第四讲员工招聘与甄选4425.docx

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1、 第四讲 员工招聘与甄选第四讲 员工招聘与甄选学习目标1、了解人人力资源招招聘与甄选选的意义与与作用；2、掌握人人力资源招招聘与甄选选的程序；3、重点掌掌握人力资资源招聘与与甄选的方方法；招聘选拔工工作面临着着许多挑战战：(一)不易易获得合适适的候选人人 人人才的供应应与需求之之间的矛盾盾是始终存存在的。对对有些招聘聘职位来说说，应聘者者供大于求求，我们可可能需要在在大量的候候选人中选选出一二名名我们所需需要的人。而而对于某些些招聘职位位来说，我我们可能很很难获得可可供选择的的简历。尽尽管现在的的招聘方式式越来越多多，我们可可以在招聘聘会上招聘聘，我们可可以在报纸纸上或网站站上登招聘聘广告，我

2、我们可以委委托专业的的代理机构构帮助寻找找，但有些些专业技术术要求较强强的职位或管理理职位仍然然很难获得得合适的候候选人，因因此我们常常常发出这这样的感叹叹：“伯乐常有有，千里马马不常有!”(二)实际际工作表现现与面试的的表现不一一致 在在招聘人员员时，我们们通常要对对应聘者进进行面试，面面试的主要要目的就是是通过应聘聘者的过去去和目前的的表现推论论其将来工工作中的表表现。这里里主要的信信息一方面面来自于应应聘者的简简历，另一一方面来自自于应聘者者在面试中中所讲的话话。因此，我我们期望简简历中所看看到的丰功功伟绩能够够在未来的的工作中继继续出现，我我们期望在在面试中表表现的热情情、进取的的人在

3、将来来的实际工工作中也是是如此，我我们期望一一个表现出良好的人人际交往风风度的人在在工作中也也能很好的的与他人沟沟通合作。但但事实却往往往并非如如此，有时时甚至在实实际工作中中的表现与与面试中的的表现判若若两人，这这往往令招招聘者大失失所望。在在这个过程程中，招聘聘者至少在在两个方面面遇到挑战战，一是应应聘者的简简历往往刻刻意突出了了其优秀的的方面，有有的甚至有有夸大或虚虚构的成分分；二是在在面试中应应聘者会故故意掩饰自自己的缺点点，故意做做出与招聘聘者期望相相同的表现现。因此，如如何透过简简历和面试试表现的表表面现象，识识别出应聘聘者更为真真实的特点点，将是一一件非常必必要和重要要的事情。我

4、我们必须要要采取更加加有效的选选拔方法。(三)录用用的人员与与职位要求求不符或者者与公司文文化不能融融合 往往往就是由由于在选拔拔面试的过过程中不能能较好地识识别应聘者者与职位要要求和公司司的文化是是否相符，因因而导致在在录用了应应聘者之后后才发现该该员工并不不符合职位位的要求，或或者与公司司文化的要要求很难融融合。职位位的要求主主要规定了了从事一个个职位工作作的任职者者应该具备备的一些知知识、技能能和能力，一一个任职者者仅仅具备备了这些知知识、技能能和能力还还是不够的的，还应该该具备公司司文化所要要求的一些些工作风格格特点，应应该认同公公司的使命命，与公司司的核心价价值观保持持一致。例例如一

5、个公公司的企业业文化要求求开放沟通通、团队合合作，而一一个员工自自身能力很很强，但不不能很好的的与他们合合作沟通，这这样他的行行为就无法法与企业文文化相融合合，他的能能力的发挥挥也因此会会受到限制制。(四)人员员流失过快快 由由于人们就就业选择的的机会越来来越多，人人们所面临临的外界诱诱惑也越来来越多，因因此费了很很大力气招招聘来的人人有可能很很快就流失失掉，这确确实是非常常令人惋惜惜的事情。在在招聘选拔拔的时候，有有些招聘者者倾向于选选择那些十十分优秀的的人才，却却忽视了这这些人才的的稳定性，因因此一些重重要人才的的流失往往往给企业造造成很大的的损失。而而且，由于于人员的流流失速度较较快，企

