全球五大著名企业的绩效管理实操(1)25187.docx

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1、全球五大著著名企业的的绩效管理理实操一、IBMM的绩效管管理二、北电的的绩效管理理三、通用的的激励机制制四、摩托罗罗拉的绩效效评估五、博能绩绩效考核一、IBMM的绩效管管理在人员员的绩效管管理上，IIBM取消消以往绩效效四级考核核的评等方方式，而改改采新的三三等(1,2,3) 评等方方式，并实实行纺锤形形的绩效分分配原则，即即除非有例例外状况，绝绝大多数的的员工都能能得到2的评等。(当然这对对绩效优异异的单位会会认为不公公, 因为单单位主管会会认为得22评等的人人要多一些些。 而在一般般员工心目目中对绩效效差的单位位, 也拿到到同样比例例的2的评等亦亦觉不公。) IBM的新绩效管理制度叫个人业

2、务承诺（Personal Business Commitments - PBCs），即除了由经理人作年终绩效考评外，员工亦可自己另寻找6位同事，以匿名方式透过电子窗体考评，称为360度反馈（这种方式存在弊端在于：部分员工在评价时，只征求平时关系比较好的同事的意见并提前知会，这可能导致最终评价结果缺乏客观性）表现评等为第3等时, 代表本人未达成业务承诺(PBCs)，你必须更努力工作，以达更佳的业绩。 如果得到特别差的评等3，你可能被处以6个月的留公司查看。评等2代表你达成目标，是个好战士，得到1的人称为水上飞（Water Walkers），代表你是高成就者，超越自己的目标，也没做错什么事。 员工

3、的的绩效计划划，则建立立在员工自自己按下列列三个领域域设定的年年度目标上上：(1) 必胜（Wiin），这这里表达的的是成员要要抓住任何何可成功的的机会，以以坚强的意意志来励志志, 并且竭竭力完成。如如：市场占占有率是最最重要的绩绩效评等考考量。 (2) 执行（Exxecutte），这这里强调三三个字，即即行动、行行动、行动动，不要光光是坐而言言, 必须起起而行。 (3) 团队（Teeam），即即各不同单单位间，不不许有冲突突，绝不在在顾客面前前让顾客产产生疑惑。这种绩绩效考核对对一般IBBM成员具具有重要意意义，而对对被赋予管管人的责任任的管理人人员， 则根据员员工意见调调查(Emmployy

4、ee OOpiniion SSurveey)，高高阶主管面面谈(Exxecuttive Inteervieew)， 门户开放放政策(OOpen Doorr Pollicy)的反馈， 另加一个个评等构成成，并且占占有整体评评等一半的的比重。IBM管理理者的责任任（1）人员员配置（SStufffing）配置有才才能的人才才。对每个职职工，根据据其工作成成绩及将来来可能具有有必要技能能，提出他他今后在公公司内的几几种发展前前途。根据需要要，对职工工进行适当当的调配。（2）培养养（Devvelopping）为职工履履行职务适适当地安排排必要的教教育训练。要支持、鼓鼓励职工增增长知识与与技能，提提高信心

5、，同同时，并要要引导职工工对未来的的事业充分分理解。适当培养养自己与部部下的接班班人。（3）调动动职工积极极性（Mootivaatingg）制订有效效的部门目目标与明确确的业务目目标。确认职工工进修业务务与评定标标准。进行适当当的指导与与监督。最大限度度地发挥职职工的知识识与技能。按业务目目标，定期期对职工的的成绩进行行评定。推荐、晋晋升善于发发挥能力的的、有上进进心的职工工承担更重重要的工作作。对取得成成绩者给予予适当报酬酬，以贯彻彻正确的管管理。为职工能能持续追求求最佳效果果创造条件件。对主动承承担工作并并发挥了独独创性而获获优异成果果者，加以以表扬，同同时给予相相应的待遇遇（提薪、晋晋升

6、）。选择典型型实例向职职工推荐。对工作优优异，做出出贡献者予予以表彰。（4）授权权（Dellegatting）充分授予职职工以执行行职务所必必要的决策策权。（5）与雇雇员的关系系（Empployeee Reelatiions）为了解职职工需要什什么和关心心什么，有有效地确立立并坚持定定期交流。确切掌握握职工的工工作积极性性及事业的的发展，并并向上级汇汇报。适当地掌掌握职工私私人信息。发现公司司的方针、制制度、惯例例等和实际际情况相违违背时，要要提出改革革方案。（6）安全全与健康（Safety & Health）通过对工工作方法和和机械设备备的定期检检查，掌握握并排除危危害安全与与健康的因因素。

