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1、员工职业通道和晋升管理办法 A.B.C. XXXX有有限公司D. 员工职业通通道和晋升升管理办法法(试行)E.F. 第一章 总总 则第一条 为为加强和规范范公司员工工职业晋升升管理,引引导员工职职业生涯发发展的途径径和方向,确确立员工职职业生涯与与公司发展展相统一的的晋升体系系,特制定定本办法。第二章 岗岗位序列和和层级第二条 岗岗位序列以以及层级根据公司特特点,将公司管理和和技术两大大职类可设设立的岗位位,归集为为三大岗位位序列,即即管理序列列、项目管管理序列和和技术序列列(如图一一所示)。管理序列:主要包括括业务支持持部门(企企业发展、人人力资源、财财务、行政政、生产管理理和经营等等)的岗
2、位位。项目管理序序列:主要要包括从事事项目管理理工作的岗岗位。技术序列:主要包括括直接参与与设计或其其它从事与与技术直接接相关工作作的岗位。所有的岗位位序列划分五大层层级:辅助助人员层、专专业人员层层、主管层层、部门经理理层、总监监层、经营层。在在每个层级级中,又包包含若干岗岗位。其中中辅助人员员层、专业业人员层、主主管层统称称为操作层层,部门经经理层、总总监层统称称为经理层层。第三条 职职业发展路路径员工职业发发展路径包包括纵向的的职级晋升升和横向的的跨序列拓拓展。通过过纵、横向向的发展,丰丰富员工职职业发展的的通道,使员工工获得更多多的发展机机会。岗位序列发发展路径图图(见下页页)注:、岗
3、岗位序列分分为:管理理序列、项项目管理序序列以及技技术序列(如如上图所示示),经营层的的岗位不归归属于某一一个序列。2、为方便对应,括号中的文字为目前管理部门岗位对应名称。1、纵向发发展纵向发展主主要指公司司内部职级级的晋升路路径。公司司鼓励员工工努力工作作并提升自自己的能力力水平,在在上级职位出现空空缺或员工工个人能力力获得较大大提升时,公公司考虑员员工的发展展意愿,结结合员工本本人能力特特点和公司司对人才的的需求状况况,帮助员员工规划个个人发展方方向。管理理人员沿管管理序列的的提升意味味着员工享享有更多的的参与制定决策的权权力,同时时也需承担担更多的责责任;专业业技术人员员沿项目管管理或技
4、术术序列的提提升意味着着员工具有有更强的独独立性,更更高的能力力,同时拥拥有更多从从事专业活活动的资源源。三大岗位序序列中各个个晋升层级级职责以及及资格的总总体定义如如下(具体体晋升资格格详见任职职资格列表表),其中中工作经验验指从学校校毕业后从从事本专业业的最低工工作年限要要求;司龄龄指在本公公司担任本本岗位下一一层级岗位位的最低工工作年限要要求(如高高级专员的的司龄要求求2年,指指的是担任任专员岗位位至少两年年的候选人人才有资格格参与高级级专员的晋晋升)。管理序列描描述岗位层级名名称主要角色工作经验司龄职称专业人员层层助理专员不独立负责责某一业务务模块工作作,或负责责某一业务务模块中的的部
5、分工作作;需要在在专业人员员或高级专专业人员的的指导下,开开展局部或或初级的信信息收集以以及分析工工作1年初级专员能通过发挥挥专长在某某一业务领领域独立工工作,但熟熟练程度有有进一步提提升空间3年2年中级高级专员具有该领域域较为丰富富的经验和和技能;在在某一领域域独立开展展工作,并并能够对本本领域内其其他专业人人员提供一一定的技术术指导5年2年高级主管层主管具有该领域域丰富的经经验和娴熟熟的技能分配协调并并指导本领领域专业人人员开展工工作并对其其工作成果果进行审核核5年2年中级助理主任对部门业务务整体比较较熟悉;可可以承担某某些重要或或较难的职职责,作为为部门后备备干部培养养5年2年中级部门经