6、业业就需要不不断地招聘聘人员来满满足工作的需要，这这样招聘选选拔工作的的压力就会会更加增大大。(五)招聘聘成本过高高 由由于合适的的候选人的的不易获得得性和人员员流失的速速率加快，企企业不得不不在招聘方方面投入巨巨大的成本本。不同企企业之间在在争夺同类类人才的时时候，为了了表现出自自己企业的的吸引力，很很多企业花花费很多资资金宣传自自己的企业业。为了获获得足够的的符合要求求的职位候候选人，企企业要动用用各种手段段去招聘人人员。为了了能够有效效的选拔人人才，不少少企业也投投资使用一一些先进的的人才选拔拔手段，例例如使用科科学的测评工具对候候选人进行行测评，仅仅仅这些测测评方法在在每个候选选人身上

7、花花费的费用用就少则几几百，多则则几千。因因此，对企企业来说，人人才的招聘聘选拔是一一项投资巨巨大的工程程，我们都都希望这一一投资能获获得良好的的回报。错误选才的的代价 如如果在招聘聘选拔方面面出现失误误，公司将将付出沉痛痛的代价，蒙蒙受巨大的的损失。招招聘选拔的的失误，会会导致很多多我们不愿愿看到的现现象：员工的能能力不足，对对交待的任任务很难完完成，无法法达到工作作目标，从从而影响整整个团队目目标的达成成；员工的工工作积极性性不高，责责任心不强强，缺乏工工作热情；员工的工工作效率低低下；员工的实实际工作表表现与面试试时的表现现不一致；员工抱怨怨薪水的问问题；沟通不畅畅，团队合合作出现问问题

8、；员工违反反公司的制制度；概括起来，错误选才的不利影响主要表现在以下方面：(一)公司司的业绩受受影响 公公司的业绩绩目标是分分解到每个个员工来承承担的。公公司如果招招聘到的员员工不能胜胜任工作的的需要，那那么最直接接的损失就就是公司的的业绩目标标难以达成成。有时由由于一个不不胜任的员员工占据了了工作岗位位，可能会会错过公司司的业务机机会，而当当发现这个个员工不能能胜任工作作，再去寻寻找其他员员工来接替替他的工作作时，可能能已经来不不及弥补失失去业务机机会的损失失。(二)公司司形象受到到影响 一一个员工可可能会代表表公司与外外部的客户户交往，如如果员工不不具备一定定的能力或或者缺乏良良好的客户户

9、服务意识识，在与外外部客户接接触的时候候，不能很很好地处理理或完成工工作，例如如粗鲁地对对待客户或或者向客户户提供了错错误的信息息，这样都都可能给客客户留下较较差的印象象，或者造造成较低的的客户满意意度，对公公司形象来来说，是很很大的损害害。形成一一个好的公公司形象并并非易事，而而破坏公司司的形象则则往往是不不费吹灰之力的的事情，已已经受到损损害的公司司形象如果果想要得到到弥补则是是难上加难难的事情。(三)影响响士气由于员工是是在与他人人交互作用用的团队中中，因此一一个员工的的表现可能能会影响到到团队中的的其他成员员。如果招招聘来的新新员工能力力较差或工工作责任心心不强，而而他们与从从事相同工

10、工作的老员员工得到同同样的报酬酬，这样会会让老员工工感到不公公平，从而而影响士气气。如果有有的员工经经常抱怨自自己对公司司的不满或或者对薪酬酬待遇的不不满等，这这种不良的的情绪往往往会在团队队中蔓延，引引起团队中中其他成员员的消极情情绪。有些些缺乏工作作稳定性和和忠诚度的的员工纷纷纷跳槽，或或者不符合合职位要求求的员工被被辞退，这这种流动率率过高的现现象对现有有员工的士士气影响是是很大的，会会让员工产产生人心惶惶惶的感觉觉。(四)间接接的使竞争争对手获利利 如如果一名员员工在公司司工作一段段时间，掌掌握了公司司的业务信信息和工作作流程之后后从公司辞辞职或者由由于不能胜胜任而被解解雇，这样样，他