7、对工作方方法进行实实验与说明明。（7）公司司财产的安安全与保密密（Seccuritty）对自己管管辖的一切切公司财产产负有保证证安全与管管理的责任任。教育职工工懂得人人人都有确保保公司财产产安全的义义务。熟悉有关关公司财产产安全及保保密的规定定与各种手手续，如有有影响公司司财产的事事态发生，要要及时采取取适当措施施。（8）机会会均等（EEquallity）在所有部部门的业务务活动中，都都不会考虑虑人种、信信仰、肤色色、年龄、性性别、有无无结婚、出出身、国籍籍或身体是是否残疾，一一律实行机会均等等，采职积积极的行动动。为残疾人人提供雇用用机会与工工作环境。（9）社会会责任（SSociaal Re

8、esponnsibiilityy）充分理解解IBM对地地区社会与与一般社会会的责任。在履行经经营责任的的同时，要要坚持不懈懈地关心社社会责任。（10）自自我开发（Personal）要关心自自我能力的的开发与训训练（特别别是发挥人人才作用的的训练），并并安排充分分时间。关于组织织管理的责责任。（11）计计划（Pllanniing）制订长期期、短期的的业务目标标，提出可可望取得最最大成果的的实施计划划方案。编制并提提出能够正正确反映收收入与开支支的预算方方案。经常适当当搜集影响响产品、服服务与技术术的新信息息，并为谋谋求IBMM的利益，有有效地利用用这些信息息。在确定计计划时，要要根据经验验提出改

9、进进方案。（12）组组织（Orrganiizingg）要经常保保持能够随随机应变的的组织形式式。熟悉并遵遵守方针、指指令与手续续。在必要情情况下，对对现行指导导方针提出出改革方案案。（13）实实施（Dooing）为达到长长期与短期期的目标，指指挥日常业业务。为组织全全体人员取取得最大成成果，调整整各项业务务工作。1为使职职工能对公公司、负责责人以及公公司的方针针全面信任任而积极工工作，保持持日常管理理的统一性性。（14）交交流（Coommunnicatting）不论第一一线生产部部门还是管管理部门，都都要通过与与有关人员员积极的协协作，养成成并保持一一种富有创创造性的默默契配合精精神，以促促进

10、共同目目标的实施施。有关重大大事项，履履行职务所所采取的措措施以及某某些决策，要要经常向上上级报告。（15）控控制（Coontroollinng）核实执行行情况是否否符合制订订的计划。按被通过过的预算限限度，履行行自己的职职责。案例评点点（1）IBBM人事管管理责任手手册给人突突出的一点点印象是，IBM非常重视上级与下级之间的交流。手册中（1）到（15）各项几乎都强调负责人必须留出充足的时间与部下进行交流。这种反复强调与雇员进行交流的重要性，是IBM人事管理的一大特点。（2）遍布布全球的IIBM组织织，能有条条不紊地正正常运转，都都是依靠IIBM的人人事管理技技术，它是是推动IBBM发展的的动

11、力。（3）IBBM人事管管理手册不不是经营者者一时灵感感的产物，而而是在总结结历史和实实践经验的的基础上不不断改革完完善的人事事管理法典典。二、北电的的绩效管理理 考考核不会让让你吃惊！北电网网络公司的的员工考核核主要分为为两个方面面，一方面面是员工的的行为（BBehavviorss），另一一个是绩效效目标（PPerfoormannce/OOutcoome）。每每个员工在在年初就要要和主管定定下当年最最主要的工工作目标是是什么。以以前北电是是每年订一一次目标，现现在发展的的速度变快快，市场的的变化也加加剧，所以以北电网络络对员工的的考核是随随时（onngoinng）的，经经常会对已已定的目标标

12、进行考核核和调整，每每个员工除除了和自己己的老板订订目标，还还有可能与与其他部门门一起合作作做项目，许许多人都会会参加到同同一个项目目里。所以以一个员工工的业绩考考核不是一一个人说了了算，不是是一个方面面能反映，而而是很多方方面的反馈馈。除了自自己的主管管外，还有有很多共事事的人，手手下的人对对你的评价价，这就是是360度考考核。（存存在问题：考核评价价成本比较较高，涉及及人员范围围广）对员员工的行为为和目标的的考核因为为是经常性性的，员工工在工作中中出现什么么不足，会会从周围人人和主管那那里获得信信息，所以以一般不会会出现到了了年终总结结时，考核核结果会让让员工非常常惊讶（ssurprris