6、理层副主任分管本部门门部分领域域业务工作作协助部门负负责人进行行部门综合合管理工作作8年2年中级部门负责人人制定部门工工作计划并并监督执行行;全面负责本本部门综合合管理工作作8年2年高级总监层职能总监参与集团公公司战略的的制定;在在集团公司司范围内制制定和执行行符合公司司愿景、文文化和长期期业务目标标的本专业业发展战略略10年3年高级(注:专员员和高级专专员都有资资格晋升到到主管层)项目管理序序列岗位层级名名称主要角色工作经验司龄职称专业人员层层助理设计师师承担项目管管理中的一一般性工作作1年初级设计师负责分项工工程的管理理5年2年中级高级设计师师负责项目的的技术、质质量管理审批技术方方案培养
7、技术人人才8年2年高级主管层项目经理能够作为项项目的第一一负责人,组组织并实施施中小型项项目的具体体实施计划划6年2年中级职称或或二级建造造师高级项目经经理能够作为项项目的第一一负责人,组组织并实施施一般项目目的具体实实施计划8年2年高级职称或或一级建造造师部门经理层层副主任担任重大项项目的项目目经理制定、优化化操作规程程和流程监控项目进进度和质量量,控制回回款8年2年中级部门负责人人制定部门发发展规划加强客户关关系维护负责部门内内综合管理理10年3年高级(注:设计计师和高级级设计师都都有资格晋晋升到主管管层)技术序列描描述岗位层级名名称主要角色工作经验司龄职称专业人员层层助理设计师师参与项目
8、的的一般性设计计,需要在在他人的指指导下完成成工作1年初级设计师能够独立承承担某一专专项设计任任务3年2年中级高级设计师师在某一专业业领域比较较资深,能能够独立承承担或指导导其它设计计人员承担担某一模块块较为复杂杂设计任务务5年2年高级主管层副主任工程程师能够作为专专项模块的的第一设计计负责人或或担任中小小型项目项项目经理协助部门负负责人进行行部门内部部管理工作作5年2年中级部门经理层层主任工程师师能够担任大大中型项目目的项目经经理承担部分技技术发展职职责协助部门负负责人进行行部门内部部管理6年2年高级副总工程师师担任大型项项目负责人人负责部门内内部项目整整体协调,方方案审核、质质量监督等等协
9、助总工程程师发展技技术优势、提提升技术水水平,培养养技术人才才全面负责部部门综合管管理8年2年高级总监层技术总监担任特大型型项目负责责人承担某一领领域的技术术、质量管管理工作,发发展技术优优势、提升升技术水平平、培养技技术人才参与制定公公司的整体体技术发展展战略10年3年正高(注:设计计师和高级级设计师都都有资格晋晋升到主管管层)2、横向发发展员工除了在在本岗位序序列内按照照岗位层级级的要求晋晋升外,对对不同的序序列之间,考考虑到员工工的不同发发展意愿,公公司也提供供跨序列拓展展的平台和和机会。主主要以内部部调配和招招聘方式体体现。第三章晋晋升方法第四条 适适用范围本晋升办法法适用于主主管及以
10、下下层级的晋晋升;部门门经理及以以上层级的的晋升,由由经营层或或董事会按按公司相应应规定或章程程执行。第五条 晋晋升资格设设定员工晋升分分为三个不不同层次:岗位内晋晋升、层级级内晋升和和跨层级晋晋升。1、岗位内内晋升同一岗位内内的晋升,指指同一岗位位不同等级级的晋升,如如辅助人员员从初级到到中级、高高级的晋升升,如设计师师从二级到到一级的晋晋升等。晋升条件件主要为任任职年限和和绩效考核核。原则上上同一岗位位不同级别别的最低任任职年限为为两年,年年度绩效考考核良好及及以上。满满足此要求的,即可申请晋升岗位级别。2、层级内内晋升层级内的晋晋升,指同同一层级不不同岗位的的晋升,如如专业人员员层中设计
