务务开展内外外部环境分分析、标杆杆企业研究究，分别形形成各业务务板块的整整体业务发发展目标，同同时在各业业务板块发发展思路的的基础上，总总结、提炼炼集团整体体战略发展展规划，通通过自下而而上、自上上而下的方方式，研究究推出集团团、各业务务板块整体体战略发展展目标、资资源配置、核核心竞争力力等。2.结合集集团的战略略需要，对对集团总部部进行整体体管控体系系设计，包包括管控权权限划分、管管控流程框框架、组织织架构体系系设计。3.在管控控体系及

15、组组织体系的的指导下，开开展整体制制度体系建建设工作，通通过外部标标杆企业制制度体系研研究、内部部现有制度度体系评审审、缺项制制度编制等等工作，编编制整体制制度体系文文件，并在在集团过审审之后整体体发布。4.汉哲房房地产行业业业务操作作指引案例例库的指引引下，结合合其房地产产公司的规规模、人员员素质等实实际情况，设设计、发布布符合该公公司实际的的业务操作作指引体系系。实施效果：1.集团建建立了五年年战略发展展规划，并并按照规划划合理配置置集团资源源，明确了了各项业务务的发展目目标，为集集团整体管管理、考核核提供了输输入。2.建立了了规范、高高效的管控控体系与制制度体系，在在整个集团团内部形成成

16、了系统的的管理标准准。整个制制度体系汇汇编最终成成稿数十万万字。建立了符合合客户运作作需求的业业务操作规规范体系，数数十万字的的业务操作作规范有效效弥补了客客户公司人人员专业度度的不足，也也为其日常常培训提供供了依据。 工程建建设行业案案例一：某某核电建设设工程公司司咨询内容：调研及诊诊断报告撰撰写、组织织与管控报报告撰写、岗岗位说明书书编制、流流程培训及及梳理、绩绩效体系优优化设计、薪薪酬体系优优化设计、相相关方案的的落地及实实施企业概况：中国核工业业某建设有有限公司是是中国核工工业建设集集团公司的的重点骨干干成员单位位之一，是是国家组建建最早的从从事核工程程及国防工工程建设的的军工建筑筑企

17、业。公公司成立于于19588年3月，前前身为建工工部直属第第二建筑工工程公司，经经过五十多多年的发展展，现已成成为以国防防工程、核核工程、核核电工程、工工业与民用用建筑工程程业务为主主的大型综综合性建筑筑企业，总总部位于湖湖北省宜昌昌市。公司具有房房屋建筑工工程、市政政公用工程程、电力工工程、机电电安装工程程、化工石石油工程、矿矿山工程、水水利水电工工程、公路路工程、铁铁路工程、核核工程、起起重设备安安装工程、钢钢结构工程程、土石方方工程和爆爆破与拆除除工程等多多项资质；拥有中华华人民共和和国对外承承包工程资资格证书、国国家核安全全局颁发的的中华人民民共和国民民用核安全全设备安装装许可证以以及

18、湖北省省公安厅爆爆破作业许许可证；相相继通过质质量管理体体系、职业业健康安全全管理体系系和环境管管理体系三三位一体认认证；拥有有专利422项（其中中发明专利利1项）；拥有国家家级工法44项，省级级工法188项；主、参参编多项国国家和行业业标准，公公司技术中中心取得湖湖北省认定定企业技术术中心称号号。公司秉秉承“创新发展展 勇当国国任”的企业精精神和“至诚至信信、惟专惟惟精”的经营理理念，先后后荣获鲁班班奖和国家家优质工程程银质奖等等荣誉，并并多次被授授予全国建建筑业先进进企业、全全国用户满满意工程、国国家和湖北北省守合同同重信用企企业等荣誉誉称号。存在问题：2012年年，建设公公司在把工工作重

