管理导航--企业目标管理基本手册8467.docx

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1、n 当前文档修改密码：8362839管理导航企业目目标管理手手册管理精英宣宣言我是不会选选择去做一一个普通的的人。如果果我能够做做的的话，我我有权成为为一个不寻寻常的人。我我寻找机会会，但我不不寻求安宁宁。我不希希望在国家家的照顾下下成为一名名有保障的的市民，那那将被人瞧瞧不起而使使我痛苦不不堪。我要做有意意义的冒险险。我要梦梦想，我要要创造，我我要失败，我我更要成功功。我绝不不用人格来来换取施舍舍；我宁愿愿向生活挑挑战，而不不愿过有保保证的生活活；宁愿要要达到目标标时的激动动，而不愿愿要乌托邦邦式毫无生生气的平静静。我不会会拿我的自自由去与慈慈善作交县县，也不会会拿我的尊尊严去与发发给乞丐的

2、的食物作交交易。我决决不会在任任何一位大大师的面前前发抖，也也不会为任任何恐吓所所屈服。我我的天性是是挺胸直立立，骄傲而而无所畏惧惧，勇敢地地面对这个个世界。所所有的这一一切都是一一位企业家家所义备的的。目标管理概概述目标管理是是在工作中中实行“自我控制制”，并努力力完成工作作目标。目目标管理（Management by 0bjectives 缩写为MB0）是20 世纪50 年代中期出现于美国，以泰罗的科学管理和行为科学理论（特别是其中的参与管理）为基础形成的一套管理制度。凭借这种制度，可以使组织的成员亲自参加工作目标的制定，实现“自我控制”，并努力完成工作目标。而对于员工的工作成果，由于有明

3、确的目标作为考核标准，从而使对员工的评价和奖励做到更客观、更合理，因而可以大大激发员工为完成组织目标而努力。由于这种管理制度在美国应用得非常广泛，而且特别适用于对主管人员的管理，所以被称为“管理中的管理”。要想准确地地指明究竟竟谁是目标标管理的创创始人并不不容易，但但公认为彼彼得F德鲁克对对目标管理理的发展和和使之成为为一个体系系作出了重重大贡献。1954 年，德鲁克在管理的实践一书中，首先提出了“目标管理和自我控制”的主张。之后，他又在此基础上发展了这一主张，他认为，企业的目的和任务，必须化为目标，企业的各级主管必须通过这些目标对下级进行领导，以此来达到企业的总目标。如果一个范围没有特定的目

4、标，则这个范围必定被忽视，如果没有方向一致的分目标来指导各级主管人员的工作，则企业规模越大，人员越多时，发生冲突和浪费的可能性就越大。德鲁克的主张在企业界和管理学界产生了极大的影响，对形成和推广目标管理起了巨大的推动作用。我国从19978 年年开始，伴伴随着推行行全面质量量管理，在在一些大企企业中试行行这种管理理方法，取取得了显着着的成效。目目前，我国国各级组织织中实行的的计划指标标层层分解解，归口管管理的办法法，也有些些类似于目目标管理。实实践证明，这这是一种有有效的科学学管理方法法。一、目标管管理的概念念及特征目标管理的的概念可以以从以下几几方面来理理解：（1）目标标管理是参参与管理的的一

5、种形式式。目标的的实现者同同时也是目目标的制定定者，即由由上级与下下级在一起起共同确定定目标。首首先确定出出总目标，然然后对总目目标进行分分解，逐步步展开，通通过上下协协商，制定定出企业各各部门、各各车间直至至每个员工工的目标，用用总目标指指导分目标标，用分目目标保证总总目标，形形成一个“目标手段”链。（2）强调调“自我控制制”。大力倡倡导目标管管理的德鲁鲁克认为，员员工是愿意意负责的，是是愿意在工工作中发挥挥自己的聪聪明才智和和创造性的的。如果我我们控制的的对象是一一个社会组组织中的“人”，则我们们应“控制”的必须是是行为的动动机，而不不应当是行行为本身，也也就是说必必须以对动动机的控制制达

6、到对行行为的控制制。目标管管理的主旨旨在于，用用“自我控制制的管理”代替“压制性的的管理”，它使管管理人员能能够控制他他们自己的的成绩。这这种自我控控制可以成成为更强烈烈的动力，推推动他们尽尽自己最大大的力量把把工作做好好，而不仅仅仅是“过得去”就行了。（3）促使使下放权力力。集权和和分权的矛矛盾是组织织的基本矛矛盾之一，唯唯恐失去控控制是阻碍碍大胆授权权的主要原原因之一。推推行目标管管理有助于于协调这一一对矛盾，促促使权力下下放，有助助于在保持持有效控制制的前提下下，把局面面搞得更有有生气一些些。（4）注重重成果第一一的方针。采采用传统的的管理方法法，评价员员工的表现现，往往容容易根据印印象