13、e）的的情况，最最多是有些些不同看法法，主管会会与员工进进行沟通，力力求评估能能够让员工工获得非常常积极的认认识。评估的作用用评估有有两种功能能，一方面面是看以前前的工作表表现和业绩绩，也反映映一个人的的能力。另另一个方面面是看这个个员工以后后的发展，通通过评估过过程可以发发现员工能能够发展的的地方，以以及现在的的工作或将将来应该怎怎么样。北北电网络公公司许多不不同级别的的领导层就就是在评估估中被发现现的，通过过评估发现现员工的这这种潜能，员员工有可能能被选为发发展下一代代领导的计计划。 素素质评估北电网网络评估的的整个过程程完毕通常常要花两个个月时间，大大家都非常常认真对待待评估，这这既是对

14、自自己负责，也也是对别人人负责。评评估虽然跟跟员工的薪薪水挂钩，但但是评估只只是一部分分工作，工工资是另外外一个方面面。员工的的工资一个个是看个人人对公司的的贡献，也也看整体人人力市场情情况。无独有有偶，北电电网络的评评估矩阵和和朗讯公司司的非常相相似。我们们可以通过过矩阵看到到员工的综综合考评落落在什么区区域，也可可以知道北北电网络对对员工的行行为和目标标要求是什什么。 移移动的魅力力用薪金金奖励进步步员工只是是一种比较较简单的手手段，留住住优秀人才才，物质奖奖励只是一一个临时方方式，随着着时间的推推移，员工工的个人物物质水平提提高了，薪薪金的激励励作用就慢慢慢地降低低，这就是是所谓薪金金和

15、劳动生生产率不是是绝对成正正比的关系系。对员工工进行发展展规划，帮帮助员工制制定他的职职业计划，会会更加激励励员工进步步。北电网网络在激励励员工方面面更注重员员工的职业业发展，例例如让员工工去轮岗（Job Rotation），激励他们继续发挥自己的潜能。员工在工作中能够吸收别人的经验，让他们能够发展。我们是一个关怀员工（caring）的公司，我们鼓励相互支持，老板和员工之间相互支持。 老板有发展员工的责任，员工也有积极参与的责任。北电网络称主管为People Manager，他们有很大一部分精力是放在有效管理和激发员工的潜能上。所以每个管人的经理应该知道去理解员工的内心需求，看什么东西能够激励

16、他们。例如有些员工比较注重家庭，经理要了解他的家庭背景，如果他需要较多时间在家里，公司要尽量去配合，出差的情况就安排少一点。在北电，通常员工大概工作两年就会有轮岗的机会，当然轮岗要征询员工的意见，在北电网络公司有一套制度，叫Internal mobility，即内部调度，用来通过轮岗增加员工的能力。执行内部调度至少员工要在一个岗位呆18个月或24个月的时间，这样使他对现有的工作有一个足够的了解。如果员工有轮岗的需求，可以给人力资源部提出来，然后人力资源部会在别的部门给他找机会，有时候别的部门也将这种需求提交给人力资源部。 双方如果都有意，可以通过面试交流，如果大家都同意的话，这个员工通常就会到

17、新岗位进行工作试用。为了避免内部部门之间相互挖人，北电网络在制度上有一些基本要求，例如必须在一个岗位工作满18或24个月，另外挖人方经理要给供人方经理提前打招呼。不可能让一个人做一个职位做到退休。我们希望留住人才，因为我们请进来的人都是很优秀的人，希望他们能够留下来，公司会提供职业发展空间。 消消除级别的的妙处北电网网络公司是是一家具有有100多年年历史的电电信公司，按按照常理，她她应该非常常官僚，非非常人浮于于事。但是是在北电看看到的是大大家都不讲讲级别，直直呼其名，甚甚至在工作作描述中只只会突出职职位的职责责和贡献及及与团队任任何配合，不不会特别重重申级别。北电网网络公司在在中国的市市场和

18、销售售员工有5500人，男男女比例是是6：4，管理人人员和员工工的比例是是1：9，其中管管理者中女女性比例也也很大，达达到1/33。 领领导的四个个潜能绩效评评估结果是是员工升职职的一个参参考。北电电网络公司司不会事先先给个别员员工特定考考核，但是是对待每个个升职一定定有特定的的考虑，这这个考虑包包括该员工工一直以来来的表现，也也会考虑他他的潜能。北北电网络认认为一个管管理者的潜潜能包括四四个方面：一是学习习的能力，北北电网络认认为一名员员工的学习习能力比他他的知识和和经验可能能更重要，因因为市场在在发生快速速变化，知知识不断更更新，学习习的速度和和能力是非非常关键的的素质；二二是去赢得得工作