19、点聚聚焦于转型型升级、能能力建设与与强化管理理。然而，相相对于十二二五期间产产值百亿的的目标，与与国内外知知名的工程程公司相比比，建设公公司还需进进行提升。具具体到建设设公司正在在运行的组组织流程与与人力资源源体系而言言，也有很很多问题未未得到很好好的解决。如如：1.面临多多业务、多多市场、多多业态的管管控模式尚尚未优化；2.流程缺缺乏体系化化，流程不不健全，运运行效率和和配合度低低；3.岗位职职责需要梳梳理、岗位位工作量需需要核定，岗岗位名称需需要规范；4.各业务务单位薪酬酬体系差异异较大，人人员之间流流动不畅；5.绩效考考核的推进进一般，有有较大的提提升空间；6.缺乏任任职资格体体系，员工

20、工职业发展展通道单一一，缺乏纵纵深和复合合阶梯等问问题。在此背景下下，建设公公司希望由由第三方中中介机构参参与企业组组织及人力力资源体系系建设。解决方案：1.组织流流程与人力力资源管理理诊断（1）收集集建设公司司的组织、流流程与人力力资源管理理文件、讲讲话、制度度，外部典典型的案例例研究等，对对比发现建建设公司在在组织流程程与人力资资源方面存存在的问题题；（2）对中中高层干部部和骨干员员工进行深深度访谈775人次，了了解干部群群体对建设设公司组织织流程与人人力资源管管理现状的的认识和优优化的期望望；（3）在深深度访谈和和前期资料料研究的基基础上，设设计了调查查问卷（在在线版本），共共计回收问问

21、卷6222份，并对对问卷结果果进行分析析与研究，了了解员工的的期望；（4）综合合上述发现现，对建设设公司组织织与人力资资源管理现现状进行诊诊断，并提提出相应的的解决建议议。2.组织管管控梳理及及流程框架架设计（1）基于于对建设公公司战略及及关键举措措的解读，对对比诊断结结果和标竿竿企业研究究结论，提提出建设公公司在未来来几年的管管控要点和和管控目标标；（2）将上上述管控要要点落实到到各个关键键管理体系系的管理模模式上，提提出初步的的思路；（3）基于于管控模式式研究报告告，结合行行业经验与与客户方研研讨、确认认，初步确确定总部各各部门之间间、总部与与各下属机机构、各项项目部之间间的职责划划分，作

22、为为后续流程程设计的重重要依据之之一；（4）基于于管控模式式、组织功功能分析表表，借鉴其其他企业案案例，设计计建设公司司的流程框框架，该框框架包含所所有层级、所所有业务单单元的流程程列表、责责任单位。3.流程梳梳理与优化化（1）组织织开展总部部、二三级级单位流程程描述与优优化培训，辅辅导建设公公司完成流流程框架中中现有流程程的现状描描述；（2）针对对流程梳理理推进工作作的组织和和推进，召召开专项组组织动员会会，明确组组织机构、工工作职责及及专项负责责人；（3）通过过研讨、标标杆研究等等方式，对对描述后的的流程进行行评估，进进行优化和和修正；（4）修正正后流程数数量将近11000个个，其中：总部

23、1442个、核核电事业部部145个个、建设工工程事业部部132个个、国际工工程事业部部127个个、投资发发展事业部部97个、钢钢结构分公公司85个个、机械化化分公司1111个、机机运分公司司36个、核核电项目部部98个。4.组织优优化与岗位位设置（1）基于于建设公司司的管控模模式、业务务与管理流流程，开展展建设公司司组织功能能分析；（2）基于于建设公司司的战略与与管控实现现的要求，提提出建设公公司组织结结构优化建建议，与建建设公司研研讨，确定定建设公司司过渡期组组织结构、未未来组织结结构设计方方案；（3）基于于组织功能能分析与建建设公司组组织优化方方案，明确确建设公司司各部门职职责，具体体部门