7、、本人人的思想和和对某些问问题的态度度等定性因因素来评价价。实行目目标管理后后，由于有有了一套完完善的目标标考核体系系，从而能能够按员工工的实际贡贡献大小如如实地评价价一个人。目标管理还还力求组织织目标与个个人目标更更密切地结结合在一起起，以增强强员工在工工作中的满满足感。这这对于调动动员工积极极性，增强强组织的凝凝聚力起到到了很好的的作用。综上所述，所所谓目标管管理就是指指：组织的的最高领导导层根据组组织面临的的形势和社社会需要，制制定出一定定时期内组组织经营活活动所要达达到的总目目标，然后后层层落实实，要求下下属各部门门主管人员员以至每个个员工根据据上级制定定的目标和和保证措施施，形成一一

8、个目标体体系，并把把目标完成成的情况作作为各部门门或个人考考核的依据据。简言之之，目标管管理是让组组织的主管管人员和员员工亲自参参加目标的的制定，在在工作中实实行“自我控制制”，并努力力完成工作作目标的一一种管理制制度或方法法。二、目标管管理的优缺缺点目标管理可可能是到目目前为止运运用到实务务上最有力力的管理工工具，其简简单而容易易被人接受受的逻辑，足足以反映管管理的目的的何在。对对组织内的的成员，如如缺乏明晰晰的目标，不不仅呈现出出混乱的局局面，且不不能期望任任何团体或或个人会有有好的成效效。任何有有组织的团团体，长久久以来已认认清：为使使集体工作作具有成效效，共同的的目标诚然然不可缺。但但

9、是在人类类历史上这这是很奇怪怪的现象，只只是近年少少数优异的的经理人员员了解到，如如要使目标标可行，必必须使追求求目标的人人既清晰目目标之所在在且可验收收其成果。企企业界、政政府机构、大大学、其它它机构以及及部门经理理人多年来来一直满足足于用一般般名词来表表达他们的的目标。企企业界常说说他们的目目标是“生产优良良的产品以以赚取合理理的利润并并成为社区区的良好市市民。”大学可能能说：“创新知识识及传播知知识。”目标要是是象这样，倘倘整个组织织及成员皆皆不能了解解如何及是是否达成时时，则实际际上的意义义已荡然无无存。目标管理的的关键在于于可验收或或评价其绩绩效。目标标除非可验验收，否则则便成为无无

10、意义的活活动。亦即即，在未来来的某些时时候，要人人们能够知知道目标是是否已达成成。当然，对对数量化的的目标，如如销售额或或利润或每每单位产品品的工时等等，验收起起来最简单单；质的方方面的目标标亦非不能能验收，如如规定在一一定日期要要发展或设设置具有一一定特质的的专案计划划等属此。目标管理理的优点目标管理主主要的优点点是能改进进管现。没没有计划或或没有成果果导向的计计划，无法法建立可评评价及可行行动之目标标；它强迫迫经理人员员必须计划划出成果，而而不只是在在行动或工工作。经理理人员除须须考虑如何何去完成成成果以及所所需要的组组织和成员员为何，甚甚至所需要要的资源、部部门间的协协助以及应应予控制的

11、的要点亦需需考虑在内内，以保证证目标的实实现。1.计划的的有效工具具每位从事于于实际工作作的经理人人员都了解解目前的危危机和灾难难，这势必必迫使他们们为未来的的行动仔细细规划。因因此某种技技术或方法法倘能缔造造一种气候候强迫人们们从事于计计划的工作作，显然是是一件可喜喜的机会，目目标管理制制度正可用用于此时。假假如将目标标的设定和和达成作为为绩效评价价的主要标标准时，经经理人员会会很快发觉觉，目标不不能悬之过过高。假使使可行目标标设定后，这这些目标必必须能反映映出经理人人员将面临临的未来工工作环境、所所需要的有有效资源与与协助，更更要能显出出经理人员员的地位，甚甚至部门能能通过目标标的执行获获

12、得何由自自己的贡献献而得到的的益处。2. 使组组织明确目标管理的的主要长处处之一是它它能使组织织所扮演的的角色明确确。目标务务必符合主主要的成果果领域，同同时反映到到任何职位位的权责。譬譬如行销部部门的主管管要完成某某一新产品品的销售目目标时，应应具有适当当职权决定定售价以吸吸引顾客。甚甚至要确定定这种职权权必要时可可干预到生生产方面的的业务。目目前目标管管理的实施施，往往会会使我们发发觉到组织织的缺陷。最最常见之一一是组织一一直没有运运用授权的的基本原则则按所期待待的成果来来授权。如如H0neeywelll 公司司总经理所所说：“H0neeywelll 必须须考虑两个个基本信条条：分权管管理