19、成绩绩的能力，领领导不但要要善于计划划，而且要要赢取结果果，这也是是重要方面面；三是去去带动影响响别人的能能力，这是是领导者的的基本素质质，每个经经理人要有有发展别人人的能力；四是对公公司业绩的的贡献。要提拔拔一名员工工，可能会会对员工有有两年的高高绩效的要要求，这个个高绩效包包括他的工工作业绩和和行为表现现（Outtcomee/Behhavioor）。为为了使员工工积极向上上富有朝气气，北电网网络对员工工升职的考考核非常严严格和科学学，以便让让员工走上上管理岗位位就一定成成功，所以以对待人选选还有一个个高层评估估，公司里里更高级别别的经理们们要会聚在在一起和他他们交流，来来看这个员员工各方面

20、面的情况。三、通用的的激励机制制通有电器公公司的董事事长杰克韦尔奇统统率着这个个电器制造造业巨人创创造了销售售和赢利的的新纪录。这这家总部设设在康涅狄狄格州菲尔尔费尔德的的电器公司司年销售额额高达6000多亿美美元。它一一直是世界界范围内工工业领域中中的佼佼者者。其经营营范围包罗罗万象，小小到生产价价格不足11美元的灯灯泡，大到到设计建造造10亿美元元的发电厂厂。 韦韦尔奇和公公司全体员员工之所以以能够再创创公司历史史上的新辉辉煌，并非非遵循老板号令令一切，底底下埋头苦苦干的旧式管管理模式，而而是依靠一一种全新的的经营核心心管理模式式。如今，这一一模式已被被无数千企企业争相仿仿效。韦尔尔奇创立

21、的的这一经营营管理模式式最大的秘秘诀在于通通过调动员员工的积极极性，参与与公司决策策过程，从从而激发出出他们用之之不竭的工工作干劲。按按韦尔奇所所说：我们以全全新的管理理理念赢得得人心，而而非依靠强强制性手段段。他接着指指出，这一一做法的关关键是将公公司最高领领导者的因因素排除在在外。这意意味着，在在当今时代代，优秀的的企业管理理者必须摒摒弃老一套套的管理模模式，即放放弃以计划划、组织、实实施、评价价为核心的的旧管理模模体系，担担当起新的的管理角色色，成为员员工的工作作顾问，为为他们的好好建议提供供向上传递递的快捷途途径，送上上急需的工工作资料。尽尽管要完成成旧模式向向新模式的的转换，即即从权

22、责界界定明确的的管理者向向弹性管理者转转变，但是是无论如何何，员工的的绩效仍旧旧是第一位位的因素。韦韦尔奇说：只有那些些经过实践践检验，真真正发挥作作用的想法法才是一流流的创意。除除此之外，别别无他法。这这就是说，我我们要尽力力做到，全全体员工都都参与其中中。如果你你真正这样样做了，一一流的创意意就会传达达到最高层层领导者那那里。 韦韦尔奇的新新型核心管管理模式由由三个关键键部分组成成：群策群群力，充分分实践，工工作过程定定位。 群群策群力指指的是公司司定期召开开一个为期期3天的研讨讨会，地点点设在会议议中心或饭饭店。管理理人员负责责从公司上上上下下各各阶层中挑挑选出400100名员员工，组成

23、成研讨团。会会议开始第第一天，由由一位经理理拟定一个个大体的活活动日程，然然后便自行行退出。下下一步是将将参加研讨讨的员工分分成57个小组，每每组由一名名会议协调调员带领。每每组选定一一个日程，然然后开始为为期一天半半的研讨。在在第三天，原原先那位经经理重新回回到研讨会会，听取每每组代表的的发言。在在听完建议议后，这位位经理只能能做出三种种选择，即即：当场同同意，当场场否决，或或进一步询询问情况。参参加过这种种研讨会的的一位公司司的经理阿阿曼德洛宗回忆忆说：虽然只进进行了半个个小时，我我却紧张极极了，出了了一身汗。面面对着1008条不同同的提议，我我要极迅速速地做答复复，是或不不是，不能能有半

24、点含含糊。结果，除除了8条提议外外，其余全全部猁通过过。这1000条提议议迅速得到到了实施。一一年之内，为为公司节约约了20多万美美元。群策群力力活动提供供的各项建建议为公司司节省了大大量的时间间和金钱。例例如，根据据一项提议议，公司实实施的结果果是，本公公司的职工工工资打败败了另一家家公司，赢赢得了为打打磨机制造造防护板的的项目，通通过这个项项目，通用用电气公司司发现了管管理上的漏漏洞和评估估上的缺陷陷。据项目目开发经理理乔治齐佩尔介介绍说：我们应把把注意力集集中到如何何完成一项项工作，而而不是寻找找该做什么么。 充充分实践的的主要目的的在于针对对成就突出出的公司进进行专门研研究，藉以以发现