11、到了了同行业的的另外一家家公司，他他所了解的的公司经营营情况或其其他业务流流程信息甚甚至机密就就有可能被被竞争对手手获悉。公公司为了培培养员工的的技能花费费了一定的的成本，而而这种投资资使员工掌掌握的技能能会由于员员工的流失失而用来为为另外一家家公司服务务，这家公公司可能就就是自己的竞争争对手，因因此就相当当于花钱为为竞争对手手培养了人人才。(五)使应应聘者的职职业生涯受受到不良影影响将一个人放放在一个不不适合他的的位置上，无无论是他所所不能胜任任的职位或或者他并不不真正喜欢欢的职位，都都不利于他他的职业生生涯发展，他他可能会因因此在职业业生涯发展展的道路上上走了弯路路。员工在在不适合自自己的

12、职位位上工作，容容易造成对对工作的不不满意，对对其也是一一种时间和和机会的浪浪费。而真真正适合在在这个职位位上工作的的人由于错错误的选才才而没有被被选中，他他的职业生生涯也可能能会因此发发生改变。(六)给人人力资源部部的工作造造成压力 错误选选才的另一一个后果是是使得直接接负责招聘聘的人力资资源部承受受压力，用用人部门往往往容易认认定选才的的错误是人人力资源部部的责任，那那么以后在在人力资源源部开展其其他工作的的时候可能能会得不到到业务部门门的认可，开开展其他工工作和推行行管理制度度的时候很很有可能不不顺畅。而而且由于选选才的失误误，人力资资源部要重重新投入精精力进行招招聘和选拔拔。(七)牺牲

13、牲了大量的的招聘选拔拔成本 雇雇用了不称称职的员工工，不但在在工作中没没有效率，而而且只会浪浪费雇主的的金钱。招招聘选拔工工作的失误误往往使企企业付出昂昂贵的代价价。你不得得不重新雇雇用一个新新人来代替替他；其他他员工为了了弥补不称称职员工所所造成的工工作损失不不得不加班班，因此你你得支付加加班费；而而新的员工工到位后又又要重新进进行培训，等等等。一般般来说，由由于招聘选选拔失误可可能影响到到的费用支支出或财务务损失主要要有以下方方面：招聘广告告费；招聘选拔拔成本(包包括筛选简简历、面谈谈等所花费费的人力成成本)；新员工培培训的费用用；错误选拔拔的人员工工资支出； 行政办公公费用支出出；由于工

14、作作失误造成成的损失。有效选才的的好处 前前面我们介介绍了错误误选才可能能带来的危危害，那么么，有效的的招聘和选选拔会给我我们带来哪哪些好处呢呢?对企企业来说，聘聘用了合适适的人选能能够保证组组织业绩目目标的达成成，提高工工作的效率率。好的员员工能够充充分履行自自己的职责责，他们在在自己的职职位上能做做到有条不不紊、从容容不迫，节节省了领导导人员的时时间和精力力。另外，雇雇用了适应应企业文化化的人选也也能够增强强企业的凝凝聚力。对企业中中的其他员员工来说，优优秀的员工工能够起到到对其他员员工的促进进和带动作作用，使团团队的工作作质量和效效率都得到到提高。有效的招招聘和选拔拔对人力资资源工作来来

15、说也是非非常有利的的。有效的的招聘选拔拔是对人事事成本的有有效利用，可可减少重复复性的人员员招聘和安安置所造成成的对成本本的损失；另外，企企业聘用的的优秀人才才本身就可可以提高企企业的实力力，使得企企业能够吸吸引到更加加优秀的人人才。对被聘用用的人才来来说，可以以使他们得得到充分发发挥自己的的能力和潜潜力的机会会，促进他他们达到自自己的职业业生涯目标标。对于没有有被聘用的的候选人，也也是公平客客观的，避避免让他们们在不适合合自己的职职位上工作作，在职业业生涯上走走弯路。教学内容知识点和学学习内容：一、概述1、招聘的的概念与作作用（1）招聘聘的概念是是指为企事事业组织中中空缺的职职位寻找合合适人