13、使H00neywwell工工作，而目目标管理使使分权（授授权）成为为可能。”3.诱导工工作执行目标管理的的另一好处处是在诱导导人们为成成果的达成成采取行动动。人们不不再只是盲盲目的做事事或奉行指指示、等候候他人的引引导及决定定，他们现现在是在既既定目标之之下的成员员。他们已已参与目标标的设定，有有机会对计计划参加意意见，也知知道自己有有做决策与与运用资源源的职权。4.控制的的最佳指南南长久以来，经经理人员由由于不太清清楚要注意意什么，以以致未能有有效控制并并取得所需需的情报。大大部分的控控制制度由由于缺乏具具体的控制制要点与进进行中的情情报而未能能产生效果果。有了目目标管理，经经理人员就就知道

14、应该该注意什么么，同时也也有了衡量量绩效之基基准。5.使管理理绩效的评评价成为可可能从经理人员员实际从事事的目标设设定与完成成情形，能能够评价出出经理人员员的能力。对对经理人员员的评价，既既不超出他他们的工作作，亦非根根据主观之之判断与自自我好恶。此此外评价经经理人员尚尚可加入他他们对其部部属尽了多多少的协助助以及与部部属如何一一起工作。目标管理理的缺点世界上许多多组织几乎乎都对目标标管理抱有有宗教式的的热忱，而而常忽略掉掉其先天不不足的显着着限制。目目标管理即即使有效果果也不是万万灵药方，更更非每一件件事情都一一定要通过过目标来管管理。1.目标难难定即使具有实实际工作与与合理的幅幅度，目标标

15、的设定仍仍然困难。因因为目标是是为未来而而设定，而而未来有其其不可避免免的不确定定性，这致致使不易设设定有意义义和可行的的目标。显显然，任何何计划，尤尤其是目标标均包括应应予达成的的工作的终终点，而不不只是陈列列工作等待待办理。如何设定能能合理达成成的目标，在在实施目标标管理的最最初阶段特特别感到困困难。人们们易于设定定过高的目目标，许多多人认为在在1 年或3 个月内内可能完成成某些工作作，但下一一星期可完完成的工作作就难于确确定。此乃乃指制度本本身不能替替代管理技技术以判断断合理可行行的目标。敏敏捷的主管管既不希望望设定容易易达成的目目标，也不不希望其部部属因误失失大部分目目标而遭受受挫折。

16、也也许最有用用的原则，是是部属大致致上能完成成3/4 程度的目目标。2.目标趋趋向于短期期大部分的目目标管理很很自然地会会趋向于设设定短期的的目标，很很少多于11 年，常常为3 个月或或比3 个月短短。此一缺缺点与其说说是来自制制度本身，不不如说由实实际工作所所生。理论论上不仅没没有理由不不能设定长长期的目标标，并且应应该要有此此做法，例例如一家公公司对与本本年度目标标相同的项项目坚持要要设定长及及5 年的目目标。其实实，这一件件事情只要要彼此之间间能妥为调调整，使短短期目标配配合长期目目标即可。3.过分强强调目标的的危险目标管理会会使经理人人员过分为为少数目标标的达成花花费精力，而而忽略了其

17、其它方面的的工作，这这是一件危危险的事。譬譬如，销售售部门的经经理为了提提高销售额额，可能集集中全力于于容易推销销但利润很很低的商品品。也许此此位经理忘忘了自己的的工作除了了少数目标标之外尚有有许多待完完成的工作作。4. 精确确绩效衡量量不易一项很大的的美中不足足是使用目目标绩效来来做为衡量量管理行动动的基准。因因为，经理理人员在其其本身无所所作为之下下，或很幸幸运地遇到到目标达成成，反之，亦亦可能在花花费心机之之余依然未未能达成目目标。例如如，促销计计划可能因因大众嗜好好的改变，出出乎意料地地成功，而而行销经理理并无任何何介入。成成本目标可可能受到无无法控制的的通货膨胀胀的影响而而致一事无无

18、成。虽然然评价绩效效的人自认认在验收个个人的成果果时，会考考虑外在的的因素，事事实上是否否为外在影影响，因何何种因素所所引起等极极难评估。三、目标管管理推行的的先天不足足目标管理理哲学目标管理的的哲学来自自以下有关关人性的假假设：（1）大部部分人皆具具有权力、自自主、才能能、成就与与创造力方方面的较高高层次需求求，这些需需求对于已已满足其生生理与安全全需求的人人正在引起起更大激励励作用。（2）如给给予机会，人人们会借工工作以满足足这些需求求；成熟的的人并非天天性懒惰，只只当享有自自主权时，他他们所具有有的潜能才才会发挥出出来。（3）员工工在教育、才才能和专业业上的水准准，已提高高到可以贡贡献相