25、其成成功之道。最最初，通用用电气公司司追踪研究究了8家公司。这这8家公司的的生产增长长速度曾一一度超过了了通用电气气公司，并并且保持增增长势头达达10年之久久，甚至更更长的时间间。它们是是福特公司司、惠普公公司、施乐乐公司、查查帕罗尔钢钢铁公司、AMP公司以及3家日本公司。为了与这些公司交流管理经验，通用电气公司同意和这些公司共享研究成果，并为对方提供研究上的便利。 在在实施工作作过程定位位项目时参参与者处于于一个专门门的工作过过程中，自自始至终，对对每一步骤骤进行界定定。这样做做的目的是是搞清楚管管理人员的的指令在工工作过程中中所起的真真正作用。参参与这一项项目的专门门小组的人人员包括经经理

26、和员工工，还包括括客户和供供应商。 公公司采用这这一方法对对制造飞机机发动机涡涡轮叶片过过程进行跟跟踪，特地地绘制了流流程图，贴贴在研究室室的墙上。攻攻关组终于于找到了制制约生产过过程的瓶颈颈，并一举举攻克了难难关。结果果，涡轮叶叶片的制造造时间缩短短了一半，节节省下4000万美元元的资金。NBC是通用电气公司下属的电视网。每年它要花费大笔的经费印制各种名目的收视调查表。根据群策群力活动提出的一项建议，NBC削减了印制的种类，除去了那些无关紧要的名目。结果，一年就节省了200万美元。 GE价值观观 ：推推动21世纪的的GE四、摩托罗罗拉的绩效效评估绩效评估的的目的 摩摩托罗拉员员工的薪酬酬和晋

27、升都都与评估紧紧密挂钩，但但是摩托罗罗拉对员工工评估的目目的绝不仅仅仅是为员员工薪酬调调整和晋升升提供依据据。摩托罗罗拉评估的的目的是：使个人、团团队业务和和公司的目目标密切结结合；提前前明确要达达到的结果果和需要的的具体领导导行为；提提高对话质质量；增强强管理人员员、团队和和个人在实实现持续进进步方面的的共同责任任；在工作作要求和个个人能力、兴兴趣和工作作重点之间间发展最佳佳的契合点点。 评评估目标 摩摩托罗拉业业绩评估的的成绩报告告表（SCCORE CARRD）是参参照美国国国家质量标标准制定的的。各个部部门根据这这个质量标标准，针对对具体业务务制定自己己的目标。摩摩托罗拉员员工每年制制定

28、的工作作目标包括括两个方面面，一个是是战略方向向，包括长长远的战略略和优先考考虑的目标标；另一个个是业绩，它它可能会包包括员工在在财政、客客户关系、员员工关系和和合作伙伴伴之间的一一些作为，也也包括员工工的领导能能力、战略略计划、客客户关注程程度、信息息和分析能能力、人力力发展、过过程管理等等。 员员工制定目目标的执行行，要求老老板和下属属参与。摩摩托罗拉每每3个月会考考核员工的的目标执行行情况。员员工在工作作中有一个个联系紧密密的合作伙伙伴，摩托托罗拉称之之为KEYY WOORK PARTTNER，他他们彼此之之间能够相相互推动工工作。跨部部门同事和和同部门同同事之间有有紧密联系系，使考核核

29、达到3660度的平平衡。 如如何避免误误区 有有些人在工工作中的焦焦点不是客客户，而是是怎样使他他的老板满满意。这种种情况也导导致评估的的误区，出出现两种不不好的情况况：一个是是员工业绩绩比较一般般，但是老老板很信任任他；另一一种是后加加入团队的的员工，成成绩很好，但但是没有与与老板建立立信任的交交情。人力力资源部的的细致工作作就变得非非常重要了了。人力资资源部会花花很多精力力在工作表表现前255名和后255名人身上上。有时候候如果这个个人很有能能力，老板板不重视，人人力资源部部会帮他找找一个好老老板。 论论功行赏 摩摩托罗拉年年终评估在在1月份进行行，个人评评估是每季季度一次，部部门评估是是

30、一年一次次，年底对对业务进行行总结。根根据SCOORE CARDD的情况，公公司年底决决定员工个个人薪水的的涨幅，也也根据业绩绩晋升员工工。摩托罗罗拉常年都都在选拔干干部，一般般比较集中中的时间是是每年2、3月份，公公司挑选管管理精英，到到总部去考考核学习，到到5、6月份会定定下管理人人才来。 管管理者的素素质是关键键 如如果员工对对评估有不不公之感，可可以拒绝在在评估结果果上签字。每每个员工的的评估表会会有自己的的主管和主主管的主管管签字，所所以他的上上级会知道道其中有问问题，并会会参与进来来，了解其其中情况，解解决存在的的问题。 评评估的质量量如何与管管理者的关关系很大。摩摩托罗拉非非常注