16、选。它它是招募于聘用的总称，其其中还夹着着甄选。（2）作用用：（略）2、招聘的的制约因素素 制制约招聘成成功的因素素有：外部部影响企事事业内部因因素应聘者者个人的资资格与偏好好等。（1）外部部影响 主要有有经济因素素的影响和和政府管理理与法律的的控制。经济因素素的影响：人口和劳劳动力、劳劳动力市场场条件、产产品和服务务市场条件件等。政府管理理与法律控控制：政府府的影响主主要体现在在对就业的的控制上，而而国家和地地方有关的的法律、法法规和政策策，已经成成为制约组组织招聘行行为的重要要因素。（2）内部部因素 主要有有空缺职位位的性质、企企事业组织织的性质、企企事业组织织的形象等等。空缺职位位的性质

17、：它是整个个招聘过程程的核心内内容，根据据这个性质质来决定招招聘谁以及及到什么地地方进行招招聘。企事业组组织的性质质：根据这这些组织的的战略目标标，决定招招聘何种人人员。企事业组组织的形象象：对应聘聘者而言，对对这个组织织的感觉主主要是通过过组织的形形象来获得得的。组织织的口碑好好，对招聘聘工作的影影响是有利利的。（3）应聘聘者个人的的资格与偏偏好 招聘与应应聘是一个个双向选择择的过程，在在这个过程程中，应聘聘者个人的的资格与偏偏好也在一一定程度上上制约着招招聘工作的的顺利进行行。对于企企事业组织织来说，如如何既考虑虑应聘者的的资格，也也考虑到应应聘者的偏偏好是一个个留住人力力资源的很很实际的

18、问问题。同样样，这个问问题对于人人才储备也也十分重要要。3、甄选所谓甄选，就就是选拔。是是指采取科科学的人员员测评方法法，选择具具有资格的的人来填补补职务空缺缺的过程。大大企业中，这这项工作由由企业就业业办公室或或人力资源源管理部门门来进行；小企业中中，这项工工作通常是是由企业经经理本人亲亲自来处理理的。二、员工招招聘和甄选选的程序4、招聘的的程序招聘的程序序有六个步步骤：（1）招聘计计划；（2）招聘策策略；（3）寻找候候选人；（4）甄选；（5）检查评评估并反馈馈到招聘者者；（6）签约。甄选的程序序甄选的程序序有六个步步骤：（1）应聘接接待；（2）事前交交谈和兴趣趣甄别；（3）填写申申请表；（

19、4）素质测测评；（5）复查面面试；（6）背景考考察。5、员工招招聘程序（1）招聘聘计划；第一、由各各部门提出出所缺岗位位人员的信信息，包括括人数、层层次、岗位位要求等，并并正式向人人力资源部部提出招聘聘员工的申申请。人力力资源部则则会同各有有关部门，根根据企业的的人力资源源规划，共共同识别并并认定这些些岗位是否否确实需要要招聘员工工。有些缺缺员并不一一定需要通通过对外招招聘途径来来解决的，人人力资源部部将与各用用人部门沟沟通，通过过员工调剂剂、加班、雇雇临时工等等方法予以以解决。对对于确实需需要招聘的的缺员岗位位予以初步步认定。第二、人力力资源部根根据工作分分析的内容容，进一步步确定需要要招聘

20、的人人员的任职职资格和素素质要求，确确定招聘工工作的内容容。第三、人力力资源部会会同用人部部门，将招招聘员工的的申请与意意向申报上上一级主管管批准。例例如，由分分管人力资资源部的副副总经理的的批准。有有些重要职职位的招聘聘，还需经经总经理或或董事会批批准。第四，在上上一级主管管批准招聘聘员工后，人人力资源部部要拟订具具体的员工工招聘计划划。（2）招聘聘策略进行招聘的的准备工作作，确定员员工招聘的的途径、时时间、方法法和预算等等。（3）寻找找候选人；（4）甄选选；（5）检查查评估并反反馈到招聘聘者；（6）签约约。6、员工招招聘与甄选选方法招聘的途径径（1）人才才交流中心心；（2）招聘聘洽谈会；（