11、计师晋升高高级设计师师,如助理理专业晋升升专员等。晋晋升条件需需符合晋升升资格的门门槛值以及及相应的绩绩效表现要要求。(1)晋升升资格的门门槛值具体包括的的项目有:学历、专专业背景、工工作经验、司司龄、职称称和参加过过的相关培培训(详见见任职资格格列表)。(2)绩效效表现要求求即年度绩效效考核得分分,由员工工的直接上上级按照公公司的绩效效考核要求求对员工进进行考核,一一般要求考考核结果为为90分以上上。3、跨层级级晋升跨层级晋升升,指不同同层级的晋晋升,如从从副主任工工程师晋升升主任工程程师,即从从主管层跨跨至部门经经理层。(1)主管管层到部门门经理层的的晋升主管层到部部门经理层层的晋升,候候
12、选人应同同时满足以以下要求:符合晋升升门槛值;绩效考核核连续两年年不低于990分;本部门负负责人推荐荐或主(分分)管领导导提名;通过晋升升考核。(2)专业业层到主管管层的晋升升专业层到主主管层的晋晋升,候选选人应同时时满足以下下要求:符合晋升升门槛值;绩效考核核连贯两年年不低于990分;本部门负负责人推荐荐或主(分分)管领导导提名;通过晋升升考核和院评估委委员会评估估。(3)辅助助层到专业业层的晋升升辅助层到专专业层的晋晋升,候选选人应同时时满足以下下要求:相关专业业本科毕业业一年以上上,并取得得学位证书书; 取得相应应专业助理理级职称;担任辅助助岗位工作作年限不少少于3年;参与过项项目的设计
13、计工作,并并获得好评评;绩效考核核连续两年不低低于90分分;通过院组组织的资格格考试和院评估委委员会评估估。第六条 评评估委员会会的组成由部门经理理层及以上上人员组成考考评专家库库,每次评估估委员为779人,由由人力资源源部门在考考评专家库库中抽取。考评专家家实行回避避制,评估估委员会和和申请晋升升员工可提提请考评专专家回避。人员层级评估委员会会人员组成成比例经营层(含含主分管院院领导)部门经理层层辅助层到专专业层40%60%专业层到主主管层60%40%第七条 评评估委会的的评估标准准和方法评估委员会会按照拟任任岗位的能能力要求,对对被评估人人的能力进进行评分。分分值分为:优秀、合合格、不合合
14、格三档。(每每档的定义义详见附件件)。评分后,人人力资源部部门综合评评估委员会会对所有候候选人的总总分进行计计算、排序序。其中优优秀为11分,合格格不加分不不减分。有有出现某项项能力不合合格者,则则直接退出出晋升。评估委员会会需考虑到到实际工作作需要与岗岗位空缺情情况提出晋晋升名额和和候选人建建议,报经经营层确定定。评估委员会会委员打分分表以及晋晋升评估推推荐表详见见附件二至至四。第八条 岗岗位能力的的定义根据企业特特点,公司司岗位能力力分为三个个方面:核核心能力、领领导能力和和技术能力力。能力名称定义能力细项适用人群评估标准核心能力又叫做公司司价值观,是是指符合公司价值观观的、所有有员工都需
15、需要的关键键行为准则则诚信求是客户导向团队合作不断学习有效执行全体岗位不合格、合合格、优秀秀领导能力区分未来领领导者的关关键能力 ;反映的的是高绩效效的领导(高高管、部门门经理、主主管)在组组织的不同同层面如何何行事团队建设影响力决策能力大局观人际意识主管层部门经理层层不合格、合合格、优秀秀技术能力是指能够有有效的完成成具体某类类工作所需需要的知识识和技能 各个职务序序列的技术术能力有所所不同本职务序列列岗位不合格、合合格、优秀秀(注:各个个能力细项项以及评估估标准的定定义详见附附件一)第九条员员工晋升流流程1、晋升时时间员工晋升工工作每年组织一次,一一般结合年年终绩效考考评进行;对于临时时的