31、重管管理者的素素质，因为为管理者是是制度的执执行者，所所以选拔管管理者有许许多明确的的条件。例例如摩托罗罗拉对副总总裁候选人人的素质要要求有四点点：第一是是个人的道道德素质高高；第二是是在整个大大环境下，能能够有效管管理自己的的人员；第第三是在执执行总体业业务目标时时，能够执执行得好，包包括最好的的效果、最最低的成本本、最快的的速度；第第四是需要要能够创新新，理解客客户，大胆胆推动一些些项目，进进行创新改改革。副总总裁需要有有这四个素素质，而且且还要求这这几点比较较平衡。总总监、部门门经理等都都会有其就就职要求。摩摩托罗拉有有许多给领领导的素质质培训，职职业道德培培训。摩托托罗拉还给给他们跨国

32、国性的培训训，让他们们在全球做做项目，让让他们知道道做事方法法不只一种种。 摩摩托罗拉重重视管理者者的素质，如如果管理手手段不妥，犯犯了严重管管理过失，摩摩托罗拉会会将管理者者撤掉。 适适应变革的的薪酬 在在摩托罗拉拉，薪水的的标准从职职位入手，同同一个职位位可能会有有差距，因因为要看工工作业绩。有有些特殊能能力的人，可可能要从国国外招聘，薪薪水跟国际际市场挂钩钩。摩托罗罗拉的工资资水平在市市场中处于于中间档次次。 摩摩托罗拉的的薪水一大大部分是基基本工资，占占的百分比比很大，还还有年终奖奖金。 摩摩托罗拉意意识到固定定工资也有有好有坏，2000年摩托罗拉的工资结构有所变化，会增加一些可变动的

33、工资，并将以前每年一次的奖金改为每季度发放。以前奖金与全球市场挂钩，2000年将以一个国家单元的业绩作为奖金考核依据。 科科学调节薪薪酬 如如果员工对对自己的薪薪酬不满，向向人力资源源部提出来来，摩托罗罗拉会进行行市场调查查，如果真真的比市场场平均水平平低，摩托托罗拉会普普调工资。成成都的员工工曾经反映映说工资低低，人力资资源部就通通过调查市市场，发现现情况的确确如此，然然后给员工工涨工资。 在在摩托罗拉拉刚刚开始始工作时，学学历上的差差别会在工工资中体现现出来，例例如研究生生和本科生生会有差别别。工作后后，本科生生比研究生生高是非常常可能的。随随着时间的的推移，老老员工可能能经过几年年涨工资

34、，基基数变得很很大，那么么应届毕业业生的涨幅幅就会比老老员工高。对对有创造性性的人摩托托罗拉会破破格调级。 大大家都有奔奔头 摩摩托罗拉的的经理级别别为初级经经理、部门门经理、区区域经理（总总监）、副副总裁（兼兼总监或总总经理）、资资深副总裁裁。在摩托托罗拉，员员工的男女女比例相当当。摩托罗罗拉的经理理数有6664人，女女经理人数数占到经理理总数的223%，而而且计划要要发展到440%。在在摩托罗拉拉，中专毕毕业的工人人也有达到到部门经理理的。摩托托罗拉强有有力的培训训给许多人人提供了成成长的空间间。在摩托托罗拉技术术人员可以以搞管理，管管理人员也也有做技术术的，做管管理的和做做技术的在在工资

35、上有有可比性。在在许多企业业大家都看看着职业经经理人的位位置，因为为拿钱多，在在摩托罗拉拉做技术的的和做经理理的完全可可以拿钱一一样多。摩摩托罗拉对对许多职能能部门都有有专业职称称评定，例例如在法律律部、人力力资源部可可以评经济济师、副教教授、教授授等。摩托托罗拉共有有13777 名有摩摩托罗拉内内部职称的的专 业人员，分分布在8个不同的的事业单位位。 五、博能绩绩效考核：落在实处处的绩效考考核博能的绩效效考核体系系博能的的绩效考核核体系包括括每月的MMBO（Manaagemeent bby Obbjectt，目标管管理）评估估（被评估估人：全体体员工）、季季度优秀员员工评选、年年终考核（被被

36、评估人：中、高层层管理人员员）和年度度优秀经理理人评选（对对象：部门门经理）等等。其中每每月一次的的MBO评估估是基础。博能绩绩效考核有有两个目的的，一是提提高整体绩绩效水平，评评估应是建建设性的，有有利于个人人的职业发发展；二是是对员工进进行甄别与与区分：使使优秀人才才脱颖而出出，对大多多数人要求求循序渐进进，同时淘淘汰不适合合的人员。博能从从形式上有有一个很正正规的三联单式的MBOO计划书，每每个员工每每月都要与与其直接经经理沟通，共共同确定自自己下个月月的工作目目标（逐项项量化），并并对上个月月的完成情情况进行打打分。最后后形成的这这套一式三三份的计划划书由员工工本人、其其直接经理理和人