24、数量量包括总部部9个、核核电事业部部6个、建建设工程事事业部7个个、国际工工程事业部部6个、投投资发展事事业部4个个、钢结构构分公司88个、机械械化分公司司6个人、机机运分公司司7个、区区域分公司司4个、核核电项目部部11个；（4）对各各部门现有有岗位设置置进行评审审，提出各各部门岗位位优化思路路，并对总总部岗位编编制提出具具体建议。5.工作分分析与岗位位说明书编编写（1）完成成总部机关关、二三级级单位岗位位说明书编编写培训（2）依据据梳理完成成的组织功功能以及各各部门岗位位设置方案案，明确各各岗位的主主要职责；（3）采用用工作分析析的技术，基基于组织功功能分析结结果和各部部门岗位设设置方案，

25、采采用“专家培训训-在岗人人员编制-专家评审审修改-三三级确认”的方式，完完成建设公公司各分部部门岗位说说明书的编编制；（4）在岗岗位说明书书中明确岗岗位的基本本信息、岗岗位目的、关关键职责、权权限要求、任任职要求、工工作时间、工工作环境等等因素。（5）岗位位说明书数数量总计5583个，其其中：总部部97个、核核电事业部部57个、建建设工程事事业部611个、国际际工程事业业部56个个、投资发发展事业部部26个、钢钢结构分公公司57个个、机械化化分公司446个、机机运分公司司39个、区区域分公司司25个、核核电项目部部119个个6.岗位序序列划分（1）根据据建设公司司能力建设设重点、员员工能力管

26、管理成本与与业务模式式成熟度、以以及各类人人群的人员员规模，自自上而下划划分建设公公司岗位序序列；（2）同时时按照职责责类似性原原则和能力力相近性的的原则自下下而上进行行归并，结结合自上而而下的划分分，确定建建设公司的的岗位序列列；（3）根据据上述序列列划分，编编写建设公公司岗位序序列划分表表。7.岗位价价值评估（1）组建建机关/各各下属机构构的岗位价价值评估小小组，对其其开展岗位位价值评估估方法的培培训；（2）选择择28因素素法，组织织评估小组组对全部岗岗位进行评评估；（3）对评评估结果进进行分析，划划分岗位等等级；8.薪酬和和激励体系系设计与实实施（1）依据据建设公司司岗位序列列，划分建建

27、设公司的的薪酬序列列，并根据据战略、人人力资源管管理策略，确确定公司薪薪酬理念及及各序列人人员的薪酬酬策略；（2）收集集典型岗位位的外部市市场薪酬数数据，与建建设公司的的薪酬水平平进行比较较；（3）提出出建设公司司各类人员员薪酬设计计的整体框框架，就薪薪酬模式、薪薪酬结构、福福利体系等等内容充分分研讨和交交流，并与与公司高层层达成一致致；（4）进行行薪酬模拟拟评价，将将现有人员员带人新体体系，测算算新薪酬方方案所引起起的变化与与对总额的的影响，以以及内部比比价关系的的合理性；（5）协助助建设公司司确定机关关、各下属属机构薪酬酬改革的时时间表，并并全程协助助组织实施施，修订、完完善薪酬管管理的相

28、关关制度。9.绩效管管理体系设设计与实施施（1）首先先搭建建设设公司绩效效管理框架架（考核对对象覆盖全全员：中高高层是基于于战略分解解目标开展展绩效管理理，基层员员工是基于于KPI和和工作任务务），与高高层召开战战略研讨会会1次，进进行年度工工作任务及及目标确定定，并建立立领导班子子副职、机机关部门（部部门正职）、各各事业部及及专业分公公司绩效管管理操作细细则；（2）按照照客户需求求，为信息息化落地提提出建议，并并细化组织织绩效相关关流程表单单（3）在公公司机关、民民用事业部部、专业分分公司等单单位建立基基于岗位、流流程的绩效效指标库，以以及针对岗岗位的绩效效管理操作作细则法，并并在民用体体系