21、3）传统统媒体这是是最为常见见的一条途途径。刊登登广告的优优点是信息息量大，覆覆盖面广，对对企业来说说可以有较较大的人员员选择余地地。刊登广广告的费用用比较高，筛筛选的工作作量比较大大。刊登广广告必须仔仔细地斟酌酌广告语，把把企业招聘聘的条件界界定清楚，避避免许多不不符合条件件的人员蜂蜂拥而来，给给企业的筛筛选工作造造成不必要要的麻烦。（4）网上上招聘；（5）校园园招聘这是是专门针对对应届高校校毕业生或或中等毕业业生的招聘聘。企业可可以通过有有关部门直直接去学校校招聘，或或在专门的的毕业生招招聘会上进进行招聘。这这种招聘方方式的长处处是费用较较低，选择择面也较广广，尤其是是对于批量量地招收年年

22、轻技术人人员来说，更更是一种十十分有效的的方法。，但但学生缺乏乏工作经验验，期望不不现实，流流失率高（6）员工工推荐员工工介绍主要要用于少数数的空缺岗岗位，特别别是某种特特殊要求的的。员工介介绍的长处处是，由于于员工对应应聘者的多多方面情况况都比较熟熟悉，而且且员工客观观上又有一一种“信誉担保保”的作用，因因此招聘的的成功率较较大，而且且员工们提提供的信息息也可能掺掺杂水分。因因此，对员员工介绍的的应聘者，也也应当通过过企业的测测试与筛选选。（7）人才才猎取针对对企业、个个人两种业业务。委托托“猎头”公司招聘聘的，一般般是少数关关键性的高高级人才。其其长处是“猎头”公司可以以主动出击击，有针对

23、对性地为企企业招来必必需的人才才，而且时时间较快，又又能准确地地满足企业业的需要。但但“猎头”公司的事事后费用且且费用通常常较高。还还注意涉及及商业秘密密的人员的的劳动关系系的处理。7、心理测测验方法（1）心理理测验的概概念心理测验实实质上是行行为样组的的客观的和和标准化的的测量。具具体来说：心理测验验是对行为为的测验。这这些行为是是外显的而而不是内部部心理活动动；它是一一组行为而而不是单个个行为。心理测验验是对一组组行为样本本的测量。心理测验的行为样组不一定是真实行为，往往是概括化了的模拟行为。心理测验是一种标准化的测验。心理测验是一种力求客观化的测量。（2）心理理测验的类类别根据测验验的具

24、体对对象，心理理测验可以以分为：认认知测验和和人格测验验。根据测验验的目的，心心理测验可可以分为：描述性测测验、预测测性测验、诊诊断咨询性性测验、挑挑选性测验验、配置性性测验、计计划性测验验、研究性性测验。根据测验验的材料特特点，心理理测验可以以分为：文文字性测验验和非文字字性测验。根据测验验的质量要要求，心理理测验可以以分为：标标准化测验验和非标准准化测验。根据测验验的实施对对象，心理理测验可以以分为：个个别测验与与团体测验验。根据测验验中是否有有时间限制制，心理测测验可以分分为：速度度测验、难难度测验、最最佳行为测测验、典型型行为测验验。根据测验验应用的具具体领域，心心理测验可可以分为：教

25、育测验验、职业测测验、临床床测验、研研究性测验验。（3）心理理测验的形形式心理测验的的形式与类类别是有所所不同的。心心理测验的的形式是指指测验的表表现形式，包包括刺激与与反应两个个方面。8、其他测测试方法（1）知识识技能测试试知识技能测测试了解应应聘者是否否了解应聘聘者岗位所所需要的一一定的知识识与技能。知知识技能测测试可以是是用试卷进进行的纸笔笔应答卷考考试，如外外语或人机机考试如计计算机运用用能力等等等。通常知知识技能考考试包括三三种类型。l综合知识识测试这种种测试主要要用来了解解应聘者的的知识面。测测试内容包包括各种常常识和基础础知识。l专业知识识测试这种种测试主要要用于了解解应聘者是是

26、否具备其其应聘岗位位所要求的的有关专业业知识。专专业知识可可以是技术术专业知识识，也可以以是管理专专业知识，或或者两者兼兼而有之。l辅助技能能测试这种种测试主要要用来了解解应聘者对对各种工具具的掌握程程度。如外外语、计算算机等等。知识技能测测试成本较较低，操作作简单。但但是这种测测试受制于于出题和评评分的情况况。同时知知识技能测测试的答案案统一，不不利于灵活活掌握应聘聘者的总体体情况。因因此知识技技能测试的的运用不宜宜作为唯一一的测试方方法。（2）情景景模拟情景模拟就就是让应聘聘者模拟承承担所要应应聘的职位位，在模拟拟的工作情情景中处理理与该职位位相关的各各种问题。情情景模拟的的主要内容容有：