37、力资资源部各执执一份。MMBO的评评估结果与与当月奖金金直接挂钩钩。如果MMBO所列列的各项目目标全部完完成，该员员工即可得得到相当于于其基本工工资40%的奖金。博能实实施MBOO考核制度度已经四年年了，一直直在不断完完善。19999年度度的MBOO计划书只只反映对每每一项任务务完成情况况的打分，在在打分过程程中，员工工肯定要和和直接经理理沟通，他他的直接经经理知道他他的具体情情况，但是是别人，人人力资源部部就不清楚楚了。从22000年年开始，博博能要求员员工对他当当月MBOO表中所列列每个项目目的完成情情况都做一一个小结，附附在其MBBO计划书书之后。这这样，就能能更具体地地了解他做做了什么

38、，完完成情况怎怎样，而不不只是得到到一个抽象象的得分数数字；也有有利于高层层经理和人人力资源部部横向地比比较各部门门的人员业业绩。原先先，在人力力资源部，全全体员工的的MBO计划划书是按月月存放在一一起的；今今年人力资资源部给每每个员工都都建了一个个MBO档案案，存放其其每月的MMBO计划划书，这样样就更便于于了解一个个人的成长长和对公司司的贡献。博能管管理者说：考核制度度应适应公公司的业务务定位；考考核是为了了公司整体体目标的完完成；考核核制度应架架构于整个个公司的价价值观之上上。博能顾顾问公司成成立于19992年，是是一家提供供综合性市市场营销解解决方案的的咨询机构构，现有员员工50余人。

39、除除了一般的的公关、广广告业务外外，博能的的特色是以以市场研究究作为前期期的切入点点，帮助企企业分析它它的现状和和它尚未进进入的新市市场的一些些问题，提提出相应的的解决方案案。据博能能业务发展展总监于扬扬介绍，美美国最近出出现了一些些基于Innternnet的咨咨询公司，博博能也准备备明年把该该公司的网网站做成中中国第一家家E-coonsulltingg网站。于于先生说：正因为博博能是这样样一个定位位，我们觉觉得适合MMBO这种种绩效考核核方式，所所以才会引引入。公司司的定位和和后面的管管理体制是是大有关系系的。- MBO的的思想是由由该公司现现任总裁张张伟嘉先生生19966年加入公公司时带过

40、过来的。张张伟嘉此前前曾在DEEC、SSA等美美国企业做做过较长时时间的管理理工作。谈谈到引入这这套制度的的初衷，张张先生说，每每个公司每每年肯定都都会有一个个业务目标标，对很多多公司来讲讲，这个业业务目标可可能就是大大家经常反反复唠叨，但但是并没有有一套方法法论，把它它分解到细细节上、分分解到每个个人每个时时段的工作作中。通过过MBO这种种体系，就就可以把公公司的整体体目标分解解到底下的的部门，分分解到组，然然后由组到到人；那么么每个人的的目标达成成了，也就就意味着组组的目标达达成了，组组的目标达达成了，也也就是部门门的目标达达成了，所所有部门的的目标累积积起来，就就意味着整整个公司业业务目

41、标的的达成。 MBBO主要是是一些西方方公司，特特别是欧美美公司采用用的一种评评估方式。博博能对它进进行了本地地化，从内内容和形式式，都有些些改变，但但是最基本本的东西没没有变，就就是结果导向向。这也是是博能的一一个核心价价值观，就就是说在博博能公司重重视功劳，而而不看重苦苦劳，着眼眼的是结果果，而不是是过程。普通员员工说：MMBO教我我从日常工工作中抬起起头来，着着眼于大的的目标，通通过规划分分解完成；MBO不只只对公司有有利，也促促进了个人人进步。这样的的考核方式式从理论上上来说固然然很好，但但是实际操操作起来是是不是太繁繁琐呢？员员工有没有有意见？博博能公司的的市场推广广专员盛伟伟说：说

42、实话，一一开始是不不太适应，主主要是不理理解MBOO的实质。工工作一段时时间以后，尤尤其是经过过培训，我我从起初的的被动接受受，到现在在已经心悦悦诚服了。因因为，这不不只对公司司有利，它它也是个人人规划的一一部分。它它让你学会会从眼前的的琐事中放放眼出去，着着眼于大的的目标，再再把它逐项项分解，落落实到每天天每月的工工作中去。过过去我认为为工作就是是领导让干干什么就干干什么，自自己没有目目标和方向向，更谈不不上主动性性；而现在在，我对自自己每月做做什么心中中有数，充充分地调动动了个人的的能动性。在在这个过程程中，我们们每达成一一个目标都都很有成就就感，个人人的能力在在不知不觉觉中也有了了很大提