29、内推广广 ；（4）以某某核电项目目部为试点点，建立基基于岗位、流流程的考核核指标库，以以及针对岗岗位的绩效效管理操作作细则，并并在核电事事业部内推推广 。（4）对总总部机关、各各事业部、分分公司、核核电项目部部全体干部部、员工展展开绩效培培训30余余场次。实施效果：通过本项目目的实施，汉汉哲帮助建建设公司搭搭建了一套套系统、科科学的组织织及人力资资源管理体体系，在企企业的组织织体系、流流程体系、岗岗位体系、绩绩效体系、薪薪酬体系等等方面形成成了系统的的建设方案案。通过组织流流程体系的的梳理，进进一步明确确了企业组组织管控关关系、内部部流程、组组织机构设设置及岗位位设置；通过薪酬体体系建设，形形

30、成了市场场化的薪酬酬机制，建建立了基于于能力、岗岗位、绩效效的薪酬管管理体系；通过绩效体体系的建设设和宣贯，明明确了企业业总部、事事业部、专专业公司、项项目部的绩绩效管理标标准和程序序；在方案设计计的基础上上，汉哲咨咨询同时协协助建设公公司开展多多层次、多多频次的落落地辅导应应用工作，确确保了相关关成果的落落地和应用用；本次组织及及人力资源源咨询项目目对建设公公司十二五五发展目标标的实现起起到了很好好的支撑、促促进作用。 工程建建设行业案案例二：某某国企建筑筑公司（天天津）企业概况：该公司司隶属于中中国二十冶冶集团有限限公司，是是以施工总总承包、装装备制造、房房地产开发发为主业的的大型综合合性

31、中央驻驻津企业，公公司注册资资本为311006.37万元元。公司下下设9个工工程分公司司、8个全全资、控股股和参股公公司。截止止20111年6月，公公司共有员员工50004名，其其中专业技技术人员11079名名，拥有施施工机械设设备总台数数20133台（套）。公司具有冶炼工程施工总承包一级、房屋施工总承包一级、市政公用工程总承包一级、机电安装工程总承包一级和地基与基础工程、钢结构工程、起重设备安装工程、炉窑工程、冶炼机电设备安装工程等五个专业承包一级资质，通过了质量管理、环境管理、职业健康安全管理体系认证。近年，公司始终坚持“诚信为本、互利共赢”的经营理念，经营规模不断扩大，企业产值高速递增，

32、经济效益连年攀升。2010年，公司完成企业总产值72.58亿元，实现利润总额2.6亿元，人均收入58935元。在经济快速发展的同时，企业综合实力和社会信誉进一步提升，先后荣获“全国用户满意施工企业”、“全国优秀施工企业”、天津市“五一劳动奖状”、天津市“百强”企业等多项荣誉；荣获20052006年度和20072008年度天津市“文明单位”称号；20062009年，连续四年荣获“天津市优秀诚信施工企业”荣誉称号。主要问题：.一个个具有500多年历史史的特大型型央企，如如何通过管管理提升焕焕发活力，中中冶集团天天津二十冶冶选择从内内部管理提提升入手、重重点突破人人力资源管管理瓶颈，将将传统的以以经

33、验帮传传为主的人人员培养方方式、以职职级晋升为为主的人员员发展通道道转变为以以清晰的职职务说明为为基础、以以明确职责责划分为前前提、以多多通道、多多职位序列列为方向的的现代企业业人力资源源管理模式式。.为为实现与国国资委“综合管理理提升”任务的时时间匹配，二二十冶需要要在20112年底之之前完成全全员岗位体体系设计、薪薪酬体系论论证与设计计、全员绩绩效管理系系统的导入入和试运行行。.时时间紧、任任务重、情情况复杂，通通过对国内内外11家家顶级管理理咨询机构构的比选，在在四轮竞标标、评标之之后，二十十冶选择汉汉哲咨询集集团作为本本次变革的的设计师与与推动力量量。解决方案：以薪酬体体系设计为为例，