27、l模拟公文文处理让应应聘者在规规定的时间间内处理一一定量的相相关公文，如如公司文件件、备忘录录、上级指指示、下级级请示报告告、电话记记录等等，以以观察应聘聘者的知识识、能力、经经验和风格格等等。l角色扮演演让应聘者者扮演其应应聘岗位的的角色，处处理该岗位位的一些日日常工作和和常见问题题。测试者者可以故意意设置一些些“特别事件件”让应聘者者临场发挥挥加以解决决，以观察察应聘者的的个性特点点、应变能能力和心理理素质。l谈话让应应聘者模拟拟所应聘的的角色与相相关人员进进行谈话，如如接电话或或打电话、接接待来访者者、拜访有有关人士等等等。在谈谈话中，观观察应聘者者的人际交交往能力、语语言表达能能力和处

28、理理问题的能能力等等。这这种谈话中中可以引申申为谈判，让让应聘者作作为谈判的的一方，测测试者作为为谈判的另另一方，就就模拟的一一个谈判项项目进行谈谈判。l除了上述述三种情景景模拟的内内容之外，还还有无领导导小组讨论论和即席发发言等等，其其中都是通通过讨论一一个专门的的提问，在在发言中观观察应聘者者的各方面面能力。9、面试方方法（1）面试试的含义可可以认为它它是一种经经过精心设设计的、在在特定场景景下、以面面对面的交交谈与观察察为主要手手段、由表表及里测评评应试者有有关素质的的一种方法法。l精心设设计的特点，使使面试与一一般性的面面谈、交谈谈、谈话相相区别；l特定场场景下的特点，使使面试与日日常

29、的观察察、考察测测评方式相相区别；l面对面面交谈与观观察为主要要手段，由由表及里的特点，不不但突出了了面试的综综合性特色色，而且使使面试与一一般的人才才素质测评评的形式相相区别；l有关素素质说明了面面试的功能能并非是万万能的，在在一次面试试过程中，要要有选择地地针对一些些必要的和和关键的素素质进行测测评。（2）面试试的特点对象的单单一性；内容的灵灵活性；信息的复复合性；交流的直直接互动性性；判断的直直觉性。（3）面试试的类型综合操作作式：是指指以问答形形式作为基基础，把交交谈、辩论论、讨论、演演讲、情境境模拟实践践操作等形形式也结合合进面试过过程的面试试形式。压力面试试：就是事事先给应试试者造

30、成一一种紧张的的气氛，使使被试者一一进门便处处于恐怖气氛中，主主试人穷追追不舍地究究问到底，不不但问得切切中要害，而而且常使被被试者处于于进退两难难的境地，甚甚至处于无无法回答的的地步。结构面试试和半结构构面试：结结构面试就就是对整个个面试的实实施、提问问内容、方方式、时间间、评分标标准等过程程因素都有有严格的规规定，主试试人不能随随便更动。它它是一种标标准化的面面试方式。半半结构面试试就是事先先只是大致致规定面试试的内容、方方式、程序序等，允许许主试人在在具体操作作过程中根根据实际情情况作些调调整。前者者根据事先先设计好的的程序进行行，可以较较好地避免免面试者的的主观偏见见和面试过过程中的偏

31、偏差；但是是不够灵活活，不能充充分调整提提问，以了了解应聘者者某些方面面的信息。后后者的长处处在于其灵灵活性，可可以掌握更更多的信息息；但是没没有统一的的标准，对对不同的应应聘者不够够公平，而而且容易融融入面试者者的主观因因素。因此此，在面试试中，企业业往往根据据不同的情情况而做出出选择。对对于工作程程序较强的的岗位，用用结构型面面试法；对对较重要的的职位或灵灵活的职位位，则采用用非结构型型面试法。小组面试试：是指被被试者在22人以上，一一般共同面面试、当场场打分、当当场讨论。依序面试试：就是先先进行初试试，再进行行复试。逐步面试试：它是一一种个人面面试形式，它它与依序面面试有点相相反，先是是