19、当多多知识的程程度，而这这些知识常常非上级主主管所知晓晓。（4）组织织正面临日日趋复杂且且更多挑战战性的情况况，已非旧旧式集权化化、权威式式的管理所所能应付，组组织的生存存与成长有有赖于各阶阶层人员的的更加努力力与更多创创造性。从从前的管理理对创造性性从不加鼓鼓励，这种种作风必须须及时扭转转过来。（5）如由由人们自己己决定目标标，他们将将更卖力工工作，以满满足其高层层次的需求求，并作更更大承诺，而而干得更好好。尤其是是具有高度度成就感的的员工会设设定明确的的有适度风风险且具有有挑战性的的目标，比比上级原想想要他们设设立的目标标高出很多多。（6）个人人的承诺与与成长并不不能由高阶阶层主管以以命令

20、来达达成，必须须由个人自自我启发；高级层人人员的主要要责任乃是是建立一种种得以激励励士气的组组织气候。（7）主管管人员之绩绩效指标，最最好是看其其属员在能能力、进取取心和绩效效方面的成成长如何。推行步骤骤目标管理的的推行，最最要下功夫夫的为如何何促进并对对上下级之之间的例行行工作目标标与特定目目标获取共共同了解。1.属员的的提议第一步骤通通常是由属属员对未来来的一年拟拟出例行工工作目标与与特定目标标，提出书书面说明，其其中对如何何衡量目标标达成的程程度应详细细说明。如如此，属员员对决定用用什么基准准以评估自自己的绩效效，可有较较大的主张张。2. 上下下协商次一步骤乃乃是根据属属员的提议议，由上

21、下下两人会谈谈、协调以以达成书面面协议。下面参考一一份美国企企业的目标标说明书。技术销售代代表的具体体目标背景：本地区以印印州及依州州为范围，拥拥有约4220 家在在过去3 年中往来来的客户。预预计今年（1979）总销售额可达约480 万元，其中约40来自4 家主要客户，估计今年内向我们订货一次或多次的客户共有310 家。本地区销售的主要产品为DMT、RDP 及硫酸，主要供塑胶工业之用。1979 年销售目目标：本地区明年年全年122 个月的的生产总值值应达约5540 万万元。1980 年Marsshalll Greeenbaaum 的的具体目标标：（1）为DDMT、RDP 争取更多多客户，以以

22、求分散在在塑胶工业业市场的竞竞争风险。当当本年首次次订购DMMT 及RDP 的新客户户数达到55 家时，此此一目标即即谓达成。（2）改善善我们给与与4 大客户户的特权，致致使持续性性的竞争不不致削减这这几家重要要客户，在在总营业额额中所占的的比率。另另能为此44 家客户户中的2 家规划实实验室专案案计划时，此此一目标即即谓达成。（3）在以以往3 年内未未向我们采采购的公司司，约有775 家之之多，扩展展并改善与与各家间的的业务关系系。若能为为其中100 家公司司对采购抉抉择有发言言地位的115 位高高级主管做做了些义务务性服务，进进行友善的的社交接触触，此一目目标即谓达达成。（4）增加加本人与

23、顾顾客间的人人际接触次次数，尤以以与4 大客户户以外的顾顾客为优。在我7 月月1 日开始始旅行前，妥妥为修订访访问客户的的旅行计划划，并能按按照进度实实施，此一一目标即谓谓达成。（5）增加加对中型公公司的老客客户和有希希望的新客客户的营业业额。此一一目标符合合下列情形形时即谓达达成：达到19980 年年各项总销销量目标。此类客户户所增营业业额足使其其销货收入入增加5，即相相当于销货货收入的665。（6）改进进本地区获获利较多而而具“成长性”的化学品品销售额与与基本化学学品销售额额间的比率率。当“成长性性”化学品占占总销售额额的百分比比自65增至至70时，此此一目标即即谓达成。（7）降低低所能控

24、制制的直接销销售成本，以以获取本地地区的最佳佳利润。当当年终报告告中所列的的每月平均均耗费不超超过相当地地区（在形形态营业额额和地域面面积各方面面相当者）同同样统计数数字的平均均数额时，此此一目标即即谓达成。（8）决定定是否宜在在依州南部部增设几家家经销商，以以谋求使用用本公司产产品的人数数出现稳定定性增加。若是在4 月1 日以前前，能取得得有关指派派经销商的的明确政策策，并对支支持该一政政策的经济济情况有了了适当了解解，此一目目标即谓达达成。（9）获得得天然气工工业的广泛泛知识，此此一工业虽虽非本地区区在销量方方面最具有有发展潜能能者，但却却是本地区区获利最高高的工业。当当我能向他他们提供一