16、岗位空空缺晋升,则则视具体情情况而定。2、岗位内内晋升辅助人员和和专业人员员的岗位内内晋升,由由部门负责责人推荐符符合任职年年限条件和考核核要求的人人员,填写写岗位内内晋升申请请评估表(见见附件二),并并报人力资资源部门复复核。人力力资源部门门根据复核核情况提出出晋升意见见报总经理理审批。3、层级内内晋升主管层及以以下的层级级内晋升,由部门门负责人对对部门内人人员分别按按照任职年年限或任职职资格的门门槛值和绩绩效要求进进行筛选,从从中选拔符符合要求的的候选人,填填写层级级内晋升申申请评估表表(见附附件三),报报人力资源源部门复核核。人力资源源部门主要要负责复核候选人人是否符合合拟晋升岗岗位的基
17、本本要求(即即门槛值)。人力资源部门根据复核情况提出晋升意见提交给主(分)管领导和总经理审批。 4、跨层级级晋升跨层级的晋晋升首先需需要考虑公公司的业务务需要以及及部门的岗岗位空缺情情况,由人人力资源部部汇总相应应信息,并并得到经营营层审批后后,将跨层层级晋升名名额印发至各部部门。(1)辅助助层到专业业层的晋升升,由部门门负责人按按照晋升条条件对部门门内辅助人人员进行筛筛选,从中中选拔符合合要求的候候选人,填填写跨层层级晋升申申请评估表表(见附附件四),并并报人力资资源部门复复核。人力力资源部门门主要负责责复核候选人人是否符合合拟晋升的的基本要求求(即门槛槛值)。通过复核的候选选人,参加加院统
18、一组织织的辅助人人员晋升考考试;考试试通过的人人员经过评评估委员会会评估后报报总经理审批批。(2)专业业人员层到到主管层的的晋升,由由部门负责责人按照晋晋升条件对对部门内专专业人员进进行筛选,从从中选拔符符合要求的的候选人,填填写跨层层级晋升申申请评估表表(见附附件四),并并报人力资资源部门复复核。人力力资源部门门主要负责责复核候选人人是否符合合拟晋升的的基本要求求(即门槛槛值)。通过复核的候选选人,报主(分)管管领导的审审核和提名名后,参加加晋升考试试。考试通通过的人员员经过评估估委员会评评估后报总总经理审批批。(3)主管管层到经理理层的晋升升,原则上由由部门推荐荐或主(分分)管领导导提名,
19、填填写跨层层级晋升申申请评估表表(见附附件四),报报人力资源源部门复核。人力资资源部门主主要负责复复核候选人人是否符合合拟晋升的的基本要求求(即门槛槛值)。通过复核的候选选人,报主主(分)管管领导审核核后参加晋晋升考试。综合推荐和考试情况,人力处提出拟任意见报院经营层审议、总经理审批。第十条 晋晋升流程图图1、岗位内内晋升流程程部门负责人审核推荐晋升申请评估表人力资源部门审核总经理审批晋升通知 2、层级内内晋升流程程4部门负责人审核推荐晋升申请评估表人力资源部门复核主(分)管领导审核总经理审批晋升通知 3、跨层级级晋升流程程部门负责人审核推荐晋升申请评估表人力资源部门复核主(分)管领导审核或提史晋升考试晋升通知部门推荐和主(分)管领导提各辅助人员到专业人员主管到部门经理部门负责人审核推荐专业人员到主管经营层审议晋升委员会评估辅助人员到专业人员主管到部门经理专业人员到主管总经理审批第四章 附附 则第十一条 本办法自自公布之日日起实施。第十二条 本办法由由公司人力力资源处负负责解释。第十三条 本办法未未尽事宜,由由公司人力力资源处提提出解决方方案,报总总经理批准准后实施。
限制150内