34、设计计内容包括括：.薪酬理念念：二十冶冶薪酬体系系的设计必必须坚持“3P价值值评价体系系岗位价价值评价、能能力评价、绩绩效评价”，在此基基础上，综综合考虑市市场竞争力力和公司财财务状况而而制订.薪酬策略略：在薪酬酬策略的设设计中，要要明确当前前薪酬体系系存在什么么突出的问问题，薪酬酬设计要达达到的目的的，要遵循循什么原则则，薪酬水水平有多高高，要重点点激励哪些些人员，要要重点激励励何种结果果与行为，等等等.付付薪类别：判断是否否对不同序序列人群要要采用不同同的薪酬模模式：高管管层、商务务人员、技技术人员、工工程生产人人员、一般般管理人员员.付薪薪要素：根根据不同薪薪酬元素的的激励作用用，确定二

35、二十冶不同同模式的薪薪酬元素组组成、固定定工资与浮浮动工资的的比例.薪等等划分：根根据价值评评估结果，综综合考虑内内外部多种种因素的影影响，对二二十冶的岗岗位等级进进行划分，设设计二十冶冶的岗位薪薪等级表.福利体体系：明确确福利项目目的选择、福福利发放方方式等内容容 工程建建设行业案案例三：某某工程有限限责任公司司（北京）企业概况：公司成立于于八十年代代初，是中中国交通建建设股份有有限公司的的全资子公公司，代表表中交股份份在国际工工程市场开开展业务，目目前在世界界各地设有有31个分分公司和办办事处，业业务涵盖770多个国国家和地区区，在建项项目合同额额约95亿亿美元，全全球从业人人员超过660

36、00人人。存在问题：.公司之之前战略思思路不明确确，定位不不清.公公司目前业业务开展能能力不足，竞竞争力不强强.公司司基础管理理薄弱，部部分关键职职能缺失.公司驻驻外机构控控制不力，经经营管理不不善.人人力资源成成为公司未未来发展的的瓶颈解决决方案：.全面论论证、完善善中港总体体战略目标标体系.基于中港港战略目标标和实际情情况，在借借鉴行业成成功关键的的前提下，论论证、丰富富、完善支支持系统策策略.讲讲策略分解解和落实为为行动方案案.对组组织、流程程、职责、权权限进行梳梳理，保障障行动方案案的落地实实施效果：.合同额额增长率超超过1000%.营营业额增长长率超过550%.利润增长长率超过880

37、%.在单一项项目合同额额，前三大大合同起点点合同额、EEPC/框框架项目/综合类项项目占比等等方面较往往年有了极极大的改善善.在战战略管理方方面，已经经建立集战战略管理，绩绩效管理、经经营计划管管理于一体体的战略绩绩效管理体体系，并建建立了季度度质询、半半年回顾、年年度分析的的管理体系系，所制定定的20008年战略略目标基本本得以实现现.在驻驻外机构管管理、财务务管理、风风险管理、项项目管理、人人才开发、技技术管理等等方面都取取得了显著著成效 工程建建设行业案案例四：某某建设股份份有限公司司(北京)企业概况：该集团主主要负责核核电建设板板块的经营营与管理，其其集团本部部与股份公公司本部合合署办

38、公，现现有部门114个。目目前，该集集团尚未规规范地开展展中基层员员工的绩效效考核工作作，高层考考核方面，出出第一负责责人之外其其他高层干干部的考核核也欠缺规规范、系统统的流程。其其本部迫切切需要在较较短的时间间内导入规规范的绩效效考核体系系，跟上整整个集团绩绩效管理改改善的步伐伐，促进经经营管理水水平的提升升。存在问题：.部门、基基层人员绩绩效考核指指标、流程程缺失.非主要负负责人的高高层领导，绩绩效考核体体系缺失.对于绩绩效考核的的意义与作作用的认识识不足解决决方案：.第一阶阶段：设计计部分，包包括高层人人员绩效考考核体系设设计，本部部绩效考核核办法，岗岗位绩效考考核指标库库.第二二阶段：