25、一项或多项项基本新观观念（不论论是个人研研究所得或或是与技术术服务实验验室共同发发展所得）时时，此一目目标即谓达达成。（10）精精通有关使使用RDPP 的全部部知识（该该项产品在在本地区的的顾客家数数居第三位位）。若在10 月1 日前，在在技术服务务实验室接接受过一项项为期不少少于3 整天的的密集训练练计量，此此一目标即即谓达成。3.检讨与与查核目标说明书书应是一项项工作文件件，不需长长久保管。最最好把它放放在自己办办公室抽屉屉内，或在在办公室墙墙壁上展示示，让主管管与属员能能随时阅览览。工作进进度应该时时常检讨，不不要等到年年度结束才才作查证，以以免错过及及时改进的的良机。实实施目标管管理最

26、感困困难的是：由何人在在发动时期期或过程中中检查与讨讨论？多久久检讨一次次？目标管管理目的之之一是在培培植属员的的单独作战战能力，亦亦即必须让让属员自己己达成目标标，而不需需像传统管管理那样，时时常向上司司请示与报报告工作情情形。如主主管因过分分关心而作作过多的查查核时，反反会破坏目目标管理的的整合本质质。理想的的情形是由由属员主动动与其主管管保持联系系，并寻求求必要指示示。重要的的是双方面面自然、随随时地利用用机会检讨讨各项目标标的达成进进度。推行困难难目标管理的的哲学是与与其对于个个性的假设设具有激励励的作用与与创造性。不不幸的是，不不大可能适适用于所有有的情况与与所有的人人；即使可可能，

27、在应应用上也颇颇为困难。1.不信任任犹如其它的的参与管理理方式，目目标管理对对人类动机机作了乐观观的假设：大多数人人都具有权权威、自主主、才能与与成就等需需求，即他他们可以通通过工作而而满足这些些需求。可可是，在传传统的权威威主义下根根深蒂固的的习惯，造造成中下阶阶层人员并并不热衷于于目标管理理。他们对对高阶层主主管早已不不加信任，认认为主管人人员只不过过是玩弄新新花样，企企业诱使他他们设定较较高目标，逼逼迫他们更更卖力工作作而已。他他们可能觉觉得，应将将目标设定定到不切实实际的高度度，以让高高阶层的主主管拒绝。于于是，整个个的关系就就形成敌对对的情势，低低阶层人员员企图对高高阶层隐瞒瞒他们真

28、正正的实力，费费劲追求的的是些可被被接受的最最低目标。在在这种歪曲曲的情况下下，属员绝绝不会对理理论上他们们所设定的的各项目标标作任何承承诺。因此此，全盘皆皆成虚假。况况且，目标标管理企求求目标的回回馈，使人人可藉具体体评价基准准而知自己己的成果，毫毫不含糊，不不靠主观的的判断，也也不用猜疑疑。此一作作法假设人人们都真想想知道他们们做得好不不好，这对对具有高度度成就感的的人可能是是真的，许许多其它的的人就未必必真想知道道，除非他他们在工作作上表现得得很好。大大多数的人人不想知道道令人不快快的事，宁宁可糊涂。要避免这些些不利结果果，目标管管理不应互互作比较，也也不应为每每个人评定定等级。尽尽可能

29、地要要使每个人人感觉自己己是在和自自己竞争。他他的目标只只应单单是是他的，并并也只应以以其目标和和实绩的比比较为基础础而作评价价。2.憎恨强强迫目标管理有有时会被最最高阶层用用来改正其其错误的行行为或改革革其组织气气候。这种种情形就产产生了矛盾盾：一套不不要指挥的的制度却采采用权力的的方法求其其实施，其其无效可想想而知。如果属员觉觉得推行目目标管理是是在给他们们压力，他他们可能只只是在做表表面工作，填填填表格，然然后置之不不理。目标标管理制度度可能成为为一项演练练，使大家家所投入的的时间少得得不能再少少，因为对对此方案无无人作任何何承诺，主主管人员只只看眼前的的事情，并并不顾到长长期目标；他们

30、只做做一些头痛痛医头般的的抉择而已已。高阶层层既无信誉誉，属员对对上级也愈愈来愈不信信任。高阶层对目目标管理制制度之进行行，按其哲哲学观念必必须在组织织内预作意意见的沟通通。必须证证明采用目目标管理是是出乎自愿愿；所采行行的程序是是真实而有有效。此外外，也可邀邀聘一位顾顾问来协助助各级主管管来推行。在在举行主管管与属员间间的初步目目标会谈时时，如有这这样一位第第三者参加加更可能发发挥作用。3.抗拒性性就短期而言言，目标管管理象其它它要求参与与的作法一一样，可能能很耗费时时日。若与与权威式由由上而下的的计划控制制相比，目目标管理是是一种最深深奥的双轨轨沟通过程程：就是在在相互尊重重的情况下下，彼