32、基层领导导面试，合合格后推荐荐给中层领领导面试，合合格后再推推荐给高层层领导进行行全面考察察性面试。单独面试试与集体面面试单独面试指指与应聘者者一对一的的面试方法法。集体面面试则是由由一个面试试班子对应应聘者进行行“会审”。显然，集集体面试的的时间和人人员投入都都多于单独独面试；但但对应聘者者的观察角角度更全面面，提问更更充分，判判断也较公公正。答辩会由应聘者个个人回答众众多面试者者事先设计计好的问题题。一般由由应聘者主主讲一些与与申请职位位相关的专专业问题或或其他指定定的问题，然然后由面试试者发问，应应聘者当众众回答。这这种方法可可以观察到到应聘者的的专业知识识与技能、工工作能力和和心理素质

33、质等等。但但涉及人员员较多，招招聘成本较较高，通常常用于某些些特别应聘聘者或高级级职位的应应聘者。10、评价价中心技术术（1）评价价中心的概概念它是一种以以测评被测测人管理素素质为中心心的标准化化的一组评评价活动。在在这种活动动中，包括括了多个测测评方法对对素质测评评的努力，而而所有这些些努力与活活动都围绕绕一个中心心：管理素素质的测评评。因此，评评价中心是是一种程序序。它不是是一个单位位，也不是是一个地方方。评价中中心是在工工作情境模模拟的基础础上发展起起来的。（2）评价价中心的特特点综合性；动态性；标准化；整体互动动性；信息量大大；以测评为为主要目的的；形象逼真真；行为性。（3）评价价中心

34、常用用的形式公文处理理；无领导小小组讨论；管理游戏戏；角色扮演演。11、招聘聘实践中经经理的指南南一线经理在在招聘过程程中扮演三三个关键角角色：辨认招聘聘需要 一线经理通通常为他们们自己的单单位辨认招招聘需要。招招聘需要可可能由下列列任一情况况引起:-必须取取代即将离离职的任职职者-由于工工作负荷的的提高导致致增加额外外职位。-确定新新近被创造造出来的工工作向人力资资源管理部部传达招聘聘需要 一线经理必必须向人力力资源专业业人员（即即招聘者）传传达特定的的信息：-该工作作所要求的的技能/资格-该工作作吸引人之之特点-该工作作不吸引人人之特点-招聘者者如何与候候选人讨论论这些不吸吸引人的工工作特

35、点。与求职者者交流 一线经理同同求职者互互动。这一一角色特别别重要。经经理的行动动对求职者者的了解关关系极大。假假如某求职职者准备接接受该工作作的话，经经理的行为为给求职者者传递关于于工作实质质是什么的的信息。为为了保证所所传递的信信息是积极极的，经理理应做下列列工作：-让求职职者在招聘聘过程中知知道他们的的地位。-在候选选人方便之之时安排面面视-让候选选人同他们们的未来同同事谈话。这这给他们一一个机会来来问一些未未向经理提提问的问题题，同时也也给他们一一个大家喜喜欢为公司司工作的感感觉。人力资源专专业人员在在招聘实践践中规划招聘聘过程 当接接到一线经经理的正式式要求时人人力资源专专业人员的的

36、任务就开开始了，在在同经理们们协商来辨辨明他们的的具体需要要以后，人人力资源专专业人员必必须规划招招聘过程，即即决定到哪哪里去寻找找求职者及及如何吸引引他们。实施招聘聘过程 人力力资源专业业人员必须须实施招聘聘过程（例例：撰写一一个广告，选选择就业代代理机构，进进行校园面面试）。当当邀请候选选人现场参参观时，人人力资源专专业人员一一般要协调调这些参观观活动，包包括-进行行行程安排安安排候选人人面试日程程-在整个个招聘过程程中监控候候选人的表表现-作出对对候选人的的最终安排排（例，写写一封婉拒拒/接受的信信）评价招聘聘过程 人力力资源专业业人员扮演演的最后角角色是评价价。评价涉涉及下列活活动：-