43、高高。古人云云：一日三三省吾身。这这省的过程是是磨刀不误误砍柴工吧。-博能能的MBOO考核之所所以落到了了实处，从从方法上主主要有两个个因素：一一、虽然是是结果导向向，还是有有充分的沟沟通；二、绩绩效考核指指标有三个个特点：可可持续、可可达到、可可量化。而而最根本的的，是这套套考核制度度与其价值值观相适应应。据于扬扬和张伟嘉嘉介绍，博博能刚开始始实行MBBO考核的的时候，确确实还是有有一些阻力力的，那么么为什么能能够一直贯贯彻下来呢呢？第一，有有充分的沟沟通。博能能把全年的的总目标、季季度目标都都向全体员员工宣讲。每每个部门也也会把部门门目标告诉诉员工。那那么每个员员工都会有有自己的理理解，对

44、自自己应该做做些什么会会有一些大大致的考虑虑。MBOO实际上是是确定了一一个时间，让让员工和直直接经理坐坐下来，大大概谈一谈谈上月完成成得怎么样样，为什么么？本月又又要做什么么？这就给给了员工们们参与整个个部门的决决策，或者者说有关自自身的工作作安排的一一个机会。只只有员工的的认可度强强了，整个个目标才会会得到很好好执行。如如果仅仅是是自上而下下地压任务务，而不跟跟员工商量量，员工的的积极性、认认可度就会会比较差。所所以博能的的这种结果果导向并不不是单纯地地只看结果果。这是博博能MBOO本地化的的最大特点点。四年来来，博能的的MBO之所所以能够顺顺利地推行行下去，也也因为有时时候员工觉觉得经理

45、是为为我着想，不是说说员工定了了10条目标标，经理就就顺水推舟舟。如果经经理觉得你你完成不了了这么多工工作，恐怕怕会影响到到你的绩效效，反而会会给你减一一些。所以以经理不仅仅仅是与下下属沟通，还还有一个责责任，就是是给下属一一个正确的的工作量，共共同完成团团体目标，使使员工保持持长期动力力。第二，博博能的MBBO考核指指标有三个个特点。一一是可以持持续的；二二是通过努努力可以达达到的，不不是一伸手手就能够到到；三是可可以量化。MBO有两种性质的指标：质量与超越。比如说你每个月都做财务报表，那么MBO就卡你的质量。你这个月完成了整个年度目标的10%，那么下个月你要争取做到15，这就是超越。虽然每

46、个人的工作不雷同，但是每做一件事都要有助于整个目标的达成。如果某某个员工尽尽了最大努努力，只因因为这样那那样的原因因最后的MMBO值不不理想，他他肯定不那那么开心。但但是因为有有充分的沟沟通，有前前面的展望望，有中间间的跟踪，有有每月一次次的revview，给给了员工很很多参与的的机会，另另外博能还还组织一些些培训，帮帮助员工达达成MBOO。在这样样的前提下下，如果员员工没有做做好，他往往往会恳切切地承认是是自己的问问题。比如，博博能某位员员工负责一一个公关客客户，他为为了维护好好这个客户户，这个月月要对其进进行10次访问问，要拜访访一些媒体体，要打电电话，要发发传真，等等等，这些些在MBOO

47、中都不会会提及，管管理者只看看一项指标标，就是客客户服务的的质量，而而这以客户户的评价为为标准。如如果客户不不认可，你你做了什么么都没用。前前些时候就就有一个例例子，有一一个客户经经理做一个个客户项目目，忙得星星期六、星星期天都没没有休息，每每天晚上十十一二点才才下班，最最后却由于于种种原因因，包括一一些客观原原因，这个个项目做砸砸了，客户户非常不满满意，还投投诉到管理理层。那么么他这项工工作的绩效效就是零，1都没有，而这项工作占了他当月MBO的50。最后他是不舒服，因为人失败了总会有一些挫折感的，但是他还是接受了，并没有觉得公司的MBO系统有问题。因为整个系统他都参与了，他也认可了这种价值体系。说到这这里，于扬扬强调：我认为，这这四年我们们能够不间间断地推行行MBO系统统，除了所所说的具体体方法之外外，主要是是有一个价价值体系去去支持它。这这个价值体体系包括三三点：第一一是客户满满意度，客客户满意度度我们不仅仅仅谈外部部客户满意意度，也谈谈内部客