31、此交交换意见。这这种来回讨讨论所耗的的时间要比比单线指令令多得多。四、专门化化、人性论论、授权和和目标管理理有人认为目目标管理是是人群关系系（或称人人性论）学学说的产物物，事实上上这种直接接的认定很很肤浅，因因为目标管管理是实施施授权理论论，不仅基基于人性论论同时也是是基于专门门化之机械械效率论。目目前最有效效的管理方方法不是纯纯人性论，也也不是纯专专门化之效效率论，而而是人道主主义与效率率主义混合合物，所以以在此，我我们应对专专门化、人人性论、授授权、及目目标管理等等关系加以以了解。专门化与与管理成效效管理学及应应用的目的的在于提高高各种资源源运用的成成效，所以以成效一词词一直是所所有管理学

32、学者及实行行家所关切切的重心，不不同的人从从不同的范范围对它曾曾有不同的的衡量定义义。20 世纪纪的早期科科学管理（Scientific Management）派人士一直以为要提高企业员工的工作成效必须实行工作专门化，使每个人专注于某一狭小范围之内工作。他们认为专门化可以增加工作熟练程度，而收事半功倍的效果。要求专门化，就得把一系列的工作划分成不同的范围，由不同的人负责，然后综合起来，所以，专门化与分工（Divisi0n0f W0rk）及合作（C0- 0perati0n）成为一物的两面，因要专门化必须分工，但要求一件事情完成，则必须各个专门化的人合并起来。为了把工作作划分成最最理想的分分工与专

33、门门化范围，动动作与时间间研究的工工业工程技技术应运大大兴：随之之，大规模模生产的装装配线技术术也出现，机机械化操作作及自动化化控制也随随后被应用用于许多行行业。这些些看似非管管理性工作作（或称技技术作业性性工作）其其实也是基基于提高效效率及专门门化的管理理思想。这种最早期期的管理理理论（指专专门化）到到目前仍然然被广泛的的应用着，因因为人们的的精力时间间都有限，而而各种工作作反复甚多多，所以专专精于小范范围的工作作以求取“事半功倍倍”的成效是必必要的管理理实务。人性论与与管理成效效专门化方法法被用来实实现经营成成效之后，许许多人士（大大多属于“科学管理理”派之早期期人士）就就偏重于如如何改进

34、工工作的实体体环境及方方法，以求求成效提高高之道。大大家竞相重重视物质环环境的结果果，终于产产生忽略人人性欲望、小小群体关系系、领导方方式、意见见沟通等等等非物质（实实体）环境境。于是在在19300 年左右右的人群关关系（Huuman Relaati0nns）派人人士，在实实验研究之之后，提出出新看法，认认为重视人人性面才是是提高管理理成效的最最佳途径。所所以在其后后的岁月里里，技术性性的目标管管理较受重重视，因为为它帮助他他们设定在在其后的岁岁月里，人人性论成为为管理学上上的主要理理论之一。比比较进步的的公司在管管理实务上上，确实除除了奉行专专门化方法法外，还设设法把人性性论的技术术也灌注进

35、进去，使现现代化的管管理原则建建立于两大大支柱之上上，此两支支柱就是分分工与专门门化及人性性论。此两两大支柱的的形成及采采用，使人人类的生活活形态向前前推进一步步，既可免免除机械零零件式的无无聊生活（专专门化的极极端现象），又又可免除人人情世故、清清官难断家家务事的无无效率方式式（人性论论的极端现现象）。使使得我国圣圣贤所称的的“王道之治治”及“中庸之道道”的理想得得以实现。授权与目目标管理在专门化与与人性论两两大原则之之下，有许许多管理思思想及技术术相继出世世，帮助经经理人员在在企业机能能与管理机机能的大范范围下进行行决策、资资源运用及及协调的工工作。其中中对各阶层层管理人员员比较重要要的是

36、管理理思想授权权（Dellegatti0n）与与目标管理理（Mann-ageementt by 0bjeectivve）。所谓授权是是上级的人人员把因组组织上的职职位所得到到的决策权权力分授给给部属，以以利任务之之完成。因因为组织结结构通常含含有许多层层次，所以以此处所称称的上级人人员及部属属是指许多多相对立的的人们而言言。上级人人员把做事事、用人、用用钱、使用用设备、对对外交涉等等等的权力力分给部属属时，其目目的是要部部属帮助他他完成该职职位所应尽尽的责任，因因为他本人人精力及时时间都有限限，所以必必须分工一一下，除了了分工的原原因之外，上上级人员的的授权行为为还含有鼓鼓励下级人人员主动向向

37、上奋进的的人性论道道理。依据据人性分析析，一般人人都愿被重重视及被重重用，所以以把权力与与任务分授授给部属乃乃是重视及及重用的表表现。除了分工及及重视部属属的人性外外，授权的的实施尚可可缩短意见见交流（或或情报传递递）的时间间与提高其其精确度，而而改进各种种决策的品品质。所以以在组织行行为里，授授权程度越越高的管理理措施，越越能提高管管理成效。为了实施授授权的理论论，在管理理实务上有有所谓“目标管理理”、就是以以目标作为为一切管理理部属行为为（如组织织、用人、指指导、控制制）的中心心。换言之之，在要求求部属在某某段时间内内完成某种种程度的成成就之前，必必须设定目目标以为将将来行动方方向、速度度