37、测算每每一招聘方方法产生的的求职人数数、被雇佣佣的人数及及每一受雇雇佣者的工工作成功程程度-确定每每一招聘方方法的成本本效益-监控平平等就业机机会统计以以保证依法法行事为一线经理理提供人力力资源管理理技能的支支持一线经理成成功地履行行他们的招招聘职责所所需要的特特殊技能把哪些信信息给予侯侯选人？怎样提供供信息供现实的的工作预览览八、甄选实实践中经理理的指南经理在员工工挑选中扮扮演了重要要的角色。他他们帮助确确定工作所所需要的能能力、参加加评估求职职者、对挑挑选决策做做投入，及及在许多情情况下做实实际的工作作。确定所需需的能力一线经理要要确定如何何以工作分分析的信息息为基础进进行求职者者的评估。

38、在在挑选过程程之前，经经理必须确确保工作分分析的信息息是彻底的的和随着技技术的变化化在不断更更新。评估候选选人在大多数企企业中，经经理进行雇雇佣访谈。有有效的访谈谈对挑选过过程的有效效性是至关关重要的。对挑选决决策做投入入当评估求职职者的工作作完成后，经经理通常面面临一项做做挑选决策策的任务选择最好好的求职者者。为了做做出有效的的决策，一一线经理必必须有效地地综合关于于每一个求求职者的所所有可得到到的信息。大大多数一线线经理没有有使用有效效的战略来来做这些；他们的策策略时时不不可预测地地变化提供工作作经理通常提提供工作给给求职者。在在此时，经经理们必须须注意以下下两条原则则：一是所提供供的工作

39、不不能被看作作是一件礼礼物，它们们必须被“卖给”求职者。二是所提供供的工作职职位不能总总空在那里里而没有回回音，这样样就会妨碍碍向另一个个求职者提提供工作。然而，如果果被选中的的人对该项项工作不甚甚了解，那那么他或她她就不应当当过多地被被当作“销售对象象”。必须给给求职者提提供有关这这项工作的的现实信息息，这样他他们就可以以确定自己己是否与该该职位正好好相配。人力资源专专业人员在在挑选中起起了两项主主要作用：提供技术术支持和帮帮助经理们们在整个挑挑选过程中中遵守法律律的和技术术的标准。提供技术术支持人力资源专专业人员通通常执行以以下的技术术职能：进行工作分分析和写出出工作描述述设定最低的的工作

40、资格格决定使用的的挑选方法法l设计申请请表格l选择/设设计并实施施雇佣测验验l进行求职职者的初步步区别（例例如，评申申请表，进进行初步访访谈）。l进行（或或委托进行行）背景或或证明材料料核查l批准一线线经理所做做出的挑选选决策l按平等就就业机会的的法律和效效度监控企企业的雇佣佣实践。辅助经理理人力资源专专业人员也也被要求通通过不同的的方式辅助助经理：回回答有关平平等就业机机会的问题题、提供培培训面试者者的方案，或或帮助经理理选择最符符合某个确确定情景的的挑选工具具。例如，人人力资源专专业人员可可能被要求求推荐一项项最适宜的的挑选测验验以识别求求职者是否否具有某项项工作所必必须的条件件。人力资源

41、专专业人员为为一线经理理提供挑选选实践中支支持人力资源专专业人员可可以通过提提供法律或或平等就业业机会培训训为经理提提供有价值值的支持，这这种支持应应作为帮助助新经理适适应他们的的工作而设设计的任何何方案的一一部分。经经验丰富的的经理们也也需要定期期地更新知知识，以便便适应不断断变化的法法律要求。甄选实践中中经理的指指南l面试者应应避免的错错误l进行一次次结构化的的面试l辨别最佳佳候选人课堂讨论问问题 1 谈谈人员招招聘方法哪哪个最有效效2 甄选方法的的发展趋势势关键概念、知知识点招聘、甄选选的概念 招聘的制约约因素、招招聘的途径径面试的概念念、面试的的特点、面面试的类型型人力资源招招聘与甄选选的程序评价中心技技术的方法法。考核要求 11.了解：员工招聘聘和甄选的的重要意义义，心理测测验的方法法。 22.掌握：招聘、甄甄选的概念念，面试和和评价中心心技术的方方法。 33.重点掌掌握：人力力资源招聘聘与甄选的的程序，员员工招聘和和甄选方法法。自测题及思思考题 16