39、落落地实施，包包括相关培培训，绩效效考核体系系运行模拟拟，绩效考考核体系运运行辅导.核心目目标：确保保本部绩效效考核体系系如期启动动、落地实实施。实施施效果：.对客户户进行了全全面的培训训.客户户自行组织织了绩效的的模拟运行行以及绩效效的实际运运行.部部门考核启启动，落实实到部门内内岗位。部部门负责人人层面的考考核，组织织形式严肃肃认真，建建立了部门门负责人与与高层委员员会沟通机机制体系全全面运行，反反应良好 工程建建设行业案案例五：某某地产及工工程建设集集团（内蒙蒙古）企业概况：公司成立立于20001年，前前身是建筑筑安装企业业，后发展展为一家集集房地产开开发、建筑筑安装、钢钢结构、物物业管

40、理、劳劳务管理为为一体的企企业集团。当当前集团拥拥有3家全全资子公司司、1家控控股子公司司和2家分分公司，资资产总额33亿多元，员员工3000多人，年年产值达44亿元。集集团主要在在内蒙境内内开展地产产及工程业业务，在项项目开发和和工程建设设方面获得得多项荣誉誉和奖励。存在问题：.组织职能不完备、职责界定不清晰，部门协调不畅，运作效率不高；.制度、流程不完善，缺乏管理工具和手段；.对下属企业的管控思路不清晰，缺乏有效的管理模式；.缺乏基于战略的绩效管理手段，绩效考核简单化，不能覆盖全部职能和岗位；.高层越位，干部不愿承担责任，事事请示，人治成份明显。解决方案：.通过管理诊断明确集团现存问题，通

41、过战略梳理明确集团的发展方向；.确定管控模式，构建相对规范、完善的职责和权限体系，明确各分子公司、部门、岗位职责；.通过流程和制度体系规范管理和业务活动的过程，保证其过程的规范和可控；建立和完善了计划目标体系与预算考核体系，用公司的整体目.标引导部门、员工的工作方向；.建立基于战略和经营计划的绩效考核体系，分解到人，确保计划、预算目标的有效实现。实施效果：.采用互动的方式与企业的中高层团队共同完成管理体系的建设工作，使得企业的管理者和员工深刻理解管理工具和方法应用的意义与价值；.通过多次专题培训，使得每一位员工了解、熟悉了与自己的工作相关的职责、流程、制度、考核方案；.协助企业完成了组织及岗位

42、的调整，当前，全部流程与制度已经导入实施，运转情况良好。工程建建设案例六六：某石化化设备安装装公司（天天津）咨询内容：绩效管理理与流程管管理咨询企业概况：客户单单位是集石石油、化工工、安装、防防腐保温、石石化设备保保运、检修修、制造于于一体的综综合性公司司，隶属于于中石化股股份天津分分公司，于于20044年完成改改制。现隶隶属于天津津市滨海新新区经发局局。公司现现有运营模模式及管理理方式仍参参照中石化化股份天津津分公司标标准执行。经过改改制后的良良性经营和和蓬勃发展展，客户单单位不断加加强内部管管理，已成成为管理科科学、资质质完善、装装备先进、技技术实力雄雄厚的现代代检维修企企业。现已已取得了

43、GGB/T1190011-20008/ISSO90001：20008质量量管理体系系、GB/T240001-22004/ISO1140011：20004环境管管理体系、GGB/T2280011-20001职业健健康安全管管理体系认认证；取得得化工石油油工程专业业二级承包包资质，其其中包括消消防工程、地地基与基础础工程施工工、电子工工程施工、防防腐保温工工程三级专专业承包资资质。客户户单位在工工程安装、设设备制造等等领域具有有较强的实实力和丰富富的经验，在在中石化股股份天津分分公司领域域居同行之之前列。先先后承揽了了天津市滨滨海新区重重点投资项项目：其中中包括1000万吨/年乙烯项项目、1000