38、及配合的的准则。如如此，一则则可让部属属了解到底底上级要求求的程度是是如何，而而利自我控控制；二则则可使上级级知道到底底曾经要求求部属做到到何种程度度，以利事事后的纠正正及奖惩标标准。假设设没有具体体的目标，大大家日日处处于毫无头头绪、六神神无主、打打滥仗的情情况中，不不只浪费资资源，并且且无法使上上级及下级级得到“胜利而愉愉快”的心理享享受。目标设定之之后，就成成为授权的的根据，因因为部属为为了达成目目标内的任任务，自然然需要在用用人、用钱钱、用设备备、做事，以以及对外交交涉及协调调的权力。所所以要实施施授权的观观念时，设设定合理，具具有衡量性性，及具有有鼓励性的的部门、单单位，甚至至个人目

39、标标是最基本本的方法。目标设定的的内容很广广泛，最大大的可谓是是达成某种种程度的利利润（率）及及投资报酬酬（率）。其其次一点的的可谓是在在某种成本本限额内达达成某种事事项，如销销售额多少少、生产额额多少、佣佣工多少、新新产品多少少等等。最最小范围的的目标可谓谓是在某时时间内完成成某种确定定工作，而而不必论及及成本或利利润。一般般常用以表表达目标的的工具有部部门或单位位的计划书书、工作进进度表、工工作分配表表、工作配配额或工作作标准、工工作说明书书（个人）、职职责说明书书（单位管管理）以及及部门的预预算。目标管理观观念的实行行困难处不不在于抽象象目标的有有或无，而而在于目标标的确定是是经由何种种

40、方式、应应用何种预预测资料及及技术、以以及如何衡衡量将来达达成程度的的方法。当当涉及此等等问题时，目目标管理已已经从观念念性的知识识进到技术术性的知识识。目标和目标标体系目标是企业业的预期成成果。一、目标的的含义和性性质目标的性性质目标是目的的或宗旨的的具体化，是是一个组织织奋力争取取达到所希希望的未来来状况。具具体地讲，目目标是根据据企业（组组织）宗旨旨而提出的的企业（组组织）在一一定时期内内要达到的的预期成果果。从管理学的的角度看，企企业（组织织）的目标标具有独特特的属性，因因而在制定定目标时，必必须把握好好目标的这这些属性。1.目标可可以分为突突破性目标标和控制性性目标。前前者是指使使生

41、产水平平或经营活活动水平达达到前所未未有的水平平；后者是是指使生产产水平或经经营活动水水平维持在在现有水平平。例如，某某厂产品的的废品率在在15左右右，在计划划中要提高高工作质量量，使废品品率降到110。这这个10就叫叫突破性目目标。2.目标的的纵向性（即即目标是分分层次的）。从从组织结构构的角度来来看，组织织目标是分分层次、分分等级的。我们还可以以进一步将将组织目标标简化和概概括为三个个层次：环境层社会加于于组织的目目标。例如如企业的目目标是：为为社会提供供所需要的的优质产品品和服务，并并创造出尽尽可能多的的价值：组织层作为一个个利益共同同体和一个个系统的整整体目标。例例如企业提提高经济效效

42、益、增强强自我改造造和发展的的能力、改改善员工生生活、保障障员工的劳劳动安全，以以及创造文文明的工作作环境等目目标；个人层组织成员员的目标，例例如经济收收入、工作作丰富化、兴兴趣爱好、荣荣誉和成就就感等。将组织目标标划分为三三个基本层层次，有助助于搞清影影响目标制制定的各种种因素，以以及当各种种因素相对对力量发生生变化时对对组织目标标制定的影影响，例如如，经济体体制改革使使人们选择择职业的自自由度增大大，这就促促使企业为为了吸引人人才和稳定定员工队伍伍，必须在在制定企业业目标时，更更注意考虑虑诸如增加加员工的收收入、使工工作内容丰丰富化、改改善员工的的生活条件件以及帮助助员工实现现个人成就就等

43、方面的的问题。将组织目标标划分为三三个基本层层次，还有有助于深入入分析各层层目标之间间的矛盾，并并进一步认认识各层次次目标之间间取得和谐谐一致的可可能性与必必要性。以以企业目标标为例，环环境层与组组织层的一一致性表现现在：一方方面社会的的发展依赖赖于企业的的效率和贡贡献；另一一方面企业业必须实现现自己的宗宗旨，向社社会提供有有经济价值值的产品或或服务，并并承担起提提供就业、保保护环境等等社会责任任，这是企企业取得经经济效益的的前提和基基本途径。环环境层目标标的实现程程度，直接接影响到组组织层目标标的实现效效果。但是二者之之间也存在在矛盾：一一方面存在在着企业只只顾自己眼眼前利益而而损害国家家和