44、0万吨吨炼油的配配套项目工工程建设及及部分装置置的保运维维修工程；承揽投资资1.2亿亿佩克储运运等中大型型工程。客户单单位在转动动设备维护护安装领域域在天津市市占有明显显优势。在在做精、做做细石化生生产装置维维护的基础础上，客户户单位还开开辟了中国国神华煤制制油厂的保保运市场，并并设立了分分公司；还还承担过MMOTORRLA公司司、上海奉奉贤工区等等企业生产产装置维修修、保运市市场。存在问题：在上次咨询询项目中，已已经基本理理顺了公司司的组织、岗岗位，进行行了岗位价价值评估，完完成了薪酬酬体系的优优化设计，并并即将完成成薪酬的套套改工作。项项目也将任任职资格体体系的评估估应用于薪薪酬方案的的设

45、计与薪薪酬调整，应应该说，有有关于激励励的设计工工作已经基基本科学、合合理、完备备。在此基基础上，唯唯有与激励励体系对接接的绩效考考核模块尚尚空缺。绩效考核体体系空缺的的弊病体现现在三个方方面：1.绩效工工资无法计计算和落地地；2.涉及各各项工作的的完成情况况，无法严严格考核与与评价；3.无法支支持公司战战略与计划划目标的分分解。同时，在流流程方面，公公司当前存存在的问题题是，部门门职责边界界模糊，部部门间交叉叉或空缺的的工作较多多，责任无无法追究，组组织架构优优化之后，也也涉及到部部分工作模模块的转移移和调整，也也需要系统统梳理和理理顺。解决方案：基于以上考考虑，客户户单位希望望在激励体体系

46、设计的的后期，接接续导入绩绩效管理与与流程管理理咨询，以以进一步帮帮助企业打打通以上环环节，建立立科学系统统、运行高高效的现代代企业管理理体系。实施效果：目前，客户户单位在汉汉哲顾问的的帮助下，已已经先后完完成了下属属四个维修修作业队伍伍的独立运运营工作，将将独立作业业所需的经经营指标一一一提炼，将将天石化内内外的作业业项目的绩绩效管理重重点，难点点与考核依依据分门别别类的进行行了梳理，实实现了与前前期薪酬分分配体系的的顺利对接接、实施。工程建建设案例七七：中铁某某局天津建建设工程有有限公司咨询内容：公司内部部人才库建建设、任职职资格体系系开发及认认证企业概况：中铁某局集集团天津建建设工程有有

47、限公司是是在“集团公司司东部跟进进，西南储储备，北方方盘活、中中间加强的总体思思路，大力力推进企业业布局调整整和资源整整合”的背景下下于20111年重新新组建而成成的。公司司秉承集团团 “勇于跨越越，追求卓卓越”的企业精精神，遵循循“以人为本本、经营城城市、合作作共赢、多多元发展”的经营思思想，贯彻彻“知行合一一、永争第第一”经营理念念，立足于于天津及环环渤海地区区市场，积积极开拓、勇勇于进取。公公司经营领领域以市政政工程为核核心，兼顾顾铁路工程程，具体包包括城市轨轨道交通、市市政道桥、新新建和改扩扩建铁路、给给排水和污污水处理、城城区改造、高高速公路等等施工工程程。公司注注册资金11亿元，注注册地天津津市津南区区。现有职职工3000余人，其其中各类工工程技术人人员2600余人，拥拥有多支踏踏实肯干、求求真务实、专专业熟练的的专业施工工队伍，具具有丰富的的施工经验验和较高的的职业素质质和业务能能力。存在问题：天津公司是是一支重新新组合的团团队，团队队整体凝聚聚力不够。天天津公司发发展非常迅迅速，需要要大量优秀秀人才，但但是公司业业务为项目目制，人员员分散，公公司领导对对人才情况况不够了解解。企业也也存在国企企的“通病”，人才选选拔论资排排辈，老员员工混日子子熬年头，使使公司难以以留住优