44、社会利利益的倾向向；另一方方面，也存存在着国家家和社会在在利益分配配中“拿走”得过多，企企业负担过过重，无力力进行自我我积累和发发展的问题题。可见，要要使得企业业目标中环环境层与组组织层得到到和谐一致致，既取决决于企业的的认识，也也取决于国国家的政策策。企业目标的的组织层与与个人层之之间，也存存在着如何何取得最人人的和谐一一致的问题题。企业的的组织层目目标是其成成员共同利利益的体现现。在今天天的社会中中，个人要要实现自己己的目标，必必须参加到到某个组织织中去，也也就是说，他他们必须作作出最低限限度的“牺牲”，交付出出个人行为为的自我控控制权，必必须愿意为为一个组织织的目标作作出贡献。从从这个意

45、义义上说，组组织目标的的实现是个个人目标实实现的前提提，个人目目标只能是是在实现组组织目标的的过程中得得到实现。这这是组织目目标与个人人目标取得得和谐一致致的基础。但但是，个人人为组织目目标作出贡贡献的意愿愿的强度和和时间分布布却是变动动的，因为为它受到个个人所感受受到的满意意程度的影影响。最早早对这一问问题进行系系统研究的的是美国管管理学家切切斯特I巴纳德。个个人目标和和组织目标标的不一致致，导致巴巴纳德提出出他的“效果”和“效率”两分法。他他认为，一一个正式组组织是一个个协作系统统，它要有有一个目标标或目的，如如果协作是是成功的，达达到了目标标，这个系系统就是有有效果的：而效率则则不同，效

46、效率是指个个人目标得得到满足的的程度。使使组织成员员继续为组组织贡献力力量的程度度，是他们们个人感到到满意或不不满意的一一种函数。如如果他们的的个人目标标得不到满满足，他们们就会停止止贡献力量量或退出该该组织。从从他们的观观点来看，这这个组织就就是无效率率的。如果果一个组织织是无效率率的，它就就不可能是是有效果的的，因而不不能继续存存在。在巴巴纳德看来来，这是组组织理论的的一条普遍遍原则。巴巴纳德的上上述观点有有一定的可可取性。组组织目标与与个人目标标的矛盾以以及二者之之间取得最最大限度和和谐一致的的必要性，是是“目标管理理”产生的主主要起因之之一。3.目标的的网络化。组组织中各类类、各级目目

47、标构成为为一个网络络，网络表表示研究对对象的相互互关系。一一个组织的的目标通常常是通过各各种活动的的相互联系系、相互促促进来实现现的。所以以，目标和和具体的计计划通常构构成为一个个网络。目目标和计划划既然构成成为一个网网络，它们们就很少表表现为线性性的方式，即即目标与目目标之间左左右关联、上上下贯通、彼彼此呼应，融融汇成一个个整体。正因为目标标和计划是是按一定的的网络的方方式互相连连接的，因因此要使一一个网络具具有效果，就就必须使各各个目标彼彼此协调，互互相支持，互互相连接。4.目标的的多样性。一一个组织的的目标具有有多样性，即即使是组织织的主要目目标，一般般也是多种种多样的。例例如，对工工商

48、企业来来说，通常常要在8 个主要方方面设立目目标，它们们是：市场地位位；创新和技技术进步；生产率；物质和财财力资源；利润率；主管人员员的绩效和和发展；员工的工工作质量和和劳动态度度；社会责任任。每一个个方面都还还有更具体体的目标，例例如利润率率方面，就就至少应有有销售利润润率、资金金利润率、投投资报酬率率等目标。然然而，尽管管组织的目目标是多种种多样的，组组织除了主主要目标方方面之外，还还有一些次次要的目标标，但并非非目标越多多越好。相相反，应当当尽量减少少目标的数数量，尽量量突出主要要的目标。组织目标的的多样性除除了体现在在主要目标标和次要目目标方面之之外，还体体现在组织织当中既有有明确目标标，也会有有模糊目标标。般来说说，管理目目标应当越越明确越好好。明确的的目标既有有利于计划划，又有利利于控制。但但任何事情情都有其另另一面。当当不能没有有目标，又又不宜规定定具体目标标时，提出出一种模糊糊的目标也也许更好。例例如，治理理整顿期间间，国务院院提出的“要使19889 年的的物价总指指数明显地地低于去年年”就是一个个很典型的的例子。它它显然比明明确规定11989 年物价总总指数的具具体数字要要主动得多多，合理得得多。评价价模糊目标标是否实现现的标准也也不同于明明确目标，它它是一种满满意标准，是是一种